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曾经很强大的互联网公司要转型，到现在为止还没有一家成功的。而新浪借助微博的转型，从一开始就是不同的思路。培养新基因，我有很强的意识
《中欧商业评论》(以下简称CBR)：请问你如何理解企业战略?
曹国伟：战略就是公司的长期发展方向。在互联网行业里面，战略尤其重要，因为我们这个行业产品的特点是发展快，替代性非常强，一不小心就会落后，所以得洞悉行业发展趋势和市场机会，然后去投入，去布局。这是我们这个行业最重要的部分。
CBR：讲到投入和布局，2006年新浪成立了互动社区事业部，可见你对互动产品—直是有思考的。你在这个方面思考的发展过程如何?
曹国伟：门户网站必然会从1.0慢慢走向2.0，在这个过程里哪些产品可以获得用户的青睐，能够满足用户的需求，这是我们着重研究的。我们觉得中国的门户网站虽然在很长时间内还是会有很大的市场，但从长期来说，2.0更加代表着互联网的本质和发展趋势，所以成立互动事业部也是希望新浪在原来的基础上再往前走，探索新的业务在哪里，机会在哪里，可能在哪些方向。
微博之前我们开发了“朋友”，2009年6月份开了会，听了他们的整个产品演示以后，我觉得这个产品太复杂，很难让用户非常低门槛地使用和非常容易地传播。成功的互联网产品相对来说都非常简单，能够清晰地满足用户的某一个需求；如果一个产品需要满足各种各样的需求，表面上看功能会很强大，但实际上并不一定能得到用户的喜欢，而且当时市场上已经有像开心网、人人网、QQ空间那么多产品。于是当时我就作了一个决定，把“朋友”模块的一个部分嫁接到微博模块上，在这个基础上借鉴Facebook、Twitter以及本地用户市场的一些特点，开发了微博产品。
CBR：社交网络是一个需要互动DNA的产品，而新浪是一个媒体基因很强的公司，新浪具备的单向传播的媒体基因，与社交网络所需的双向互动是两种不同的能力。未来要走向社交网络，新浪需要培养新的基因，这会是一个很大的挑战吗?
曹国伟：一开始我就很清楚，这会是一个很大的挑战，所以会独立地做微博。我们微博的产品运营都是独立的，它的决策、核心部分都是独立的，就是希望微博团队能够按照互动产品的特征去开发、运营这个产品。在这方面我觉得从一开始的意识就很强，就是这样去做的。
在全球互联网发展的十几年历程中，曾经很强大的公司要做转型，到现在为止还没有一家成功的。看了这么多公司的经历，结合新浪自身的经验，我们从一开始打造微博采用了不一样的思路，整个运作的思维方式、产品开发都比较独立，不要让旧有的基因太去干扰新的产品发展。但同时又可以用到新浪方方面面资源的支持。
新浪微博之所以还有很强的媒体性，这与网民的需求更有关系，跟我们自己的引导并没有太直接的关系。微博新版本就增加了很多社交的功能，也是希望引导更多人在满足媒体性的前提下，慢慢地去使用社交性的功能。
这是一个过程，并不是说我们今天希望做成一个Facebook，做成一个社交平台，就一定会有大量的人去使用，这需要去培养。但是从长期来说，我们希望能够打造一个很多中国人在上面的社会化生活平台，去满足他们信息的需求，娱乐的需求，社交的需求，未来很多需求都会慢慢地走向社交化。这是一个逐步的过程，满足了媒体属性之后，慢慢地去引导其他社会化需求的满足，这是我们的远期规划。
MBO让我可以去作长线决定
CBR：M BO是新浪的标志性事件，也是新浪长远发展的一个结构性基础，我们想知道，在MBO之后，新浪公司的文化和这种氛围是不是有所改变?
