“5年之内康师傅要在中国打败可口可乐”，魏应州董事长09年的豪言才过去两年，康师傅就将百事可乐中国的装瓶业务纳入麾下。
　　康百联合中，康师傅饮料将与百事现有的在华装瓶厂合作，负责生产，销售和分销百事的碳酸饮料和佳得乐品牌产品，而百事将继续拥有品牌和负责其市场推广活动。
　　理论上计算，康百联合之后，其在中国软饮市场的份额将达到19.9%，超过了可口可乐中国份额，顺利登顶。但康师傅这个第一的宝座能坐多久？康师傅能否借助百事真正超越可口可乐？我看未必。
　　一、康师傅不可能从百事可乐装瓶业务上赚到理想利润
　　康百联合之前的百事有一种很奇怪的现象：一方面下游消费市场增长强劲，但是另一方面，与之合作的装瓶厂却频频亏损并屡遭抛售。事实是，虽然百事可乐利润巨大，但装瓶厂中资股东没有定价权，装瓶业务利润微薄，不得不选择退出。
　　要解释“百事可乐赚钱，瓶装厂巨亏”这一吊诡的现象，就得解密百事可乐与装瓶厂的合作模式和二者的利益分配机制。
　　1.两乐的中国生意模式。
　　两乐在中国的生意模式是类似的，即找到合适的灌装厂与之分工合作，共同经营，共同投资市场，互利共赢。
　　两乐在中国市场的角色都是品牌拥有者，他们负责设计产品、包装，推广产品、建立品牌，让品牌价值不断增值，创造更高的无形资产。同时他们又是供应商，均是卖浓缩液给装瓶商而获得实质的利润。
　　而装瓶商则首先是生产商，按两乐提供的配方加糖，加水制造产品。同时他们又是销售商，负责把产品卖到消费者手中而获得利润。
　　从以上的分工中我们不难发现，装瓶商其实就是一个有工厂、有生产能力的经销商。略有不同的是，可口可乐公司在中国区域的合作者相对单纯，主要有三家装瓶集团与之合作经营中国不同省份的市场。除了2006年嘉里集团退出，由可口可乐装瓶集团BIG收购其经营权外以外，其他二家的合作一直也比较稳定。
　　百事可乐在中国与装瓶商的合作却较复杂，在每一个省的市场的合作者均不同，根据双方出资的多少，确定控股者和经营者。百事可乐在中国有24家装瓶厂是由百事中国控股。
　　2.装瓶厂毛利偏低。
　　让我们从碳酸饮料的成本构成方面分析一下百事可乐毛利分配的合理性。
　　可乐主要的原物料有浓缩液、焦糖、二氧化碳和包装材料，后三种原物料的成本是装瓶商的制造成本的主要部分，在市场上是有据可寻的，随行情波动，与其他饮料厂家的成本状况类似。
　　只有这浓缩液即所谓的神秘配方是个迷，它的成本是影响装瓶商毛利水平的关键因素，而这个成本也恰恰是影响两乐品牌商的收益关键点。因此，这个点也是四川百事与百事中国纠纷的关键点。
　　根据计算，碳酸饮料整个产业链的平均毛利率在60%--70%，浓缩液的装瓶商的毛利在20%--25%左右。一般饮料品牌的平均毛利水平应在35%以上，因此，可乐的装瓶商经营碳酸饮料的毛利是偏低的，大部分利润都被两乐品牌商赚走了。
　　3.暗藏玄机的“标箱文化”。
　　一般来说，饮料的销量都是以销售额来计算业绩的。但两乐设计了一个所谓的按“标箱”计算业绩的模式，不知不觉间将装瓶厂算计得苦。
　　可乐装瓶商销售团队的业绩核算上一直是以“标准箱”来计算的，为什么要这样算呢？对于两乐品牌商而言，他们的产品只有一个，就是浓缩液。浓缩液规格和价格都是一致的，所以品牌商的收益多少，完全是看浓缩液的消耗量多少。
