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年，成吉思汗亲率20万蒙古大军西征，长途跋涉来到花剌子模帝国边境，准备征服这个伊斯兰世界最强大的帝国。花剌子模北起哈萨克草原，南抵印度河和波斯湾，西越里海，东至帕米尔高原，总兵力逾40万。大军压境，有人向国王穆罕默德（又译：摩诃末，Muhammad）建议，应该将40万大军全部集结在北部边境的锡尔河一线，趁蒙古西征军人困马乏之际，集中兵力一下子压上去，以全歼蒙古大军。
在蒙古人战斗力最弱的时候，与其决战，花剌子模简直可以说胜算在握。无论从任何角度分析，这一战略无疑对花剌子模来说都是最佳选择。然而，它被国王穆罕默德否决了。为什么？这还得从穆罕默德的家族说起。穆罕默德是突厥人，他的母亲也就是太后秃儿罕可敦出自突厥人的康里部落。花剌子模建国依靠的主要就是康里部落的雇佣兵，因此各地的军政长官也大多是康里人。所以花剌子模有一个康里人组成的军事贵族阶层，权倾一时，炙手可热。国王穆罕默德素以“亚历山大第二”和“世界的征服者”自居，但他也有心腹大患：太后和康里军事贵族势力相结合，一直想操纵花剌子模的军政大权，而且时与穆罕默德围绕着国家最高权力展开反复争夺。
在这种背景下，穆罕默德最担心的是：花剌子模的40万大军一旦集结起来，很有可能会被太后和康里部落的军事将领利用，然后联合起来推翻自己，所以他不敢这样做。于是，穆罕默德放弃了集中兵力的战略，而选择了分兵把口。花剌子模境内城堡林立，尤其是北部的锡尔河沿线遍布要塞。在穆罕默德看来，这里任何一座要塞，都至少可以独立坚守半年以上的时间。最后，他下达命令：各处守军负责本城堡的安全；然后从各地抽调部分兵力，加强锡尔河流域的各要塞，在锡尔河一线构成坚固的设防地带，以将蒙古军队阻止于锡尔河以外地区；同时，在首都撒马尔干集结10万大军作为总预备队。若蒙古军队突破锡尔河沿线的某一要塞，即以总预备队发动反攻，歼灭突入之敌，或将其推回锡尔河防线以外。
这一战略说起来似乎也有道理，但这样一来，导致了一个致命的后果，那就是花剌子模的40万大军被分散到各个城堡中去了，很容易形成各自为战的局面。尽管花剌子模的总体兵力处于绝对优势，但在每一个局部都可能处于劣势，从而给了蒙古人各个击破的机会。
现在看来，穆罕默德当时犯了两个错误：一个是时间上的，一个是空间上的。他先是放弃了以逸待劳的好时机，没有趁势对疲惫的蒙古人发动进攻，进而毙其于一役，结果使得成吉思汗的大军得以喘息，从容不迫恢复了战斗力并展开了部署。接着他又违背了集中兵力的原则，将兵力分散到了各处，再次送了成吉思汗一个击败自己的机会。战争中最稀缺的就是机会，战争的大忌就是贻误战机。一场战争，放弃了战胜敌人的机会，就等于给了敌人战胜自己的机会，这样的仗，还有取胜的可能吗？可以说，战争还没有开始，花剌子模帝国就败局已定。
花剌子模帝国因何而败？乍一看，似乎败于战略；细究下来，却是败于政治。近代军事理论家克劳塞维茨（Carl Von Clausewitz）有一个著名的命题：战争无非是政治通过另一种手段的继续。从穆罕默德身上，我们可以看到一个国家的内政是如何深刻地影响到君主的战略选择，这种影响是决定性的，弄不好导致王朝倾覆。