曹国伟：肯定有吧。MBO和微博本身没有关联，不是做了微博才想MBO，或MBO了才开始做微博。MBO更多的是我对公司定位和发展的一个思考。当时我在公司发展已经十年了，作为职业经理人，我觉得把能做的事做到了极致，下一步公司要继续往前走，我自己要进一步，觉得要有挑战也好，有发展也好，或者让我工作得更加愉快一点也好，不知道是什么原因吧，就是当时的一个冲动，就做了这件事情。
新浪股权比较分散，没有一个核心股东，这对公司长期发展会造成很多的困扰。比如说长期战略怎么定，定到什么样的程度，都会造成影响。互联网行业有一个特点，很多公司都在探索一些新的方向和新的产品、新的业务，但真正成功的少之又少。特别是如果你在原来模式上比较成功之后，要转型去发展新业务更难。这个时候你必须有几个条件：一个当然是要有战略眼光和战略部署，有外部条件，但首先是你要敢于冒险，因为大部分的探索都不会成功，必须有长期投入的能力和勇气。这决定了你必须去平衡短期利益和长期利益。如果是在一个像新浪这样股权相对比较分散、又没有核心股东的环境里面，我们可以从管理层角度来做到极致，但毕竟要考虑盈利情况、股价等很多因素，这对很多长期决策的机制是非常不利的。
另外，因为长期没有核心股东，员工就会有不安全感和不稳定的感觉。今天老曹你在的时候，我帮你工作，明天你不高兴干的时候，你累了或者你走了怎么办?在成熟的商业社会，职业经理人是普遍的，专业管理的机制非常成熟。但中国的市场经济刚刚起步，商业机会比较多，市场的氛围却很不成熟。所以你可以想象，一个很能干的职业经理人有很多机会的话，他就创业去了。
所以我觉得，对于中国企业来讲，能够让职业经理人非常安心地留在公司，有很好的机制用他们，这样的时代还没到。反过来讲，出于这么多年的体会和经验，我觉得新浪要再往前走，必须要有一个稳定的核心团队，要有一个能够让我们去做长期布局和投入的决策环境。这两者是当初我做MBO的主要原因吧。
CBR：MBO其实也是你个人的转型，从一个职业经理人转型为企业家，你自己的心理感受和状态有变化吗?
曹国伟：变化不是特别大，唯一的变化是，我可以去作很多长线的决定，不太在乎资本市场或者股价。MBO之后我更愿意，也更有能力去做冒险，或者说是做长线的投入。
我的这样一个转型，更多是改变自己的心态，能够用企业家的心态来对待企业，能够把企业作为自己的事业来做，这是很重要的。
引导新的“新浪文化”
CBR：你会怎样描述新浪的文化呢?
曹国伟：在过去可能是执行力超强，大家的自豪感很强，因为我们以前做的是1.0的媒体，它需要非常强大的销售体系和团队来开拓业务。
微博起来以后，新浪要从门户朝着互联网平台产品型企业转变，需要更多把企业文化向更加激励创新的方面引导。我们现在还是在文化的转型期，需要更多元化的人才进来，在文化上慢慢朝着更具创新的方向去发展。
CBR：改变一种文化是非常艰难的过程。怎么去做呢?
曹国伟：一方面是创造机制，鼓励创新；另一方面确实要引入更多的新鲜血液。微博为什么可以做起来?一个因素就在于这个部门相 对比较独立，我们希望能够通过这样的产品发展去引导一种新的文化。
在引导新文化的过程中，要通过考核去慢慢形成和培养这种文化。如果你的考核是不能犯错误，或者必须每天几点来上班，必然培养的是一种纪律很强、执行力很强的文化；但如果考察产品的多元化、创新、好的想法得到奖励，大家就会朝这个方向去引导，逐步形成这样一种文化。另外，我关注什么东西，对什么东西比较感兴趣，也会起到引导文化的作用。
CBR：这几年新浪的高管团队在走向稳定，随着微博平台化和新浪战略的升级，在你心目中，什么样的高管团队具有竞争力?
曹国伟：新浪的团队一直是比较稳定的，团队的持续性、一致性都比较好，大家的默契也会比较好。
但我们这个行业是不断变化的，在不同时期需要新鲜血液的加入，所以我觉得我们的团队还缺乏多元化的新鲜血液加入，这也是我们未来要去改善的地方。如果不能不断否定自己的话，团队会慢慢落伍。一方面，我们需要去激励团队，促使团队能够不断地学习，不断地升华自己；另一方面，我们也需要引进更多不同的思维方式、不同履历、有不同才能的人。
持续领先的挑战
CBR：新浪未来的挑战有可能来自外部环境，特别是监管层面吗?
