海鸥表的生死轮回
　　
　　中国钟表产业的现状是企业过于弱小，就连海鸥自己也没有能力通过资产重组或其他资本运营方式，迅速壮大。这家国产老字号如何破茧？
　　
　　2009年4月2日，瑞士巴塞尔世界钟表珠宝博览会6号馆。
　　受到全球金融危机的影响，中国内地仅有天津海鸥手表集团公司一家企业，以手表制造厂商的身份参加本届展览。
　　一直以来，巴塞尔钟表珠宝博览会是全球钟表和珠宝界的盛事，被誉为“奢侈品中的奥斯卡”，只有具备实力的钟表、珠宝品牌和创新产品才能在这个展会上露面。换句话说，有资格入选参展厂商，海鸥已经取得了荣誉。
　　然而，巴塞尔钟表珠宝博览会有个不成文的规矩：参展厂商所入驻的场馆，是根据各企业不同的实力与影响力而定的。如同金字塔的造型一样，随着场馆号码的减少，入驻的厂商逐渐升级。6号馆入驻的是实力相对较弱，影响力相对较小的厂商。而1号馆中，则汇集了世界钟表行业的最顶尖企业。
　　尽管已经得到国际同行的认可，但天津海鸥手表集团公司总经理王德明并不甘心窝在6号馆。
　　回国后，王德明旋即制订了雄心勃勃的“621计划”：海鸥表要在3年之后，从巴塞尔钟表珠宝博览会的6号展馆进入2号展馆，成为“国际品牌”；要用5-10年时间，进驻1号展馆，成为名副其实的“国际知名品牌”。
　　而在十多年前，海鸥还只是一家连续亏损、濒临破产的企业……
　　
　　末路危机
　　
　　一次瑞士之旅启发了王德明，中国手表行业的出路正是已经被国人淡忘的机械表。
　　20世纪80年代末，世界钟表行业走入误区，认为电子表方便，且计时精准。这种认识最终导致电子表的兴盛。
　　看到了电子表一时的火热，海鸥集团等中国钟表企业也加入了生产洪流。凭借庞大的消费人群，电子表在中国市场着实红火了几年，但是，随着市场的逐渐饱和，不单海鸥集团，整个中国钟表行业的形势也随之一落千丈。
　　亚洲金融危机只是压垮骆驼的那根最后的稻草。1997年，日元先涨后跌的同时，日本电子表产能极度过剩的问题凸显。于是，日本企业开始向国外疯狂倾销电子表。
　　


　　这时候，调任海鸥不久的王德明真正领教了什么叫“生产的越多，赔的就越多。”
　　当时，海鸥生产的电子表每只成本平均在8-9元人民币，最不景气的时候，出厂的价格仅仅维持在4-5元，按照当时海鸥350万只的年生产量，一年就要亏损2000多万元。
　　巨亏之下的海鸥表厂有点惨不忍睹——全厂冬天没钱买煤，无法取暖；职工的工资发不出来还拖欠了员工部分医疗费。
　　从国内手表行业的明星变成天津市的“包袱”，不尽如人意的经营状况，让包括上级领导在内的很多人都认为，海鸥没有希望了。当时，上级单位把下属企业分为两大类，一类是“发展”，一类是“退出”，海鸥表厂被归在需要退出的一类。
　　“中国人做的第一块手表就是海鸥生产的，海鸥曾经是中国手表第一品牌。这么珍贵的牌子，怎么可以在我的手里没了？”这是王德明当时内心的激流。但是，出路何在？
　　一次瑞士之旅启发了王德明——中国手表行业的出路正是已经被国人淡忘的机械表。
　　其实，从生产第一块表开始，海鸥走的一直是机械表路线。只不过，王德明这次要进攻的领域并不是当年“打天下”的低端产品，而是当时国内还没有企业涉及的机械自动表。
　　在瑞士，王德明看到，以机械表为主的瑞士表有文化底蕴、有需求，并且已经抢占了国际高端手表的绝大部分市场，日本生产的机械表当时则占据中端市场，唯一的空档只有一点——日本机械表成本下不来，这给了海鸥一个生存的空间。
　　看准了这个空档，王德明敏感地意识到，转产到中端机械自动表，将是海鸥起死回生的机会。于是，1997年之后的两年时间，海鸥集团的主要任务就是转产。
　　
　　“国退民进”
　　
　　周大福投资海鸥，就是希望中国有一块表能干到世界上去。不管股份多少，海鸥品牌都是天津的。
　　尽管领导给出了相对宽松的底线——允许王德明在接手海鸥后的两年内继续亏损，但王德明明白，不能及时找到资金投入转产，机会将一纵即逝。
　　一位老领导给王德明指了一条“找钱”的途径。
　　当时的天津经委主任给王德明分析，海鸥表厂是亏损企业，又在“退出”之列，通过正常的渠道从银行贷款，根本不可能。要想获得资金，海鸥必须盘活资产——开发海鸥表厂厂房后面的一块空地。
　　在王德明看来，老领导的这个思路，实际上是对自己转产的正面肯定。于是，通过这块土地的招标，海鸥得到了宝贵的资金。
