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编导者按：艾利·高德拉特(Eliyahu Coldratt)是以色列物理学家及企业管理大师，TOC(Theory of Constrains)制约法的创造者。30年前，他出版《目标》一书，用小说的形式生动呈现了一家濒临破产的工厂起死回生的过程。主人公用近乎常识的逻辑推理，解决了复杂的管理问题，《目标》因此成为TOC的经典之作。在本次访谈中，高德拉特对TOC的理论基石和最新发展进行了阐述。
站在巨人肩膀上的TOC
《中欧商业评论》(CBR)：在聊TOC之前，能否先谈谈现代生产管理的进化历程?
高德拉特：当然可以，TOC本身就是站在巨人肩膀上的。制造业由两位伟大的思想家所构建——亨利·福特和大野耐一。福特最早采用了流水线，令整个工厂作业的流畅度大为提高。到1926年，福特工厂从开采铁矿到完成一部由超过5000个零件组成的汽车，放在火车上准备运送，前置时间是81个小时，这项纪录即使在80年后也无人能够逾越。而大野则在流水线的基础上创造了“拉动式生产”，他体会到工厂运作必须像超市货架那样，只有消费者从货架取走一件产品，才能带动整个流水线为这件产品补货。TPS(丰田生产方式)使得过去若干年中，丰田净利率高于业界平均值70％以上。
两位伟人都抓住了制造业的本质——努力缩短从顾客下发订单到工厂收到现金这段时间的长度，把这段时间的资金占用和浪费减到最低。这就需要提高流动性并限制库存。这是非常创新的、抓住本质的观念。要知道，库存直到20多年前都被会计体系认为是好东西。传统成本会计认为，只要工厂在生产，便能把成本摊入库存中。成本摊薄之后便被诠释成利润增长。换句话说，成本会计鼓励任何生产活动并堆积库存。我在30年前写《目标》一书，把库存作为“包袱”而非“资产”，当时被视为“异教徒”般不可理喻。
为了限制库存、提高流动性，福特用粉笔画出每两个工作中心间在制品的使用空间，当该使用空间用完时，工作人员必须停止生产，决不允许追求局部效率。而大野则更进一步，他意识到所谓“经济批量”是荒唐的，当某个零件不是马上需要，鼓励员工继续生产就是无意义之举。大野设计出看板系统，看板放置于流水线上的每个容器中，只有容器里的零件用完了，看板才又传回去引导上游工序重新生产。这种小批量生产保证了流水线上每种零件累积的库存被设定在非常小的数目之内(通常小于5个)，库存和在制品降低到最小限度。
大野当年所为堪称疯狂。他面临的最大挑战是，小批量生产要求一个工作中心必须经常变换生产品种，而频繁变换所需要的准备时间又很长，这在初期导致工厂的有效产出大幅下降。以至于一开始他的做法被丰田人称为“讨厌的大野系统”。但大野具有非凡的决心和愿景，通过从1940年到1960年的不懈努力，丰田大大降低了准备时间。例如，钢模更换工作所需时间，从1940年的2～3个小时缩减到1950年的1 5分钟，进而降低到1960年的3分钟。
精益生产理论如此之好，但实际上在日本少于20％的制造商实施精益，很多公司大力投身精益却最终失败。这并不能简单归因于他们欠缺全力以赴的精神，或缺乏足够的精益知识。原因可能在于精益要求一种十分稳定的环境，但大多数公司都处于巨变的环境之中。而且精益相当庞杂繁复，它认为工厂的一切都是可以改善的，这种思维和做法往往会分散管理层的注意力，让他们把精力放在局部效率，甚至一些蕞尔小事上，导致最终并未能真正给整个系统带来改善。
CBR：与以前的生产管理科学相比，TOC的先进体现在哪里?
