论文部分内容阅读
摘要：建筑工程的成本控制在整个项目管理体系中处于十分重要的地位，成本控制是一个对工程项目所需的人、财、物等资源进行全过程、全方位监督控制过程。本文探讨了建筑施工项目管理成本控制。
关键词：建筑；施工项目；管理；成本控制
中图分类号：TU74 文献标识码：A 文章编号：
工程项目成本的高低， 直接反映了一个企业的管理水平， 也直接影响到工程的质量和企业的经济效益。尽管建筑工程单个项目投资大小不一， 工期长短不同， 但其成本控制无一例外都贯穿于工程项目实施的全过程。也就是说，从项目施工准备、现场施工、直至竣工验收， 每个环节都离不开成本控制工作。
一、建筑项目成本控制的概念
建筑项目成本控制是指项目在施工过程中， 对影响建筑项目成本的各种因素加强管理， 并采取各种有效的措施， 将施工中实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划范围内， 随时揭示并及时反馈， 严格审查各项费用是否符合标准， 计算实际成本和计划成本之间的差异并分析， 消除施工中的损失浪费现象， 发现和总结经验。通过成本控制， 使之最终实现甚至超过预期的成本目标。建筑项目按成本的核算方法可将成本分为：预算成本、实际成本、目标成本。
二、 建筑工程项目成本控制的原则
1、节约原则
节约就是建筑工程项目施工用人力、物力和财力的节省， 是成本控制的基本原则。节约绝对不是消极的限制与监督， 而是要积极创造条件， 要着眼于成本的事前监督、事中控制， 在实施过程中经常检查是否出偏差， 以优化施工方案， 从提高项目的科学管理水平入手来达到节约。
2、全过程成本控制原则
项目成本的发生涉及到项目的整个周期， 项目成本形成的全过程， 从施工准备开始， 经施工过程至竣工移交后的保修期结束。因此， 成本控制工作要伴随项目施工的每一阶段， 如在施工准备阶段制定最佳的施工方案， 按照设计要求和施工规范施工， 充分利用现有的资源， 减少施工成本支出， 并确保工程质量， 减少工程返工费和工程移交后的保修费用。工程验收移交阶段， 要及时追加合同价款办理工程结算， 使工程成本自始至终处于有效控制之下。
3、 树立经济观念， 全员控制原则
树立经济观念， 就是在施工过程中， 从重要领域中选择关键因素来加以控制， 而非对所有成本都进行同样周密的控制， 也就是说要把注意力集中于重要事项。建筑工程项目成本控制的根本目的，树立经济观念， 要挖掘各种降低成本的能力， 从实际出发， 把可能性变为现实， 达到合理的最低成本水平。同时， 要有客觀、准确、适用的控制标准， 充分了解控制标准建立的依据和必要性， 充分调动每个部门、班组和每一个员工控制成本、关心成本的积极性， 不能认为成本控制仅仅是负责预算、结算及财务方面的事， 要有全局的观念。培养岗位工作人员控制成本的意识， 养成节约开支的习惯， 培养员工的团队精神， 理解成本控制是一项集体努力的过程， 而不是个人活动， 必须在共同目标下同心协力。
4、 树立运动观念， 动态控制原则
建筑工程项目成本控制是在不断变化的环境下进行的一项管理活动， 必须树立事物是运动的观念， 实施动态控制。动态控制就是将工、料、机投入到施工过程中， 收集成本发生的实际值， 将其与目标值相比较， 检查有无偏离， 若无偏差， 则继续进行， 否则要找出具体原因， 采取相应措施。
二、建筑施工项目管理成本控制措施
1、编制目标责任成本和目标责任预算