由此可知，战略往往并不完全取决于对优势、劣势、机会、威胁的SWOT分析，我们常常可以看到，现实中的许多组织纵然外部态势非常明朗，领导者却像穆罕默德一样无法做出最优的选择，或者不得不放弃最好的机会。在做战略抉择时，不得不受组织内部权力和利益等因素的左右，我们称这种情况为战略上的“穆罕默德困境”。
这样的困境，在企业管理中也经常出现，我们熟知的联想就曾经历过。自2005年起，PC行业的消费市场异军崛起，笔记本电脑再也不是人们印象中的商务工具，而是人人都可以消费得起的电子设备。随着PC市场向消费化转型的趋势日益明朗，惠普和宏碁都将消费市场作为主攻方向，甚至连以商用为主的戴尔也开始在全球铺设渠道转攻消费市场。然而，联想的反应却稍嫌迟钝。2005年，联想并购IBM全球PC部门就已基本结束，但直到2007年公司才成立全球消费部门。
联想并不是没有看到这个大势。要知道那时的联想刚刚并购了IBM的 PC部，剑指商用机市场，此时如果转战消费市场，必然要重新改造业务模式并进行长期的投入。尽管从长期来说这会提升联想的竞争力，但势必会影响到公司的当期业绩。当时联想的CEO是威廉·阿梅里奥，作为职业经理人，阿梅里奥及其高管团队的薪酬都是与企业的当期业绩挂钩的，因而他们更多考虑的是如何尽量在任期内把业绩做得更加漂亮，而对可能会影响当期业绩的长期投入一向谨慎。深陷由利益和权力构建的“穆罕默德困境”中，联想的管理执行层顺理成章地搁置了向消费市场的转型，由此产生的结果是：从2005年到2008年，是全球PC消费市场发展的黄金时期，联想却没能抓住这个机会，在2008财年第三季度还出现了9，700万美元的亏损，险些成为PC行业的花剌子模国。
因此在管理中“屁股决定脑袋”这句话是有道理的。企业的重大战略决策往往涉及组织成员权力与利益的重新调整。从这个意义上说，没有纯粹的战略决策，战略决策也从来就不是在单纯的真空环境中进行的，而是会掺杂进复杂的政治性考虑。为了不让自己陷入“穆罕默德困境”，从而做出符合组织长远利益的最优选择，组织的最高决策者必须对影响战略的“政治因素”保持高度警惕。
在蒙古人战斗力最弱的时候，与其决战，花剌子模简直可以说胜算在握。无论从任何角度分析，这一战略无疑对花剌子模来说都是最佳选择。然而，它被国王穆罕默德否决了。为什么？这还得从穆罕默德的家族说起。穆罕默德是突厥人，他的母亲也就是太后秃儿罕可敦出自突厥人的康里部落。花剌子模建国依靠的主要就是康里部落的雇佣兵，因此各地的军政长官也大多是康里人。所以花剌子模有一个康里人组成的军事贵族阶层，权倾一时，炙手可热。国王穆罕默德素以“亚历山大第二”和“世界的征服者”自居，但他也有心腹大患：太后和康里军事贵族势力相结合，一直想操纵花剌子模的军政大权，而且时与穆罕默德围绕着国家最高权力展开反复争夺。
在这种背景下，穆罕默德最担心的是：花剌子模的40万大军一旦集结起来，很有可能会被太后和康里部落的军事将领利用，然后联合起来推翻自己，所以他不敢这样做。于是，穆罕默德放弃了集中兵力的战略，而选择了分兵把口。花剌子模境内城堡林立，尤其是北部的锡尔河沿线遍布要塞。在穆罕默德看来，这里任何一座要塞，都至少可以独立坚守半年以上的时间。最后，他下达命令：各处守军负责本城堡的安全；然后从各地抽调部分兵力，加强锡尔河流域的各要塞，在锡尔河一线构成坚固的设防地带，以将蒙古军队阻止于锡尔河以外地区；同时，在首都撒马尔干集结10万大军作为总预备队。若蒙古军队突破锡尔河沿线的某一要塞，即以总预备队发动反攻，歼灭突入之敌，或将其推回锡尔河防线以外。