高德控特：TOC更着眼全局。TOC认为，一个不管看上去多么复杂的公司系统，最终是由一个制约因素(或称为瓶颈)所控制，它决定了公司上上下下所有的问题。找到这个因素，让其他环节都迁就它，为它“松绑”、“减压”，改善便能卓见成效。高管们的误区往往在于，不分对象地叫喊着“节省”、“改善”。其实要知道，在瓶颈处浪费一小时等于整个系统浪费了一小时，而在非瓶颈处节省一小时不过是海市蜃楼。
这样一个简单的道理，却能令世界上最复杂的系统重焕生机。美国乔治亚州的奥尔巴尼海军陆战队后勤基地有一个维修中心，负责定期维护美国海军和陆战队的所有车辆。在世界各地服役的车辆到一定服役时数后，都将被运送到该中心，拆卸、检查、维修、更换零部件，再重新组装。该中心拥有十几种不同的车辆装配线，是一个非常庞大复杂的系统。它之前的“完美纪录”是：从未准时交付过一台车。奥尔巴尼中心从2001年10月开始全面实施TOC。一年之后，该中心负责人向五角大楼汇报成果时称，维修周期缩短了50％，所有生产线均按时或超前交付任务。由于库存减少，占用资产数量也下降了50％，现在该维修中心甚至开始承接军队之外的车辆维修业务。
随着改善的持续，企业的制约因素在不同环节之间游走。或许一开始是一个关键生产环节速度太慢，到后面变成了其他环节向它供应过度导致库存堆积。一个制约因素解决了，会出现下一个。没关系，一个个来。最终，制约因素会转移到企业外部，这时就需要对你的供应商和客户进行TOC管理了。不同公司或机构的冲突当然存在差别，但其实相似之处比常人想象的要多。
超越生产，超越现状
CBR：30年前您在《目标》一书中提出TOC理念。几十年过去了，你对TOC的思考有什么变化和发展?
高德拉特：TOC的基本原理和方法论没有改变，至今依然适用，但它也在不断成长。就像牛顿的力学定律生发出了近代物理学体系一样，这是一个开枝散叶、慢慢长大的过程。半年前，一本由几位教授撰写、我作序的《TOC手册》出版了，全书有1000多页，但基石依然是30年前写在《目标》中的那些。
当然，变化永远存在。就像我前面说到的，30年前的成本会计对TOC提出了严峻挑战，因为那个时候“库存”还被认为是个好东西。但这种想法今天已成谬论。现在你在美国考注册会计师，TOC是必考的一部分。若干年前，企业的高管还把主要注意力放在“降低成本”而非“提高有效产出”上。数年前，凯迪拉克的高管就曾问我：“为什么你的方案里没有降低成本的举措?我们要的是降低成本!”30年前TOC只是应用于工厂生产，而今已经超越生产，扩展到了销售、市场、供应链等层面。
对我而言，如今的挑战在于教会人们学会自己思考，让他们倾听自己内心的声音，相信自己能够解决问题。现在很多人不相信自己，总认为自己的东西是一时之举、权宜之计，而从未想过把自己的思考和实践变成一套体系。现在我希望不只是给人们一个解决方案， 告诉他公司出了什么问题，怎么解决，分几步走。我希望能够传授给他们发现并解决冲突的思维模式和方法论。
CBR：你一直在强调“有效产出”而非“降低成本”，你的理论能够帮助公司在短时间内大幅提高产出，但现在难道还是一个规模和产量取胜的时代吗?尤其是中国市场。
高德拉特：中国的GDP年均增长率大约是10％，可是你知道工资年均涨幅是多少?25％!这意味着人们有更多的钱用来消费，而且政府也在鼓励消费、扩大内需，中国的市场容量增长速度将相当惊人。宾利车目前最大的市场在中国，要知道，宾利最便宜的一款车也要16万英镑。在中国，提高产量就意味着提升销售和现金流。
CBR：TOC似乎是一种基于公司现状的理论，考虑的是如何在目前条件下迅速提高产能，等等那么创新呢?你似乎没有把创新纳入TOC理论中?
高德拉特：这正是TOC的最新前沿问题!我们发现，公司高层们的大量时间精力都被一些无关紧要的事情和问题占据，并没有真正专注于最重要的事情。所以TOC正在探索，教会高管如何找到影响公司发展的关键问题并对其全力以赴，教会他们放长眼光，不再把视野局限在未来三年。
举个例子，我们为一家日本公司提供服务，他们准备制定十年计划。要知道在日本，十年计划是很打紧很认真的一件事，他们每个第二年都会再据此制定一个滚动计划。我与他们的总裁和高管碰头，问他们，你们要十年计划还是五十年?如果只是十年，我让我的一个员工给你提供建议就好。他们立刻说：要五十年计划。是的，我正在致力于建立一个系统帮助高管们为公司未来的长远发展看清方向，避免被细枝末节缚住手脚。这里面就包括你说的创新和未来，这一实践正处于TOC的边界上。
物理学和犹太教：TOC两大基石
CBR：TOC的内在逻辑是，公司的一个核心冲突或制约因素造成了所有的问题和困境。听上去类似自然哲学的逻辑——牛顿的力学三大定律决定了物质世界的运行规律。这种思维逻辑和你作为物理学博士的背景密不可分，是吗?