工程中标后开工之前，造价编制与管理人员应指导项目部确定工程的目标责任成本，项目部应根据目标责任成本编制控制计划。在中标额的基础上调整预算以确定工程项目的预算成本，即从中标额中减掉间接费用、利润等项目；在确定预算成本中的税金时，如果其数额高于或低于向业主收取的数额，要按实际应交数予以调整；现场经费中的临时设施费根据实际需要进行调整，先将中标价中的临时设施费减掉，再将施工现场实际产生的费用计人预算成本。预算成本是项目部成本的最高限额，严防突破。根据本工程的合同承诺、工程所处环境、人才机的配备及市场发展趋势分别控制定出材料费、机械费、人工费及数量比较大的材料单价控制表，并制定出各分部分项工程的责任预算。项目部以各分部分项工程的实物量为基础，按照部门、施工队和班组的分工进行分解，形成各部门、施工队和班组的责任成本，为以后的成本控制做好准备。项目经理对各工长签订以考核工期、质量、安全、成本为主要指标的分项工程承包合同，各工长将承包指标以施工任务书形式落实到施工队组，各施工队组以企业定额为依据，对施工小组逐日下达施工任务。
2、 对人工费、材料费、机械费的控制
在人工费控制上实耗工日数不得超过定额工日数，并结合实际发放工资与定额工资的情况对各工种直接费用进行控制。为防止“窝工”，项目部很有必要培养、配备一批一专多能的技术工人，便于调节各工序人数松紧隋况，这样既能加快工程进度，又能节约人工费用，材料控制上应着重把好价格关和数量关，实行材料台账管理。材料采购要尽量减少中间环节或直接从厂家进货，拉大与预算价的降幅，争取更大的利润空间，实现工程项目的低成本目标控制；材料采购数量原则上不得超过预算数，实耗数与预算数有差异时，应认真进行分析。如有正式设计变更或口头变更应及时签证补充预算，据实计算进度款和价差。关于施工机械费的控制，施工企业要切实加强设备的维护与保养，提高设备的利用率和完好率。对确需租用外部机械的，要做好工序的衔接，提高利用率，促使其满负荷运转；对于按完成工作量结算的外部设备，要做好原始记录，计量准确。同时，还要按月做好成本原始资料的收集和整理工作，正确计算月度工程成本，并按照目标责任预算考核要求按分部分项工程分析实际成本与预算成本的差异，以防止对后续施工造成不利影响及成本失控；对盈亏比例异常的现象，要特别引起重视，及时准确查清原因，使成本管理朝好的方向发展。在项目总成本上，造价编制与管理人员应负责各工种直接费的审核和汇总，项目财务部门可以采取定额包干的形式对各种费用核算，进行控制。
3、重视索赔设计变更工作
内部挖潜的同时，要结合工程的实际，强化现场技术管理人员的索赔意识。在实践中，索赔和设计变更是企业利益自我保护的必要环节和重要工作，是项目部增收或减支的措施之一。从中标后复审图纸、合同条款和现场环境等相关因素，力争尽早找准索赔或变更的切入点，抓住机会，及时投入人力，组织好索赔工作。项目部对索赔变更资料，要明确专人保管和负责，实施索赔变更程序，确保组成专项小组，明确责任，协调攻关。一旦索赔变更成功，对相关人员，按贡献大小，由企业或项目部要及时给予奖励。
4、及时进行施工清算
项目部对已完单位工程或分部分工程，不论是内部还是外部的施工作业队或班组，都要完工一项抓紧清算一项，不留尾巴。当整个工程项目完工后，按合同要求，及时组织有关人员好好竣工决算，核实各责任中心发生的实际成本，整理汇总分析责任成本，为企业考核提供完整全面的成本核算资料。
综上可见，建筑施工项目管理中成本的控制是建筑施工企业经济效益的直接来源。要获取更多的经济利益，实现企业的不断发展与壮大，在每一次施工的过程中总结经验，从而寻求更科学、更有效的成本控制方法，是建筑施工企业必须重视的问题，只有如此，企业才能够扩大项目收益，在激烈的竞争中占有属于自己的一片天地。
参考文献：
[1] 卢奇.论工程管理过程中的进度控制、质量控制、成本控制[J]. 民营科技. 2011(05)
[2] 沈雪晶.微利时代施工企业项目管理方式探究[J]. 产业与科技论坛. 2011(01)