曹国伟：在中国做互联网，只要跟媒体相关，都会有这样的类似的问题，也就是我们所说的媒体运营的政策环境问题。新浪在这方面积累了很多经验，我们也知道怎样在中国这样一个政策体系环境下，更好地运用新媒体。这方面我们应该是很自信，相对来说我们可能会比别人做得更好。这样回答是比较符合客观事实的。
CBR：从新浪大力推广政务微博的举动，可能看出新浪在把自身产品和各种外部关系融合在一起。
曹国伟：技术革命一定会带动传播和媒体的革命，会带动社会管理的变化，这是一个必然的趋势。这对社会的管理、政府的管理都是一个挑战，但也是一个机会。到最后你会发现，如果能够善于利用互联网平台，我们的社会管理和政务管理都会更加有效、更加先进。这就是怎么样去看待的问题，我们更多地应该看到怎么样去利用一个新的技术手段、平台，抓住这个机遇，让社会各方面更加有效率，更加先进。
CBR：你怎么评价自己的优点和需要提升之处?
曹国伟：别人对我的评价我都会非常清醒地对待，我对自己的评价从来都不会超过别人对我的评价，我觉得只有保持这种心态，才有动力去不断地进步。但至于哪些方面，实际上每个阶段的感觉都是不一样的。
我有很多地方需要去提升，比如说对产品技术更深层次的理解、对人才体系进一步的培养，这些都是我需要做的，这也是我们这个阶段工作的重点。
CBR：你的压力来自哪里?
曹国伟：关键的压力来自我们的紧迫感，往往来自自己会被超越、被淘汰的竞争压力。这个行业变化是很快的，如果你不能赶上时代的步伐，不能在一个新的行业里面做到继续领先的话，很容易就被超越了，这是我们这个行业也是我最大的挑战。
《中欧商业评论》(以下简称CBR)：请问你如何理解企业战略?
曹国伟：战略就是公司的长期发展方向。在互联网行业里面，战略尤其重要，因为我们这个行业产品的特点是发展快，替代性非常强，一不小心就会落后，所以得洞悉行业发展趋势和市场机会，然后去投入，去布局。这是我们这个行业最重要的部分。
CBR：讲到投入和布局，2006年新浪成立了互动社区事业部，可见你对互动产品—直是有思考的。你在这个方面思考的发展过程如何?
曹国伟：门户网站必然会从1.0慢慢走向2.0，在这个过程里哪些产品可以获得用户的青睐，能够满足用户的需求，这是我们着重研究的。我们觉得中国的门户网站虽然在很长时间内还是会有很大的市场，但从长期来说，2.0更加代表着互联网的本质和发展趋势，所以成立互动事业部也是希望新浪在原来的基础上再往前走，探索新的业务在哪里，机会在哪里，可能在哪些方向。
微博之前我们开发了“朋友”，2009年6月份开了会，听了他们的整个产品演示以后，我觉得这个产品太复杂，很难让用户非常低门槛地使用和非常容易地传播。成功的互联网产品相对来说都非常简单，能够清晰地满足用户的某一个需求；如果一个产品需要满足各种各样的需求，表面上看功能会很强大，但实际上并不一定能得到用户的喜欢，而且当时市场上已经有像开心网、人人网、QQ空间那么多产品。于是当时我就作了一个决定，把“朋友”模块的一个部分嫁接到微博模块上，在这个基础上借鉴Facebook、Twitter以及本地用户市场的一些特点，开发了微博产品。
CBR：社交网络是一个需要互动DNA的产品，而新浪是一个媒体基因很强的公司，新浪具备的单向传播的媒体基因，与社交网络所需的双向互动是两种不同的能力。未来要走向社交网络，新浪需要培养新的基因，这会是一个很大的挑战吗?
