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《国企》：这次我们远赴新加坡实地采访，对新加坡公司六年来的重组重建历程，感到非常震撼。从您的角度，如何看待这样的巨变?
孙立：新加坡公司最重要的变化，不仅仅在于经营业绩方面的提升，更重要的是恢复了资本市场和投资者的信心。2004年因期权危机事件，新加坡公司一度成为全球企业失败的典型案例。在这样的背景之下，仅仅靠恢复业绩是不够的，关键还要重新建立市场信誉，建立投资者的信心。
2004年底开始，在国务院国资委的指导和帮助下，中国航油集团公司用了一年多的时间进行一系列债务重组和股权重组工作，于2006年3月29日成功恢复上市。恢复上市之初，这个公司面临的问题实在太多了。而首当其冲的就是恢复市场和投资者的信心。
2007年2月，中国航油集团公司领导班子调整后，深刻汲取教训，积极推进新加坡公司风险管控体系建设。客观地说，重组之前，新加坡公司的风险管控体系也很健全，但最大的问题在于没有执行。重组后，中国航油集团公司不断打造风险管控体系，更加强调规章制度的执行力。
我们通过开展风险管理培训、反思教训等措施，从思想入手，强化干部职工的风险意识和管理理念。第二，加快实施SAP系统，实现了实时监控境外企业经营状况。第三，建立外派人员定期报告、考核及定期审计制度，加强了对境外企业的监管力度，确保中国航油集团公司监控体系覆盖到包括境外公司在内的全部成员企业。
在加强管控的同时，中国航油集团公司新的领导班子更加注重规范公司法人治理结构和完善公司内部监控机制，非常注重严格的公司治理标准。新加坡公司先后两次聘请独立董事出任董事长，表明了集团公司勇于接受监督的开放姿态，开启了国有企业的先河。
我们不以母公司的身份去指手画脚，而是以一个普通董事身份、投资者的身份发表意见，研究重大问题，尊重董事会的决策，尊重新加坡法律和上市规则。因为这是一个上市公司，必须尊重上市公司的规则，这是我脑子里时常萦绕的一个问题。我们必须尊重董事会和当地政策法规，包括新交所、金融管理局和小投资者协会等机构。
中国航油集团公司强调诚信透明，强调所有承诺都必须守信，强调充分尊重董事会履行职责。董事会一经做出决议，就坚决执行。同时，支持管理层独立开展工作，保障管理层的经营管理权，并大力推进人员的本土化。
中国航油集团公司开发的心态，提振了资本市场对新加坡公司的信心。由此，新加坡公司就出现了这样一个局面，董事会建设非常健康，沟通充分、运转高效。
《国企》：有两句话，中国航油的员工耳熟能详。您多次表示，中国航油在两个地方不能出问题：一是新加坡公司不能再出现问题，二是保障机场航油安全供应不能出现问题。您为什么如此关注这两件事情?
孙立：我接手中国航油集团公司后，始终把新加坡公司事件作为最重要的一件事情来抓，新加坡公司不能再出事，否则就是给国家添乱，给国务院国资委添乱，给中央企业添乱，给我们的形象抹黑。
经历了当年的危机事件，我们更加深刻认识到，必须坚持依法治企，建立健全风险防控体系。我们在深刻汲取新加坡公司期权亏损事件教训的基础上，建立健全了风险管控体系和法律风险防范机制，堵塞了管理漏洞，规范了经营行为，使企业规避风险的能力大幅提升。
保障航油安全供应问题，这是我们企业的使命和职责所系。我们提出了“保障国家航油供应安全、竭诚服务全球民航客户”的企业使命。这就要求我们在任何一个机场，不能因为航油而影响一架飞机的安全，保障航油安全至关重要。
在刚刚过去的五年，我们始终把加强与中国石油、中国石化等上游企业的战略合作，视为公司发展的基石，确保了国内资源的整体协调优化配置，在资源紧张、价格倒挂等各种复杂不利的情况下，保障了国家航油供应安全。与此同时，我们持续增强与下游企业的友好合作关系，竭诚为航空公司提供优质服务，不断扩大航油市场份额。特别是在经历了抗震救灾、奥运及亚运会、世博会供油保障、反恐防恐等关键时期的考验，更加彰显了中国航油能够肩负起保障国家航油供应安全重任的能力。
《国企》：经过几年的重建，新加坡公司超越了重组前的表现和业绩，母公司中国航油集团公司的支持是最主导的因素，主要体现在哪些方面?