[3] 杨萌跃.项目管理在建筑工程中的应用[J]. 企业研究. 2011(06)
关键词：建筑；施工项目；管理；成本控制
中图分类号：TU74 文献标识码：A 文章编号：
工程项目成本的高低， 直接反映了一个企业的管理水平， 也直接影响到工程的质量和企业的经济效益。尽管建筑工程单个项目投资大小不一， 工期长短不同， 但其成本控制无一例外都贯穿于工程项目实施的全过程。也就是说，从项目施工准备、现场施工、直至竣工验收， 每个环节都离不开成本控制工作。
一、建筑项目成本控制的概念
建筑项目成本控制是指项目在施工过程中， 对影响建筑项目成本的各种因素加强管理， 并采取各种有效的措施， 将施工中实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划范围内， 随时揭示并及时反馈， 严格审查各项费用是否符合标准， 计算实际成本和计划成本之间的差异并分析， 消除施工中的损失浪费现象， 发现和总结经验。通过成本控制， 使之最终实现甚至超过预期的成本目标。建筑项目按成本的核算方法可将成本分为：预算成本、实际成本、目标成本。
二、 建筑工程项目成本控制的原则
1、节约原则
节约就是建筑工程项目施工用人力、物力和财力的节省， 是成本控制的基本原则。节约绝对不是消极的限制与监督， 而是要积极创造条件， 要着眼于成本的事前监督、事中控制， 在实施过程中经常检查是否出偏差， 以优化施工方案， 从提高项目的科学管理水平入手来达到节约。
2、全过程成本控制原则
项目成本的发生涉及到项目的整个周期， 项目成本形成的全过程， 从施工准备开始， 经施工过程至竣工移交后的保修期结束。因此， 成本控制工作要伴随项目施工的每一阶段， 如在施工准备阶段制定最佳的施工方案， 按照设计要求和施工规范施工， 充分利用现有的资源， 减少施工成本支出， 并确保工程质量， 减少工程返工费和工程移交后的保修费用。工程验收移交阶段， 要及时追加合同价款办理工程结算， 使工程成本自始至终处于有效控制之下。
3、 树立经济观念， 全员控制原则
树立经济观念， 就是在施工过程中， 从重要领域中选择关键因素来加以控制， 而非对所有成本都进行同样周密的控制， 也就是说要把注意力集中于重要事项。建筑工程项目成本控制的根本目的，树立经济观念， 要挖掘各种降低成本的能力， 从实际出发， 把可能性变为现实， 达到合理的最低成本水平。同时， 要有客觀、准确、适用的控制标准， 充分了解控制标准建立的依据和必要性， 充分调动每个部门、班组和每一个员工控制成本、关心成本的积极性， 不能认为成本控制仅仅是负责预算、结算及财务方面的事， 要有全局的观念。培养岗位工作人员控制成本的意识， 养成节约开支的习惯， 培养员工的团队精神， 理解成本控制是一项集体努力的过程， 而不是个人活动， 必须在共同目标下同心协力。
4、 树立运动观念， 动态控制原则
建筑工程项目成本控制是在不断变化的环境下进行的一项管理活动， 必须树立事物是运动的观念， 实施动态控制。动态控制就是将工、料、机投入到施工过程中， 收集成本发生的实际值， 将其与目标值相比较， 检查有无偏离， 若无偏差， 则继续进行， 否则要找出具体原因， 采取相应措施。
二、建筑施工项目管理成本控制措施
1、编制目标责任成本和目标责任预算