曹国伟：一开始我就很清楚，这会是一个很大的挑战，所以会独立地做微博。我们微博的产品运营都是独立的，它的决策、核心部分都是独立的，就是希望微博团队能够按照互动产品的特征去开发、运营这个产品。在这方面我觉得从一开始的意识就很强，就是这样去做的。
在全球互联网发展的十几年历程中，曾经很强大的公司要做转型，到现在为止还没有一家成功的。看了这么多公司的经历，结合新浪自身的经验，我们从一开始打造微博采用了不一样的思路，整个运作的思维方式、产品开发都比较独立，不要让旧有的基因太去干扰新的产品发展。但同时又可以用到新浪方方面面资源的支持。
新浪微博之所以还有很强的媒体性，这与网民的需求更有关系，跟我们自己的引导并没有太直接的关系。微博新版本就增加了很多社交的功能，也是希望引导更多人在满足媒体性的前提下，慢慢地去使用社交性的功能。
这是一个过程，并不是说我们今天希望做成一个Facebook，做成一个社交平台，就一定会有大量的人去使用，这需要去培养。但是从长期来说，我们希望能够打造一个很多中国人在上面的社会化生活平台，去满足他们信息的需求，娱乐的需求，社交的需求，未来很多需求都会慢慢地走向社交化。这是一个逐步的过程，满足了媒体属性之后，慢慢地去引导其他社会化需求的满足，这是我们的远期规划。
MBO让我可以去作长线决定
CBR：M BO是新浪的标志性事件，也是新浪长远发展的一个结构性基础，我们想知道，在MBO之后，新浪公司的文化和这种氛围是不是有所改变?
曹国伟：肯定有吧。MBO和微博本身没有关联，不是做了微博才想MBO，或MBO了才开始做微博。MBO更多的是我对公司定位和发展的一个思考。当时我在公司发展已经十年了，作为职业经理人，我觉得把能做的事做到了极致，下一步公司要继续往前走，我自己要进一步，觉得要有挑战也好，有发展也好，或者让我工作得更加愉快一点也好，不知道是什么原因吧，就是当时的一个冲动，就做了这件事情。
新浪股权比较分散，没有一个核心股东，这对公司长期发展会造成很多的困扰。比如说长期战略怎么定，定到什么样的程度，都会造成影响。互联网行业有一个特点，很多公司都在探索一些新的方向和新的产品、新的业务，但真正成功的少之又少。特别是如果你在原来模式上比较成功之后，要转型去发展新业务更难。这个时候你必须有几个条件：一个当然是要有战略眼光和战略部署，有外部条件，但首先是你要敢于冒险，因为大部分的探索都不会成功，必须有长期投入的能力和勇气。这决定了你必须去平衡短期利益和长期利益。如果是在一个像新浪这样股权相对比较分散、又没有核心股东的环境里面，我们可以从管理层角度来做到极致，但毕竟要考虑盈利情况、股价等很多因素，这对很多长期决策的机制是非常不利的。
另外，因为长期没有核心股东，员工就会有不安全感和不稳定的感觉。今天老曹你在的时候，我帮你工作，明天你不高兴干的时候，你累了或者你走了怎么办?在成熟的商业社会，职业经理人是普遍的，专业管理的机制非常成熟。但中国的市场经济刚刚起步，商业机会比较多，市场的氛围却很不成熟。所以你可以想象，一个很能干的职业经理人有很多机会的话，他就创业去了。
所以我觉得，对于中国企业来讲，能够让职业经理人非常安心地留在公司，有很好的机制用他们，这样的时代还没到。反过来讲，出于这么多年的体会和经验，我觉得新浪要再往前走，必须要有一个稳定的核心团队，要有一个能够让我们去做长期布局和投入的决策环境。这两者是当初我做MBO的主要原因吧。
CBR：MBO其实也是你个人的转型，从一个职业经理人转型为企业家，你自己的心理感受和状态有变化吗?
