前些日子，我们这里有个明月海鲜食府新开张，号称推出几十道海鲜创新菜肴，吸引了大批人流，这可让对门的一个传统海鲜馆——海角餐厅紧张了半天。海角老总想找几个新厨师，但一时来不及，又想起个退休老师傅，就把他请来，看能不能先弄出几道创新菜。
　　老师傅说自己精力不济，手腕无力，亲自做菜肯定是不行了，但可以帮忙看看能有什么应对。他先到明月食府去转了转，然后回来说：老板你继续推你的传统招牌菜，我到厨房待几天。结果这一去不要紧，很多食客都说海角餐厅的招牌菜也有了创新，而且口味比明月食府还要好。
　　其实，如果你真去厨房看看，老师傅没有掌勺，也没有教什么具体的菜式，他就是站在那里，对厨房各个部门的人呼喝两句，提些要求。你仔细听老师傅的喊话，都是些细枝末叶：这个再多泡两分钟!那个再多加一勺料酒!但这样，就让最后出品的菜肴口味完全不同了。
　　如果你考察所有企业的发展史，都可以发现一些老师傅、老技师的身影，连锁业也是如此。例如，沃尔玛把原诺世全的总裁请到自己的董事局里，苹果电脑连锁把Target的副总裁挖来。但我这里不是要鼓励大家去挖人，而是要给大家讲明白：找个老师傅，给你带来的最硬实的东西是什么?
　　我的体会是：老师傅所带来的最有价值的东西，是他们对于质量的一丝不苟的追求。
　　中国的零售业和服务业向来很少关注质量问题，在历史上，国外也有过这个时期。其实，质量管理不仅仅适用于制造业，也适用于服务业。曾经有过统计，质量问题带给制造业的损失占其收益的30％，但带给服务业的损失却可能达到收益的50％。也就是说，如果一切都达标的话，服务业的利润率能提高一倍!
　　这里最基础的问题就是：什么是达标?
　　几十年前，著名质量管理大师克劳士比发现：当时多数企业的质量管理，都建立在“设法把每件事情都做对是不切合实际”的基础上，是建立在各个工作场景中“标准必定要向现实妥协”的基础上。
　　这就出问题了!如果你要求员工或加盟商能做到某个标准的90％就可以了，那他们平均最多做到80％就不错了。如果每次培训会议都不能按时召开、督导和店长不能按时上班、加盟问询含不能按时发送，那么这个体系内的所有人都变得更加不可靠，业绩只能越来越糟。
　　从克劳士比的质量管理哲学出发，连锁业可以遵循以下结论：
　　●可衡量的产品和服务质量才是可管理和复制的。比如炉火开几挡，面要揉多少分钟。
　　●质量的定义必须是“符合要求”。管理者对员工和加盟商运营动作的评价，不能是“好”，而是是否达到了衡量标准。工作完成的时刻不应该是“后天”，而应是“后天几点之前”。
　　●第一次把工作做对是代价最少的。不要寄希望于顾客或加盟商没有发觉你的纰漏。
　　●你的运营系统和门店能让加盟商或顾客产生信赖，那么这信赖就能带来利润。因此你必须硬下心来，告诉自己和其他管理者：必须在一开始就把所有事情做到标准。
　　●员工和加盟商不会主动来帮你做质量控制，他们在完全被动的情况下也无法长期坚守标准。因此，必须从启发心智角度，改变他们对生活的态度，并看到企业内的榜样。
　　●假如要做流程变革，第一目标便是让服务质量更好，而非让操作者更舒服。
　　老师傅带给海角餐厅的改变正是基于这一点：顾客青睐对手，根本原因在于海角原来的产品品质下降了。对手创新的内容的确令人眼花缭乱，但其品质却不一定能高到哪去。
　　明月食府现在已经门前鞍马稀了，因为顾客都说：创新菜的海鲜不如海角的鲜啊!