工程中标后开工之前，造价编制与管理人员应指导项目部确定工程的目标责任成本，项目部应根据目标责任成本编制控制计划。在中标额的基础上调整预算以确定工程项目的预算成本，即从中标额中减掉间接费用、利润等项目；在确定预算成本中的税金时，如果其数额高于或低于向业主收取的数额，要按实际应交数予以调整；现场经费中的临时设施费根据实际需要进行调整，先将中标价中的临时设施费减掉，再将施工现场实际产生的费用计人预算成本。预算成本是项目部成本的最高限额，严防突破。根据本工程的合同承诺、工程所处环境、人才机的配备及市场发展趋势分别控制定出材料费、机械费、人工费及数量比较大的材料单价控制表，并制定出各分部分项工程的责任预算。项目部以各分部分项工程的实物量为基础，按照部门、施工队和班组的分工进行分解，形成各部门、施工队和班组的责任成本，为以后的成本控制做好准备。项目经理对各工长签订以考核工期、质量、安全、成本为主要指标的分项工程承包合同，各工长将承包指标以施工任务书形式落实到施工队组，各施工队组以企业定额为依据，对施工小组逐日下达施工任务。
2、 对人工费、材料费、机械费的控制
在人工费控制上实耗工日数不得超过定额工日数，并结合实际发放工资与定额工资的情况对各工种直接费用进行控制。为防止“窝工”，项目部很有必要培养、配备一批一专多能的技术工人，便于调节各工序人数松紧隋况，这样既能加快工程进度，又能节约人工费用，材料控制上应着重把好价格关和数量关，实行材料台账管理。材料采购要尽量减少中间环节或直接从厂家进货，拉大与预算价的降幅，争取更大的利润空间，实现工程项目的低成本目标控制；材料采购数量原则上不得超过预算数，实耗数与预算数有差异时，应认真进行分析。如有正式设计变更或口头变更应及时签证补充预算，据实计算进度款和价差。关于施工机械费的控制，施工企业要切实加强设备的维护与保养，提高设备的利用率和完好率。对确需租用外部机械的，要做好工序的衔接，提高利用率，促使其满负荷运转；对于按完成工作量结算的外部设备，要做好原始记录，计量准确。同时，还要按月做好成本原始资料的收集和整理工作，正确计算月度工程成本，并按照目标责任预算考核要求按分部分项工程分析实际成本与预算成本的差异，以防止对后续施工造成不利影响及成本失控；对盈亏比例异常的现象，要特别引起重视，及时准确查清原因，使成本管理朝好的方向发展。在项目总成本上，造价编制与管理人员应负责各工种直接费的审核和汇总，项目财务部门可以采取定额包干的形式对各种费用核算，进行控制。
3、重视索赔设计变更工作
内部挖潜的同时，要结合工程的实际，强化现场技术管理人员的索赔意识。在实践中，索赔和设计变更是企业利益自我保护的必要环节和重要工作，是项目部增收或减支的措施之一。从中标后复审图纸、合同条款和现场环境等相关因素，力争尽早找准索赔或变更的切入点，抓住机会，及时投入人力，组织好索赔工作。项目部对索赔变更资料，要明确专人保管和负责，实施索赔变更程序，确保组成专项小组，明确责任，协调攻关。一旦索赔变更成功，对相关人员，按贡献大小，由企业或项目部要及时给予奖励。
4、及时进行施工清算
项目部对已完单位工程或分部分工程，不论是内部还是外部的施工作业队或班组，都要完工一项抓紧清算一项，不留尾巴。当整个工程项目完工后，按合同要求，及时组织有关人员好好竣工决算，核实各责任中心发生的实际成本，整理汇总分析责任成本，为企业考核提供完整全面的成本核算资料。
综上可见，建筑施工项目管理中成本的控制是建筑施工企业经济效益的直接来源。要获取更多的经济利益，实现企业的不断发展与壮大，在每一次施工的过程中总结经验，从而寻求更科学、更有效的成本控制方法，是建筑施工企业必须重视的问题，只有如此，企业才能够扩大项目收益，在激烈的竞争中占有属于自己的一片天地。
参考文献：
[1] 卢奇.论工程管理过程中的进度控制、质量控制、成本控制[J]. 民营科技. 2011(05)
[2] 沈雪晶.微利时代施工企业项目管理方式探究[J]. 产业与科技论坛. 2011(01)
[3] 杨萌跃.项目管理在建筑工程中的应用[J]. 企业研究. 2011(06)