　　正是凭借这点资金，海鸥进行了最初的自动机械表机芯的研发和产品结构调整。经过一年多的调整，1999年，海鸥表研制出了打开市场的第一款自动机械表产品——ST16双历手表。自那之后，海鸥表渐入佳境，每年的销售额以超过20%的速度增长。也是在那之后，伴随着一项项自主专利技术的突破，海鸥表在中国手表业创造了多个佳迹。
　　职工入股是王德明筹措资金的又一个办法。
　　面对企业进一步发展的需求，王德明要求海鸥员工筹资入股。但是，还没有看到更多希望的海鸥员工并没有认识到转产机械表的超前性，也没有人愿意入股冒险。来不及解释，王德明只好一道命令，“强迫”员工出资。
　　而对于运营资金的“把持”，王德明回顾当时的情景认真地说，确实有点“不近人情”——当时对于账面资金，有的部门负责人提出拿出部分资金去清理一些历史欠款，例如医药费等；但是，面对企业暂时的困难，考虑到市场机遇稍纵即逝，王德明还是力排众议地告诉管理团队及全体职工，“资金全部用于产品的研发”，现在想来，当时的思路很实在，企业抓住市场机会发展起来，一切问题自然就迎刃而解。
　　当时的决策，现在看来是正确的。然而在当时，“前途未卜”是众多员工的普遍想法，于是在执行上难免不积极；于是，王德明又开先河的采用经济杠杆来调节，新品研发短期难见效益，就给这部分技术人员加钱；对于管理干部，就减钱，甚至只发生活费，让全体员工从中体会出干群一心、共图发展的决心和信心。
　　就这样，海鸥表在2002年完成了机制转换，职工持有了企业大部分股权。
　　随着时间的推移，要做大做强，海鸥表在资金上仍有些力不从心。于是，发展需求令海鸥走上了股权转让之路。
　　当时，亚洲知名钟表企业香港宜进利集团有意投资海鸥。
　　宜进利老总梁榕对于海鸥的自主研发能力很看好，他对王德明说：“你把你的机芯做好，我在香港把品牌和营销做好，咱们一起把中国的表做好。”
　　王德明原以为，有了顺畅的资金来源和销售渠道，海鸥到了大展拳脚的时候，但是宜进利集团的一次自身失误，连累了海鸥没能振翅。因为购买另一家企业操之过急，宜进利集团的资金链断裂，其名下的海鸥股份再次面临招商。
　　就在这时，2008年，梁榕为海鸥介绍了周大福集团。周大福是郑裕彤家族拥有的私人商业集团，经营珠宝首饰超过77年。
　　在谈判中，83岁的郑裕彤老先生亲口告诉王德明，挣不挣钱，无所谓；周大福投资海鸥，就是希望中国有一块表能干到世界上去。
　　同样的民族品牌意识，令合作的基石更加稳固。
　　股份协议之外，海鸥与周大福还达成其他协议：在提供资金支持的同时，周大福向海鸥注入市场营销理念和经营管理方法，并充分发挥遍及亚洲的营销网络作用，参与制订“海鸥”品牌发展规划，为实现打造“海鸥”中国第一、世界知名的目标努力。总之一句话：要钱好办，要做就做好。
　　接下来，王德明需要操心的只剩下一件事——发展海鸥。
　　
　　专注手表
　　
　　“钟表行业不属于规模经济，不可能进入世界500强。天津的企业，随便找出一家，规模就比海鸥大。”
　　世纪之初，经过几年长足的发展，初具实力的海鸥集团通过资本运作拿下了上海铜材厂、南京手表厂，加上之前分别与大连手表厂、烟台手表厂、石家庄手表厂等进行了资产重组，完善的产业链，构建起了国内最大的手表产业集群。从这一系列的动作可以看出，几次出手，志在钟表。王德明对手表之外的业务兴趣不大。
　　目前的海鸥集团，虽然名义上是一家精密机械加工制造企业，但是这种可以用来做手表也可以用来做其他产品的技术能力，更多的是被锁定在手表制造中。
　　在天津，海鸥即将入驻一家工业园。该工业园以工艺特征定位，叫做精密机械加工工业园。在园区内，海鸥的业务也已经延伸到了电子计算机及附属外设、仪器仪表、照相机（含数码相机）、摄像机、录像机、医用显微手术器械、宝石加工等产业。但是，在海鸥集团2008年超过20亿元的总销售额中，成表业务总销售额为5亿多元，为手表配套的业务更占据主流，上述的那些“其他业务”仅占小头。而且，王德明也明确表示，海鸥没有扩大其他业务的打算，一切为手表主业服务。
　　“海鸥的名字中，有手表两个字，全称是天津海鸥手表集团公司。”王德明解释道。从外表上看，由于业务不止局限在一个产业内，海鸥可以算是集团。但实际上，海鸥的所有工作都是围绕手表这一个主题，因为手表发展的空间太大了，海鸥没有理由舍弃。