孙立：第一，明确定位。2006年下半年，中国航油集团公司新领导班子明确提出实施资源、市场、国际化“三大战略”，突出做强做大主业，突出新加坡公司在集团三大战略中的重要作用。我们将其定位为，中国航油集团公司国际化战略中海外发展的核心、最重要的实践者，应当发挥境外航油供应的唯一渠道、国际贸易的主要窗口、境外投资的主要载体、海外融资的主要平台以及国际化业务培训基地五大战略功能。这为新加坡公司恢复上市后的发展，提供了强有力的支持和更大的发展空间。
第二，兑现承诺。积极支持新加坡公司与BP的合作，在BP暂无资产注入的情况下，单方面将津京管道运输有限责任公司(简称“津京管输”)49％股权注入新加坡公司，认真履行联合注资的市场承诺，提升了新加坡公司的战略价值。
第三，还清债务。2007年，中国航油集团公司支持新加坡公司以1.71亿欧元价格(原投资额为6000万欧元)成功出售所拥有的西班牙CLH公司5％的股权，不仅提前4年偿还了1.32亿美元全部剩余债务，还积累了资金用于新的实业投资，而且为公司持续发展创造了有利条件。
第四，消除隐患。针对航空公司长期拖欠新加坡公司参股企业浦东航油公司应收账款问题，中国航油集团公司在国务院国资委的协调下，加强与航空公司的沟通协调，通过购买航空公司新发股票，以债转股方式，由航空公司偿还拖欠浦东航油的油款，解决了困扰新加坡公司多年的投资风险隐患。
《国企》：在下一个台阶，新加坡公司的发展将如何融入中国航油集团公司培育国际航油公司的战略布局?
孙立：无论是过去，还是未来，中国航油集团公司都不会偏离一个原则，那就是紧紧围绕主营业务发展，新加坡公司就是我们的主营业务之一。早在2006年下半年，中国航油集团公司就明确提出实施资源、市场、国际化“三大战略”，突出做强做大主业，突出新加坡公司在集团三大战略中的重要作用，为新加坡公司恢复上市后的发展，提供了坚强有力的支持和更大的发展空间。2009，在中央企业深入开展科学发展观学习实践活动中，中国航油集团公司进一步明确了新加坡公司的定位和五大战略功能。
下一步，在中国航油集团公司加快国际化进程中，我们将以新加坡公司为核心，确立在亚太地区航煤贸易的主导地位，保证国内供应，做大国际贸易；充分发挥新加坡公司海外资本平台的功能，加快海外实业投资，择机进入上 游，实现产业链延伸，全面提升中国航油集团公司国际化经营能力和水平。
同时，在资产、业务和人力资源方面，中国衙袖集团公司列新加坡公司将继续加大投入，增强发展实力，大力支持和促进新加坡公司业务发展。2010年，在中国航油集团公司的指导下，新加坡公司重新制定了发展战略和战略规划，明确了航油供直与贸易、其他油品贸易以及与油品相关实业投资三大战略重点。
《国企》：刚才我们看到，您办公桌上有一本《公司的力量》，正如书中所说，“中国要想成为真正的世界强国，必须要有一大批在世界范围内令人称道的大公司、大品牌和大企业家做支撑”。作为中央企业，中国航油集团公司会有什么样的作为?