曹国伟：变化不是特别大，唯一的变化是，我可以去作很多长线的决定，不太在乎资本市场或者股价。MBO之后我更愿意，也更有能力去做冒险，或者说是做长线的投入。
我的这样一个转型，更多是改变自己的心态，能够用企业家的心态来对待企业，能够把企业作为自己的事业来做，这是很重要的。
引导新的“新浪文化”
CBR：你会怎样描述新浪的文化呢?
曹国伟：在过去可能是执行力超强，大家的自豪感很强，因为我们以前做的是1.0的媒体，它需要非常强大的销售体系和团队来开拓业务。
微博起来以后，新浪要从门户朝着互联网平台产品型企业转变，需要更多把企业文化向更加激励创新的方面引导。我们现在还是在文化的转型期，需要更多元化的人才进来，在文化上慢慢朝着更具创新的方向去发展。
CBR：改变一种文化是非常艰难的过程。怎么去做呢?
曹国伟：一方面是创造机制，鼓励创新；另一方面确实要引入更多的新鲜血液。微博为什么可以做起来?一个因素就在于这个部门相 对比较独立，我们希望能够通过这样的产品发展去引导一种新的文化。
在引导新文化的过程中，要通过考核去慢慢形成和培养这种文化。如果你的考核是不能犯错误，或者必须每天几点来上班，必然培养的是一种纪律很强、执行力很强的文化；但如果考察产品的多元化、创新、好的想法得到奖励，大家就会朝这个方向去引导，逐步形成这样一种文化。另外，我关注什么东西，对什么东西比较感兴趣，也会起到引导文化的作用。
CBR：这几年新浪的高管团队在走向稳定，随着微博平台化和新浪战略的升级，在你心目中，什么样的高管团队具有竞争力?
曹国伟：新浪的团队一直是比较稳定的，团队的持续性、一致性都比较好，大家的默契也会比较好。
但我们这个行业是不断变化的，在不同时期需要新鲜血液的加入，所以我觉得我们的团队还缺乏多元化的新鲜血液加入，这也是我们未来要去改善的地方。如果不能不断否定自己的话，团队会慢慢落伍。一方面，我们需要去激励团队，促使团队能够不断地学习，不断地升华自己；另一方面，我们也需要引进更多不同的思维方式、不同履历、有不同才能的人。
持续领先的挑战
CBR：新浪未来的挑战有可能来自外部环境，特别是监管层面吗?
曹国伟：在中国做互联网，只要跟媒体相关，都会有这样的类似的问题，也就是我们所说的媒体运营的政策环境问题。新浪在这方面积累了很多经验，我们也知道怎样在中国这样一个政策体系环境下，更好地运用新媒体。这方面我们应该是很自信，相对来说我们可能会比别人做得更好。这样回答是比较符合客观事实的。
CBR：从新浪大力推广政务微博的举动，可能看出新浪在把自身产品和各种外部关系融合在一起。
曹国伟：技术革命一定会带动传播和媒体的革命，会带动社会管理的变化，这是一个必然的趋势。这对社会的管理、政府的管理都是一个挑战，但也是一个机会。到最后你会发现，如果能够善于利用互联网平台，我们的社会管理和政务管理都会更加有效、更加先进。这就是怎么样去看待的问题，我们更多地应该看到怎么样去利用一个新的技术手段、平台，抓住这个机遇，让社会各方面更加有效率，更加先进。
CBR：你怎么评价自己的优点和需要提升之处?
曹国伟：别人对我的评价我都会非常清醒地对待，我对自己的评价从来都不会超过别人对我的评价，我觉得只有保持这种心态，才有动力去不断地进步。但至于哪些方面，实际上每个阶段的感觉都是不一样的。
我有很多地方需要去提升，比如说对产品技术更深层次的理解、对人才体系进一步的培养，这些都是我需要做的，这也是我们这个阶段工作的重点。
CBR：你的压力来自哪里?
曹国伟：关键的压力来自我们的紧迫感，往往来自自己会被超越、被淘汰的竞争压力。这个行业变化是很快的，如果你不能赶上时代的步伐，不能在一个新的行业里面做到继续领先的话，很容易就被超越了，这是我们这个行业也是我最大的挑战。