高德拉特：完全正确。自然科学有一个信念，就是任何复杂的事物，在你不断挖掘之后都会发现，深层次原因往往就那么几个。林林总总的现象看似毫无关联，但其实造成这些现象的要素很少很简单。近年来物理学方面的一个重要研究方向就是统一场论，用统一场来解释自然现象中的所有问题；诺贝尔物理学奖的授予对象，往往发现的就是一些“常识”。无需鸿篇大论，用不超过4页的文章就能说清楚，令你看完后一拍大腿说：“是啊，这么简单的道理为什么我就没想到?!”
物理学赋予我的又一方法论是：看到冲突后不会妥协。比如，我们在物理学中测量一栋楼的高度，不同的测量方法测出来的数据，一个是30米，一个是40米。物理学家不会妥协说，那我们折中一下，就算它35米高好了。他必须要找到一个正确方法算出正确的楼高。TOC也秉承了这一理念，看到冲突后决不妥协，相信一定能找到办法把它解决掉。
CBR：作为一个以色列人，你所信仰的犹太教对你的管理科学理论起到了什么样的影响?
高德拉特：影响是非常深远的。犹太教的教义讲的大都是人与人之间的关系，而非人与神之间的关系，因此我从小就知道人际关系的重要性。在企业运营中，往往出了问题大家就会去责怪某个人，但这不是我提倡的人际关系处理方法。要知道，犹太教义的全部真谛可以浓缩为一句话——己所不欲，勿施于人。中国的孔子也说了同样的话。因此我相信所有人都是好的，之所以表现不好，是因为他正在面临冲突，影响了他的表现，若把冲突找出来并消除，所有人表现都会好。
因此，可以说物理学和犹太教共同奠定了制约理论的两大基石——科学方法以及相信所有人都是好的。除此之外值得一提的是日本文化，它讲求人际关系的“和谐”，对我的启发很大。
站在巨人肩膀上的TOC
《中欧商业评论》(CBR)：在聊TOC之前，能否先谈谈现代生产管理的进化历程?
高德拉特：当然可以，TOC本身就是站在巨人肩膀上的。制造业由两位伟大的思想家所构建——亨利·福特和大野耐一。福特最早采用了流水线，令整个工厂作业的流畅度大为提高。到1926年，福特工厂从开采铁矿到完成一部由超过5000个零件组成的汽车，放在火车上准备运送，前置时间是81个小时，这项纪录即使在80年后也无人能够逾越。而大野则在流水线的基础上创造了“拉动式生产”，他体会到工厂运作必须像超市货架那样，只有消费者从货架取走一件产品，才能带动整个流水线为这件产品补货。TPS(丰田生产方式)使得过去若干年中，丰田净利率高于业界平均值70％以上。
两位伟人都抓住了制造业的本质——努力缩短从顾客下发订单到工厂收到现金这段时间的长度，把这段时间的资金占用和浪费减到最低。这就需要提高流动性并限制库存。这是非常创新的、抓住本质的观念。要知道，库存直到20多年前都被会计体系认为是好东西。传统成本会计认为，只要工厂在生产，便能把成本摊入库存中。成本摊薄之后便被诠释成利润增长。换句话说，成本会计鼓励任何生产活动并堆积库存。我在30年前写《目标》一书，把库存作为“包袱”而非“资产”，当时被视为“异教徒”般不可理喻。