孙立：这本书写得很好。去年底，在中央企业负责人会议上王勇主任明确提出，“十二五”时期，央企改革发展的核心目标是：做强做优中央企业、培育具有国际竞争力的世界一流企业。
“十二五”时期，是中央企业转变方式、调整结构、转型升级的重要时期，也是中国航油集团公司做强做优、发展再上新台阶、实现质的飞跃的重要机遇期。根据中央要求和国资委“十二五”时期中央企业改革发展的指导思想和总体思路，我们结合公司发展实际，研究提出了培育国际一流航油公司的战略目标，到2015年，商品销量将超过5000万吨，比2010年增长74％，销售收入达到3500亿元，比2010年增长1.3倍，跨国指数达到25％，比2010年提高7个百分点。同时，我们将更加注重发挥集团公司的整体优势，更加注重各项业务的平衡、协调发展。“十二五”期间：航油业务提供航油加注服务的国内机场数从目前的160个增加到230个以上，航油销量将达到2400多万吨；国内成品油和化工品贸易业务将进一步加大市场开拓力度，提高零售比例和市场占有率，实现销量2000万吨；物流业务在基本完成长三角、珠三角、环渤海和西南四大物流储运基地建设的基础上，将基本完成从炼厂到全国枢纽、干线机场的航油管网布局，进一步优化航油和成品油配送体系，扩大物流网络；国际业务则以中国航油新加坡公司为核心，推进海外资源渠道和航油市场拓展，保持快于国内的增长速度，国际贸易量将超过1000j7吨，国际化程度进一步提高。
“十二五”期间的任务很重，我们的工作充满挑战，但我们相信，有党中央、国务院的正确领导，有国资委、民航局的正确指导，我们一定能够完成既定的任务。对此，我们充满信心。
记者手记
在美丽的新加坡河畔，有一位中国领导人的雕像，那就是邓小平先生，身后镌刻着他的一句名言：发展是硬道理。1978年11月，时任国家副总理的他，踏上新加坡这块土地，考察新加坡的发展经验，与时任新加坡总理李光耀进行了长谈。之后，他多次提出，中国应该学习借鉴新加坡的经验。
32年后，2010年11月，中国国家副主席习近平访问新加坡。习近平说：“邓小平先生生前多次提出中国要向新加坡学习。这种学习过去需要、现在需要，将来也还是需要。”
这种学习，包括国家管理，也包括企业管理。这些年，国务院国资委组织中央企业领导去新加坡淡马锡学习达几十次之多。淡马锡成为中央企业学习的榜样。据说，淡马锡为了培训中国的国有企业领导，专门成了一个组织。
在这样的背景之下，便不难理解，当年国务院国资委力挺新加坡公司重组的意图和决心。从国家层面来看，绝不仅仅是为了保住这个公司，而是寄托了更大的期望。
这些年，新加坡公司没有令人失望，他们跌倒了勇敢地爬起来、站起来、跑起来。经历了危机和低谷的挑战，经历了艰难的重组之路，经历了在新加坡资本市场大浪淘沙的磨砺，已经成熟起来。
前不久，在一家中央企业内部会议上，国务院国资委监事会主席张德霖有一番精彩讲话，令人印象深刻。他说，2005年3月，在国有重点企业法律风险防范国际论坛上，美国GE公司马龙先生演讲时，有一张PPT让在场的所有人震撼，画面上有一个孩子，坐在澡盆里，在他的旁边，不是他的父母，而是一条眼镜蛇。这暗示了什么呢?在他看来，风险是任何企业都会遇到的，在面临各种各样的风险的时候，如果依然能够逢凶化吉，在资不抵债的时候，如果依然能度过危机，那么，这样的企业应该算得上是好企业。
新加坡公司是一个曾经在风险管控上失守过的企业，正因如此，他们构建了更加森严的“防火墙”。但有了制度、流程、技术，依然不够，还要靠人、靠文化。所以，全员参与、全员监督成为这家公司风险管理的一大亮点。
这不是一个简单的口号，它的落地，需要智慧，也需要魄力和胸怀。他们的风险管理部可以向CEO汇报，也可直接向董事会汇报；每个人都可以直言不讳地向最高管理层指出风险和问题；每年每一位员工都要思考和提出公司的风险点，优者奖励。风险管控不仅是风险管理部的事，而关系到所有人的利益。
如果没有真正“公平、诚信、透明、创新”的核心价值观，我想以上任何一条，都无法兑现。如果对自己没有更高的要求，“全程管理、全员参与”的风险管理文化也难有生根发芽的土壤。何谓更高的要求?做强做优，做具有国际竞争力的世界一流企业。