　　在王德明的计划中，未来五年，海鸥的发展战略还是以手表为主。这也就意味着，直到王的下一任，海鸥依然要坚持走手表路线。
　　“钟表行业不属于规模经济，不可能进入世界500强。天津的企业，随便找出一家，规模就比海鸥大。但是，这些企业未必能成为天津制造业的名片，但海鸥是。”在王德明的思想中，规模不是最重要的，海鸥的发展靠的是技术，这种技术不仅代表企业的制造水平，也能代表城市、国家的形象，这才是海鸥表独特的商品属性。
　　
　　决战品牌
　　
　　“中国的手表品牌总量太少，虽然产量可以占到世界总量的80%，但是价值只占20%。”
　　矫大羽是一位香港知名私人钟表制作师。2006年，双方合作组建了“天津海鸥-矫大羽工作室”，共同开发制造具有自主知识产权的品牌手表，海鸥也借此多了一条通向国际市场的通道。
　　类似的思路，海鸥尝试了不少。到2008年，除了遍布中国的销售网点外，海鸥亦将销售终端开在瑞士，开在大牌名表的眼皮底下。
　　对于品牌，王德明有一种最朴素的理解：“如果没有自主知识产权的核心技术，就没有品牌可言。”所以，在海鸥的品牌战略上，首先强调的是“质”。海鸥集团的发展也是依据这一思路：注重结构做强，而不是规模做大，压缩低端，稳住中端，进军高端。
　　现在，海鸥的产品结构中，有30%左右的中端产品，而能与瑞士对抗的部分，即价值在三万元以上的高端表，仅仅占不到1%——每年几千只。但就是这不到1%，让海鸥在中国手表业的五大品牌中，几乎成了唯一。对这一点，王德明在得意之余，也有一些担心：“中国的手表品牌总量太少，虽然产量可以占到世界总量的80%，但是价值只占20%。”
　　按照王德明的理解，中国的手表工业真正要走强，应该是走几个联合体共同发展的道路。也就是有几家大企业共存，而不是延续过去几十家竞争的格局。“资产重组便于集中研发和合理分工，品牌可以多一些。”
　　但遗憾的是，中国钟表产业的现状是企业过于弱小，就连海鸥自己也没有能力通过资产重组或资本方式，迅速壮大。2008年，海鸥集团全年纯利润尽管超过历史最高水平，但仍与其名气不成比例。
　　在手表界内有三大高端经典：三问、万年历、陀飞轮。由于制造工艺复杂，技术难度大，一直被瑞士垄断。经过近些年的技术突破，目前海鸥已经能够全部自主设计和制造这三类表，这样的水平国内独此一家，瑞士也不多见，这说明海鸥在高端产品上具备了相当的能力。
　　但是，具备能力不等于可以随心所欲的运用，海鸥自己也不能摆脱目前仍要维持70%低端产品生产的现实。正如王德明所说，这种状况有点类似中国工业的整体状况——中国的火箭能上天，卫星能上天，任何高端技术都具备，但是商业化、普及化的工作是中国工业的欠缺。“我们的手表在精细程度、外观程度、工艺水平上，与瑞士高端手表还有很大的差距。”王德明很清楚差距所在，“挑战世界，中国工业的整体水平还不够。要想真正挑战，大概得有5-10年。”
　　更重要的一点是，消费者购买瑞士品牌，看重的是概念、文化和身份。“海鸥和瑞士表的差距不是在机芯上，而是在品牌上。”王德明深知这一点。
　　品牌的无形积累不是一朝一夕之功，瑞士众多品牌的存在可以按百年计算，海鸥只有50多年，这一点没有办法弥补。王德明甚至笑称，“单从奢侈品考虑，除非瑞士人犯了致命错误，否则，海鸥一定不可能在品牌方面追上人家”。
　　唯一的机会就是在产品的质量上迎头赶上。这一点，王德明还是信心十足的。
　　有了质量保证，海鸥就可以利用性价比的优势，抢占市场。以王德明最得意的陀飞轮一仗，就可以看出海鸥表的性价比竞争力惊人。
　　在2007年，世界掀起陀飞轮热，瑞士表厂计划大举进军中国，每块陀飞轮开价不低于30万。海鸥看准这一趋势，提早在国内推出陀飞轮系列，同样的工艺，价格不过3万余元，同时也打破瑞士品牌垄断这一产品的可能。
　　“瑞士表是好，但是陀飞轮不值他们开出的价钱。说白了，这就是技术垄断。”而一旦掌握了技术，海鸥表的价格优势再明显不过。
　　所以，王德明认准了，发展海鸥急也没用，一定把需要做的每一件事都做扎实，累积最重要。而这种累积不仅是技术上的，更是品牌上的、时间上的。
　　“海鸥不可能明天一下子就成为世界品牌，这要一个过程。而其中最主要还是完成产品的升级，这包括研发、制造、销售等许多环节，这才是打造品牌的全过程。”
　　按照这一思路，王德明带领海鸥正在稳步前行。