　　因此，为了提高浓缩液的消耗量，两乐品牌商就拼命蛊惑装瓶厂出大包装的可乐产品。但对于装瓶厂而言，大包装的可乐产品消耗了更多的浓缩液，但零售价格却不能同比例增加。因此，大包装卖得越多，促销装卖得越多，都是两乐品牌商捞得的好处越多。而装瓶商不但付出了更多的物流、原料成本，赚得反而更少了。
　　当然，两乐品牌商为了鼓励装瓶商的积极性，通常会采用补贴浓缩液的方式鼓励他们把包装卖大。即把容量由500ML加到600ML ，所谓加量不加价，夺取更大的市场份额，把大包装产品由1.25L，做到2L，2.25L，直至2.5L。虽然有短时间有阶段性的补贴，但装瓶商最后发现其标箱数增加了不少，营业额增加却不太多，毛利增加就更少了，反而因箱数的增加导致的人员增加、运费增加、管理成本的增加，带来更大的利润损失。
　　二、康百联合的理论优势变成现实很难
　　康百联合之后，理论上来讲扩大了规模优势，丰富了产品线，扩充了产业链。康师傅不仅直接填补了碳酸类饮料市场的空白，同时也丰富了果汁市场和运动饮料市场的产品线，而且未来还有望在这一市场获得更大的市场份额。
　　从市场运营角度来看，未来业务团队整合后，因单店产出增高而会使服务成本下降，形成因生意规模扩大而服务成本下降的优势。康百联合后，因产品线丰富，在售点可形成一定的谈判优势，在售点的空间占取上也会形成一定优势。
　　但这些理论优势要变成现实，要遭遇极大的几项挑战。
　　1.康百联合会不会貌合神离要打个问号。
　　康百联合之后，康师傅增加其产品线的目标可以达到，但能否可以很好地整合，带来持续的增长，还不确定。康百联合是一个很复杂的合作模式，前期对一贯作风强势的康师傅是一大挑战。
　　康百联合后，内部运作上的改变才是对康师傅这个运营二十年的庞大组织体更大的挑战。原来一个老板做主的时候，任何市场风吹草动即可快速决策，快速应对。合并后，必须要先双方沟通，达成共识后方可以行动，这在应对竞争方面的有效性上将会大打折扣。
　　品牌传播与通路运营是水与渠的关系，只有相辅相成，协同作战方可发挥最大效益，但未来是由不同的公司负责，双方虽是利益共同体，但毕竟个中自有盘算，同样对效率和效益均带来不良的影响。（请参考下图：康百联合后，复杂的决策结构图）
　　2.众矢之的康师傅是否有能力应付所有竞争？
　　康师傅进入碳酸品类市场的同时，也为自已找了一个新对手“可口可乐”。这个有125年碳酸饮料经营经验，拥有世界上最有价值品牌的对手，势必会牵扯康师傅的巨大精力。
　　对康师傅饮料的管理者而言，这是一个新的市场，又有一个经验老道的强大对手；同时，在即饮茶市场，康师傅还必须得面对老对手统一企业的追击。在2012年第一季度，康师傅茶饮料市场受到重创，若想快速恢复生机，也要付出艰辛的努力。
　　再看果汁品类市场，必须同进双手搏击，不仅要应对可口可乐的美之源，还要和老对手统一鲜橙多果汁的反击对抗，更不必讲其他品类的市场要面对的竞争了。这么复杂的竞争环境，付出十二分的气力也未必能够周全，更何况这还只是一部分问题。
　　联合以后，理论上通路也可以形成整合的产品丰富的优势，形成谈判力，单点卖力增加，节约服务成本。但同时也会带来照顾产品太多，而不能周全的问题，导致单点卖力下降。总之，如此复杂的环境和巨大变化下，事事难全。古人讲“一人不追二兔”，康师傅如此冒进，其结果难以乐观。