说到世界一流企业，深受中央企业推崇的淡马锡，应该算得上一个。若干年后，中央企业中能否诞生“淡马锡”，成为别人学习的榜样?新加坡公司能否助力中国航油集团公司实现这样的梦想?这是一个令人期待的未来。
孙立：新加坡公司最重要的变化，不仅仅在于经营业绩方面的提升，更重要的是恢复了资本市场和投资者的信心。2004年因期权危机事件，新加坡公司一度成为全球企业失败的典型案例。在这样的背景之下，仅仅靠恢复业绩是不够的，关键还要重新建立市场信誉，建立投资者的信心。
2004年底开始，在国务院国资委的指导和帮助下，中国航油集团公司用了一年多的时间进行一系列债务重组和股权重组工作，于2006年3月29日成功恢复上市。恢复上市之初，这个公司面临的问题实在太多了。而首当其冲的就是恢复市场和投资者的信心。
2007年2月，中国航油集团公司领导班子调整后，深刻汲取教训，积极推进新加坡公司风险管控体系建设。客观地说，重组之前，新加坡公司的风险管控体系也很健全，但最大的问题在于没有执行。重组后，中国航油集团公司不断打造风险管控体系，更加强调规章制度的执行力。
我们通过开展风险管理培训、反思教训等措施，从思想入手，强化干部职工的风险意识和管理理念。第二，加快实施SAP系统，实现了实时监控境外企业经营状况。第三，建立外派人员定期报告、考核及定期审计制度，加强了对境外企业的监管力度，确保中国航油集团公司监控体系覆盖到包括境外公司在内的全部成员企业。
在加强管控的同时，中国航油集团公司新的领导班子更加注重规范公司法人治理结构和完善公司内部监控机制，非常注重严格的公司治理标准。新加坡公司先后两次聘请独立董事出任董事长，表明了集团公司勇于接受监督的开放姿态，开启了国有企业的先河。
我们不以母公司的身份去指手画脚，而是以一个普通董事身份、投资者的身份发表意见，研究重大问题，尊重董事会的决策，尊重新加坡法律和上市规则。因为这是一个上市公司，必须尊重上市公司的规则，这是我脑子里时常萦绕的一个问题。我们必须尊重董事会和当地政策法规，包括新交所、金融管理局和小投资者协会等机构。
中国航油集团公司强调诚信透明，强调所有承诺都必须守信，强调充分尊重董事会履行职责。董事会一经做出决议，就坚决执行。同时，支持管理层独立开展工作，保障管理层的经营管理权，并大力推进人员的本土化。
中国航油集团公司开发的心态，提振了资本市场对新加坡公司的信心。由此，新加坡公司就出现了这样一个局面，董事会建设非常健康，沟通充分、运转高效。
《国企》：有两句话，中国航油的员工耳熟能详。您多次表示，中国航油在两个地方不能出问题：一是新加坡公司不能再出现问题，二是保障机场航油安全供应不能出现问题。您为什么如此关注这两件事情?
孙立：我接手中国航油集团公司后，始终把新加坡公司事件作为最重要的一件事情来抓，新加坡公司不能再出事，否则就是给国家添乱，给国务院国资委添乱，给中央企业添乱，给我们的形象抹黑。
经历了当年的危机事件，我们更加深刻认识到，必须坚持依法治企，建立健全风险防控体系。我们在深刻汲取新加坡公司期权亏损事件教训的基础上，建立健全了风险管控体系和法律风险防范机制，堵塞了管理漏洞，规范了经营行为，使企业规避风险的能力大幅提升。
保障航油安全供应问题，这是我们企业的使命和职责所系。我们提出了“保障国家航油供应安全、竭诚服务全球民航客户”的企业使命。这就要求我们在任何一个机场，不能因为航油而影响一架飞机的安全，保障航油安全至关重要。
在刚刚过去的五年，我们始终把加强与中国石油、中国石化等上游企业的战略合作，视为公司发展的基石，确保了国内资源的整体协调优化配置，在资源紧张、价格倒挂等各种复杂不利的情况下，保障了国家航油供应安全。与此同时，我们持续增强与下游企业的友好合作关系，竭诚为航空公司提供优质服务，不断扩大航油市场份额。特别是在经历了抗震救灾、奥运及亚运会、世博会供油保障、反恐防恐等关键时期的考验，更加彰显了中国航油能够肩负起保障国家航油供应安全重任的能力。
《国企》：经过几年的重建，新加坡公司超越了重组前的表现和业绩，母公司中国航油集团公司的支持是最主导的因素，主要体现在哪些方面?