为了限制库存、提高流动性，福特用粉笔画出每两个工作中心间在制品的使用空间，当该使用空间用完时，工作人员必须停止生产，决不允许追求局部效率。而大野则更进一步，他意识到所谓“经济批量”是荒唐的，当某个零件不是马上需要，鼓励员工继续生产就是无意义之举。大野设计出看板系统，看板放置于流水线上的每个容器中，只有容器里的零件用完了，看板才又传回去引导上游工序重新生产。这种小批量生产保证了流水线上每种零件累积的库存被设定在非常小的数目之内(通常小于5个)，库存和在制品降低到最小限度。
大野当年所为堪称疯狂。他面临的最大挑战是，小批量生产要求一个工作中心必须经常变换生产品种，而频繁变换所需要的准备时间又很长，这在初期导致工厂的有效产出大幅下降。以至于一开始他的做法被丰田人称为“讨厌的大野系统”。但大野具有非凡的决心和愿景，通过从1940年到1960年的不懈努力，丰田大大降低了准备时间。例如，钢模更换工作所需时间，从1940年的2～3个小时缩减到1950年的1 5分钟，进而降低到1960年的3分钟。
精益生产理论如此之好，但实际上在日本少于20％的制造商实施精益，很多公司大力投身精益却最终失败。这并不能简单归因于他们欠缺全力以赴的精神，或缺乏足够的精益知识。原因可能在于精益要求一种十分稳定的环境，但大多数公司都处于巨变的环境之中。而且精益相当庞杂繁复，它认为工厂的一切都是可以改善的，这种思维和做法往往会分散管理层的注意力，让他们把精力放在局部效率，甚至一些蕞尔小事上，导致最终并未能真正给整个系统带来改善。
CBR：与以前的生产管理科学相比，TOC的先进体现在哪里?
高德控特：TOC更着眼全局。TOC认为，一个不管看上去多么复杂的公司系统，最终是由一个制约因素(或称为瓶颈)所控制，它决定了公司上上下下所有的问题。找到这个因素，让其他环节都迁就它，为它“松绑”、“减压”，改善便能卓见成效。高管们的误区往往在于，不分对象地叫喊着“节省”、“改善”。其实要知道，在瓶颈处浪费一小时等于整个系统浪费了一小时，而在非瓶颈处节省一小时不过是海市蜃楼。
这样一个简单的道理，却能令世界上最复杂的系统重焕生机。美国乔治亚州的奥尔巴尼海军陆战队后勤基地有一个维修中心，负责定期维护美国海军和陆战队的所有车辆。在世界各地服役的车辆到一定服役时数后，都将被运送到该中心，拆卸、检查、维修、更换零部件，再重新组装。该中心拥有十几种不同的车辆装配线，是一个非常庞大复杂的系统。它之前的“完美纪录”是：从未准时交付过一台车。奥尔巴尼中心从2001年10月开始全面实施TOC。一年之后，该中心负责人向五角大楼汇报成果时称，维修周期缩短了50％，所有生产线均按时或超前交付任务。由于库存减少，占用资产数量也下降了50％，现在该维修中心甚至开始承接军队之外的车辆维修业务。
随着改善的持续，企业的制约因素在不同环节之间游走。或许一开始是一个关键生产环节速度太慢，到后面变成了其他环节向它供应过度导致库存堆积。一个制约因素解决了，会出现下一个。没关系，一个个来。最终，制约因素会转移到企业外部，这时就需要对你的供应商和客户进行TOC管理了。不同公司或机构的冲突当然存在差别，但其实相似之处比常人想象的要多。
超越生产，超越现状
CBR：30年前您在《目标》一书中提出TOC理念。几十年过去了，你对TOC的思考有什么变化和发展?