这一战略说起来似乎也有道理，但这样一来，导致了一个致命的后果，那就是花剌子模的40万大军被分散到各个城堡中去了，很容易形成各自为战的局面。尽管花剌子模的总体兵力处于绝对优势，但在每一个局部都可能处于劣势，从而给了蒙古人各个击破的机会。
现在看来，穆罕默德当时犯了两个错误：一个是时间上的，一个是空间上的。他先是放弃了以逸待劳的好时机，没有趁势对疲惫的蒙古人发动进攻，进而毙其于一役，结果使得成吉思汗的大军得以喘息，从容不迫恢复了战斗力并展开了部署。接着他又违背了集中兵力的原则，将兵力分散到了各处，再次送了成吉思汗一个击败自己的机会。战争中最稀缺的就是机会，战争的大忌就是贻误战机。一场战争，放弃了战胜敌人的机会，就等于给了敌人战胜自己的机会，这样的仗，还有取胜的可能吗？可以说，战争还没有开始，花剌子模帝国就败局已定。
花剌子模帝国因何而败？乍一看，似乎败于战略；细究下来，却是败于政治。近代军事理论家克劳塞维茨（Carl Von Clausewitz）有一个著名的命题：战争无非是政治通过另一种手段的继续。从穆罕默德身上，我们可以看到一个国家的内政是如何深刻地影响到君主的战略选择，这种影响是决定性的，弄不好导致王朝倾覆。
由此可知，战略往往并不完全取决于对优势、劣势、机会、威胁的SWOT分析，我们常常可以看到，现实中的许多组织纵然外部态势非常明朗，领导者却像穆罕默德一样无法做出最优的选择，或者不得不放弃最好的机会。在做战略抉择时，不得不受组织内部权力和利益等因素的左右，我们称这种情况为战略上的“穆罕默德困境”。
这样的困境，在企业管理中也经常出现，我们熟知的联想就曾经历过。自2005年起，PC行业的消费市场异军崛起，笔记本电脑再也不是人们印象中的商务工具，而是人人都可以消费得起的电子设备。随着PC市场向消费化转型的趋势日益明朗，惠普和宏碁都将消费市场作为主攻方向，甚至连以商用为主的戴尔也开始在全球铺设渠道转攻消费市场。然而，联想的反应却稍嫌迟钝。2005年，联想并购IBM全球PC部门就已基本结束，但直到2007年公司才成立全球消费部门。
联想并不是没有看到这个大势。要知道那时的联想刚刚并购了IBM的 PC部，剑指商用机市场，此时如果转战消费市场，必然要重新改造业务模式并进行长期的投入。尽管从长期来说这会提升联想的竞争力，但势必会影响到公司的当期业绩。当时联想的CEO是威廉·阿梅里奥，作为职业经理人，阿梅里奥及其高管团队的薪酬都是与企业的当期业绩挂钩的，因而他们更多考虑的是如何尽量在任期内把业绩做得更加漂亮，而对可能会影响当期业绩的长期投入一向谨慎。深陷由利益和权力构建的“穆罕默德困境”中，联想的管理执行层顺理成章地搁置了向消费市场的转型，由此产生的结果是：从2005年到2008年，是全球PC消费市场发展的黄金时期，联想却没能抓住这个机会，在2008财年第三季度还出现了9，700万美元的亏损，险些成为PC行业的花剌子模国。
因此在管理中“屁股决定脑袋”这句话是有道理的。企业的重大战略决策往往涉及组织成员权力与利益的重新调整。从这个意义上说，没有纯粹的战略决策，战略决策也从来就不是在单纯的真空环境中进行的，而是会掺杂进复杂的政治性考虑。为了不让自己陷入“穆罕默德困境”，从而做出符合组织长远利益的最优选择，组织的最高决策者必须对影响战略的“政治因素”保持高度警惕。