孙立：第一，明确定位。2006年下半年，中国航油集团公司新领导班子明确提出实施资源、市场、国际化“三大战略”，突出做强做大主业，突出新加坡公司在集团三大战略中的重要作用。我们将其定位为，中国航油集团公司国际化战略中海外发展的核心、最重要的实践者，应当发挥境外航油供应的唯一渠道、国际贸易的主要窗口、境外投资的主要载体、海外融资的主要平台以及国际化业务培训基地五大战略功能。这为新加坡公司恢复上市后的发展，提供了强有力的支持和更大的发展空间。
第二，兑现承诺。积极支持新加坡公司与BP的合作，在BP暂无资产注入的情况下，单方面将津京管道运输有限责任公司(简称“津京管输”)49％股权注入新加坡公司，认真履行联合注资的市场承诺，提升了新加坡公司的战略价值。
第三，还清债务。2007年，中国航油集团公司支持新加坡公司以1.71亿欧元价格(原投资额为6000万欧元)成功出售所拥有的西班牙CLH公司5％的股权，不仅提前4年偿还了1.32亿美元全部剩余债务，还积累了资金用于新的实业投资，而且为公司持续发展创造了有利条件。
第四，消除隐患。针对航空公司长期拖欠新加坡公司参股企业浦东航油公司应收账款问题，中国航油集团公司在国务院国资委的协调下，加强与航空公司的沟通协调，通过购买航空公司新发股票，以债转股方式，由航空公司偿还拖欠浦东航油的油款，解决了困扰新加坡公司多年的投资风险隐患。
《国企》：在下一个台阶，新加坡公司的发展将如何融入中国航油集团公司培育国际航油公司的战略布局?
孙立：无论是过去，还是未来，中国航油集团公司都不会偏离一个原则，那就是紧紧围绕主营业务发展，新加坡公司就是我们的主营业务之一。早在2006年下半年，中国航油集团公司就明确提出实施资源、市场、国际化“三大战略”，突出做强做大主业，突出新加坡公司在集团三大战略中的重要作用，为新加坡公司恢复上市后的发展，提供了坚强有力的支持和更大的发展空间。2009，在中央企业深入开展科学发展观学习实践活动中，中国航油集团公司进一步明确了新加坡公司的定位和五大战略功能。
下一步，在中国航油集团公司加快国际化进程中，我们将以新加坡公司为核心，确立在亚太地区航煤贸易的主导地位，保证国内供应，做大国际贸易；充分发挥新加坡公司海外资本平台的功能，加快海外实业投资，择机进入上 游，实现产业链延伸，全面提升中国航油集团公司国际化经营能力和水平。
同时，在资产、业务和人力资源方面，中国衙袖集团公司列新加坡公司将继续加大投入，增强发展实力，大力支持和促进新加坡公司业务发展。2010年，在中国航油集团公司的指导下，新加坡公司重新制定了发展战略和战略规划，明确了航油供直与贸易、其他油品贸易以及与油品相关实业投资三大战略重点。
《国企》：刚才我们看到，您办公桌上有一本《公司的力量》，正如书中所说，“中国要想成为真正的世界强国，必须要有一大批在世界范围内令人称道的大公司、大品牌和大企业家做支撑”。作为中央企业，中国航油集团公司会有什么样的作为?