高德拉特：TOC的基本原理和方法论没有改变，至今依然适用，但它也在不断成长。就像牛顿的力学定律生发出了近代物理学体系一样，这是一个开枝散叶、慢慢长大的过程。半年前，一本由几位教授撰写、我作序的《TOC手册》出版了，全书有1000多页，但基石依然是30年前写在《目标》中的那些。
当然，变化永远存在。就像我前面说到的，30年前的成本会计对TOC提出了严峻挑战，因为那个时候“库存”还被认为是个好东西。但这种想法今天已成谬论。现在你在美国考注册会计师，TOC是必考的一部分。若干年前，企业的高管还把主要注意力放在“降低成本”而非“提高有效产出”上。数年前，凯迪拉克的高管就曾问我：“为什么你的方案里没有降低成本的举措?我们要的是降低成本!”30年前TOC只是应用于工厂生产，而今已经超越生产，扩展到了销售、市场、供应链等层面。
对我而言，如今的挑战在于教会人们学会自己思考，让他们倾听自己内心的声音，相信自己能够解决问题。现在很多人不相信自己，总认为自己的东西是一时之举、权宜之计，而从未想过把自己的思考和实践变成一套体系。现在我希望不只是给人们一个解决方案， 告诉他公司出了什么问题，怎么解决，分几步走。我希望能够传授给他们发现并解决冲突的思维模式和方法论。
CBR：你一直在强调“有效产出”而非“降低成本”，你的理论能够帮助公司在短时间内大幅提高产出，但现在难道还是一个规模和产量取胜的时代吗?尤其是中国市场。
高德拉特：中国的GDP年均增长率大约是10％，可是你知道工资年均涨幅是多少?25％!这意味着人们有更多的钱用来消费，而且政府也在鼓励消费、扩大内需，中国的市场容量增长速度将相当惊人。宾利车目前最大的市场在中国，要知道，宾利最便宜的一款车也要16万英镑。在中国，提高产量就意味着提升销售和现金流。
CBR：TOC似乎是一种基于公司现状的理论，考虑的是如何在目前条件下迅速提高产能，等等那么创新呢?你似乎没有把创新纳入TOC理论中?
高德拉特：这正是TOC的最新前沿问题!我们发现，公司高层们的大量时间精力都被一些无关紧要的事情和问题占据，并没有真正专注于最重要的事情。所以TOC正在探索，教会高管如何找到影响公司发展的关键问题并对其全力以赴，教会他们放长眼光，不再把视野局限在未来三年。
举个例子，我们为一家日本公司提供服务，他们准备制定十年计划。要知道在日本，十年计划是很打紧很认真的一件事，他们每个第二年都会再据此制定一个滚动计划。我与他们的总裁和高管碰头，问他们，你们要十年计划还是五十年?如果只是十年，我让我的一个员工给你提供建议就好。他们立刻说：要五十年计划。是的，我正在致力于建立一个系统帮助高管们为公司未来的长远发展看清方向，避免被细枝末节缚住手脚。这里面就包括你说的创新和未来，这一实践正处于TOC的边界上。
物理学和犹太教：TOC两大基石
CBR：TOC的内在逻辑是，公司的一个核心冲突或制约因素造成了所有的问题和困境。听上去类似自然哲学的逻辑——牛顿的力学三大定律决定了物质世界的运行规律。这种思维逻辑和你作为物理学博士的背景密不可分，是吗?
高德拉特：完全正确。自然科学有一个信念，就是任何复杂的事物，在你不断挖掘之后都会发现，深层次原因往往就那么几个。林林总总的现象看似毫无关联，但其实造成这些现象的要素很少很简单。近年来物理学方面的一个重要研究方向就是统一场论，用统一场来解释自然现象中的所有问题；诺贝尔物理学奖的授予对象，往往发现的就是一些“常识”。无需鸿篇大论，用不超过4页的文章就能说清楚，令你看完后一拍大腿说：“是啊，这么简单的道理为什么我就没想到?!”
物理学赋予我的又一方法论是：看到冲突后不会妥协。比如，我们在物理学中测量一栋楼的高度，不同的测量方法测出来的数据，一个是30米，一个是40米。物理学家不会妥协说，那我们折中一下，就算它35米高好了。他必须要找到一个正确方法算出正确的楼高。TOC也秉承了这一理念，看到冲突后决不妥协，相信一定能找到办法把它解决掉。
CBR：作为一个以色列人，你所信仰的犹太教对你的管理科学理论起到了什么样的影响?
高德拉特：影响是非常深远的。犹太教的教义讲的大都是人与人之间的关系，而非人与神之间的关系，因此我从小就知道人际关系的重要性。在企业运营中，往往出了问题大家就会去责怪某个人，但这不是我提倡的人际关系处理方法。要知道，犹太教义的全部真谛可以浓缩为一句话——己所不欲，勿施于人。中国的孔子也说了同样的话。因此我相信所有人都是好的，之所以表现不好，是因为他正在面临冲突，影响了他的表现，若把冲突找出来并消除，所有人表现都会好。
因此，可以说物理学和犹太教共同奠定了制约理论的两大基石——科学方法以及相信所有人都是好的。除此之外值得一提的是日本文化，它讲求人际关系的“和谐”，对我的启发很大。