孙立：这本书写得很好。去年底，在中央企业负责人会议上王勇主任明确提出，“十二五”时期，央企改革发展的核心目标是：做强做优中央企业、培育具有国际竞争力的世界一流企业。
“十二五”时期，是中央企业转变方式、调整结构、转型升级的重要时期，也是中国航油集团公司做强做优、发展再上新台阶、实现质的飞跃的重要机遇期。根据中央要求和国资委“十二五”时期中央企业改革发展的指导思想和总体思路，我们结合公司发展实际，研究提出了培育国际一流航油公司的战略目标，到2015年，商品销量将超过5000万吨，比2010年增长74％，销售收入达到3500亿元，比2010年增长1.3倍，跨国指数达到25％，比2010年提高7个百分点。同时，我们将更加注重发挥集团公司的整体优势，更加注重各项业务的平衡、协调发展。“十二五”期间：航油业务提供航油加注服务的国内机场数从目前的160个增加到230个以上，航油销量将达到2400多万吨；国内成品油和化工品贸易业务将进一步加大市场开拓力度，提高零售比例和市场占有率，实现销量2000万吨；物流业务在基本完成长三角、珠三角、环渤海和西南四大物流储运基地建设的基础上，将基本完成从炼厂到全国枢纽、干线机场的航油管网布局，进一步优化航油和成品油配送体系，扩大物流网络；国际业务则以中国航油新加坡公司为核心，推进海外资源渠道和航油市场拓展，保持快于国内的增长速度，国际贸易量将超过1000j7吨，国际化程度进一步提高。
“十二五”期间的任务很重，我们的工作充满挑战，但我们相信，有党中央、国务院的正确领导，有国资委、民航局的正确指导，我们一定能够完成既定的任务。对此，我们充满信心。
记者手记
在美丽的新加坡河畔，有一位中国领导人的雕像，那就是邓小平先生，身后镌刻着他的一句名言：发展是硬道理。1978年11月，时任国家副总理的他，踏上新加坡这块土地，考察新加坡的发展经验，与时任新加坡总理李光耀进行了长谈。之后，他多次提出，中国应该学习借鉴新加坡的经验。
32年后，2010年11月，中国国家副主席习近平访问新加坡。习近平说：“邓小平先生生前多次提出中国要向新加坡学习。这种学习过去需要、现在需要，将来也还是需要。”
这种学习，包括国家管理，也包括企业管理。这些年，国务院国资委组织中央企业领导去新加坡淡马锡学习达几十次之多。淡马锡成为中央企业学习的榜样。据说，淡马锡为了培训中国的国有企业领导，专门成了一个组织。
在这样的背景之下，便不难理解，当年国务院国资委力挺新加坡公司重组的意图和决心。从国家层面来看，绝不仅仅是为了保住这个公司，而是寄托了更大的期望。
这些年，新加坡公司没有令人失望，他们跌倒了勇敢地爬起来、站起来、跑起来。经历了危机和低谷的挑战，经历了艰难的重组之路，经历了在新加坡资本市场大浪淘沙的磨砺，已经成熟起来。
前不久，在一家中央企业内部会议上，国务院国资委监事会主席张德霖有一番精彩讲话，令人印象深刻。他说，2005年3月，在国有重点企业法律风险防范国际论坛上，美国GE公司马龙先生演讲时，有一张PPT让在场的所有人震撼，画面上有一个孩子，坐在澡盆里，在他的旁边，不是他的父母，而是一条眼镜蛇。这暗示了什么呢?在他看来，风险是任何企业都会遇到的，在面临各种各样的风险的时候，如果依然能够逢凶化吉，在资不抵债的时候，如果依然能度过危机，那么，这样的企业应该算得上是好企业。
新加坡公司是一个曾经在风险管控上失守过的企业，正因如此，他们构建了更加森严的“防火墙”。但有了制度、流程、技术，依然不够，还要靠人、靠文化。所以，全员参与、全员监督成为这家公司风险管理的一大亮点。
这不是一个简单的口号，它的落地，需要智慧，也需要魄力和胸怀。他们的风险管理部可以向CEO汇报，也可直接向董事会汇报；每个人都可以直言不讳地向最高管理层指出风险和问题；每年每一位员工都要思考和提出公司的风险点，优者奖励。风险管控不仅是风险管理部的事，而关系到所有人的利益。
如果没有真正“公平、诚信、透明、创新”的核心价值观，我想以上任何一条，都无法兑现。如果对自己没有更高的要求，“全程管理、全员参与”的风险管理文化也难有生根发芽的土壤。何谓更高的要求?做强做优，做具有国际竞争力的世界一流企业。
说到世界一流企业，深受中央企业推崇的淡马锡，应该算得上一个。若干年后，中央企业中能否诞生“淡马锡”，成为别人学习的榜样?新加坡公司能否助力中国航油集团公司实现这样的梦想?这是一个令人期待的未来。