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佟西玉（1973-），男，山东省梁山县人，大学文化，中国矿业大学采矿工程专业毕业，经济师，现为兖矿集团改制办公室政策法规科科长。
摘要：随着经济全球化进程加快，一个企业能否在激烈的市场竞争中抢占先机、赢得主动，不仅取决于所拥有资源的数量与质量，更取决于对资源的利用效率，资源整合就是实现资源最优配置、高效利用有限资源的一种方法。本文以兖矿集团物业资源整合实践为例，深入分析资源整合的必要性及可行性，并针对性提出整合思路与措施，最后对整合效果从正反两个方面进行了分析，为企业实施资源整合工作提供了有益的探索。
关键词：资源整合 必要性 可行性 效果 分析
Implementation resources integration conformity,construction resource conservation enterprise——Yan ore group property resources conformity exploration analysis
Tong Xiyu Han Cuixia
Abstract:Speeds up along with the economical globalization advancement,whether does an enterprise seize in the intense market competition takes the initiative,wins initiative,not only is decided in has the resources quantity and the quality,is decided by to the resources use efficiency,the resources conformity is realizes the resources most superior disposition,the highly effective use limited resources one method.This article take yan the ore group property resources conformity practice as an example,analyzes the resources conformity thoroughly the necessity and the feasibility,and pointed proposed the conformity mentality and the measure,finally have carried on the analysis to the conformity effect from the pro and con two aspects,implemented the resources conformity work for the enterprise to provide the beneficial exploration.
Keywords:Resources conformityNecessityFeasibilityEffectAnalysis
【中图分类号】F062.1【文献标识码】C 【文章编号】1009-9646(2008)07-0129-04
拥有资源是企业生产经营的必要条件，有效利用资源则是维持企业持久竞争优势的关键所在。随着经济全球化进程加快，一个企业能否在激烈的市场竞争中抢占先机、赢得主动，不仅取决于所拥有资源的数量与质量，更取决于对资源的利用效率。资源整合就是实现资源最优配置、高效利用有限资源的一种方法，按经济学理论，资源整合产生是资源稀缺性决定的，是社会精准化分工与联合协作的必然要求。作为企业战略构成要素之一，资源整合是企业在战略调整中，特别是在实施一体化战略时经常采用的必要手段，具体的讲就是把各种未达到最大效用的资源或合并、或归类、或分解、或结合，重新利用，以提高效率，降低成本，达到整体效用最大化，增强企业综合竞争能力。
显而易见，实施一体化战略、优化整合内部资源，不仅是企业系统化、专业化管理的需要，也是企业实现规模经济、做大做强的必然要求，更是企业实现持续发展的制胜之道。为此，兖矿集团在物业管理方面，对资源整合这一战略手段的实施与效果进行了探索分析。
1.物业资源管理原状态
兖矿集团在总部驻地区域内原有直属物业管理机构两所：铁东社区和铁西社区，另外还有职大、技校、环保安培中心物业部分和煤气管理处等。在资源整合前各单位共有科室49个，其中机关、辅助科室12个，生产、技术科室37个；有员工2500人，其中管辅人员134人，生产、技术人员2092人，其他人员274人；资产总额66371万元，合计年营业收入11066万元，亏损11210万元。具体情况如下：
1．1 铁东社区负责总部驻地京沪铁路以东各单位的后勤服务工作，服务范围涉及16个住宅区、292栋住宅楼、8982户。原有科室22个，其中机关、辅助科室6个，生产、技术科室12个；员工982人，其中管辅人员59人，生产、技术人员827人，其他人员96人；资产总额16192万元，年营业收入2641万元，亏损4800万元。
1．2 铁西社区负责兖矿集团驻地京沪铁路以西各单位的后勤服务工作，服务范围涉及13条街道，4个办公楼院，27个住宅区、422栋住宅楼、12665户。原有科室22个，其中机关、辅助科室6个，生产、技术科室12个；员工1300人，其中管辅人员57人，生产、技术人员1065人，其他人员178人；资产总额44049万元，年营业收入6871万元，亏损4362万元。
1．3 职大、技校、环保安培中心物业部分原属三校管理，2006年8月三校所属物业服务人员于划入社区管理中心。三校物业部分原有员工56人，其中管辅人员1人，生产、技术人员55人；资产总额803万元，年营业收入187万元，亏损516万元。
1．4 煤气管理处承担兖矿集团及邹城部分区域的煤气供应，服务范围涉及矿区居民用户32400个、商业用户52个。原有员工162人，其中管辅人员17人，生产、技术人员145人；资产总额5327万元，年营业收入1367万元，亏损1532万元。
2.必要性与可行性分析
2.1 必要性分析。
2.1.1 实施资源整合是深入贯彻落实科学发展观、实施企业可持续发展战略的需要。
党中央、国务院历来高度重视节约资源工作，党的十七大报告再次强调要加强能源资源节约和生态环境保护，要求必须把建设资源节约型、环境友好型社会放在工业化、现代化发展战略的突出位置。同时，我国已进入工业化、城镇化加速发展的阶段，资源环境矛盾逐渐凸显，靠过量消耗资源维持经济增长是难以持续的。因此，必须切实贯彻落实好上级精神，做好资源优化配置、合理利用工作，推动企业全面协调可持续发展。
2.1.2 实施资源整合是顺应经济发展、细化社会分工的需要。
我国市场经济不断深化，市场的分工更加明细，彼此之间联系越来越紧密，综合化、整体化的特点日益突出。而兖矿集团物业产业摊子大、范围广，资源管理分散，单位间产品同质化现象严重，内部发展空间狭小且竞争激烈。要使兖矿集团物业产业迅速在区域市场竞争中脱颖而出，只有不断地进行资源整合与优化，顺应市场经济发展需要。在市场经济飞速发展的时期，整合的时机越早对企业就越有利，等待、观望只能坐失良机。因此，资源整合是适应市场经济不断发展的需要，是经济社会发展的一种趋势。
2.1.3 实施资源整合是理顺管理关系、提高管理效率的需要。
从原管理状态可以看出，兖矿集团在物业管理上存在明显的弊端：一是内部同类单位产品、服务、市场等基本相同，由于资源的稀缺性和市场的有限性，多年来争投资、争市场现象严重，造成内部无序竞争，产生内耗；二是各单位都有健全的领导班子、管理机构和服务机构，造成机构重叠、管辅人员多、管理费用大，但工作效率不高，管理效能低下；三是单位之间占有资源不同，盈亏水平各异，内部人事、分配等政策执行及效果、水平也不尽统一，同类单位之间容易造成相互攀比，增加管理难度。随着现代化管理制度不断发展，原来的管理方式已经成为束缚生产力发展的重要因素。因此，利用资源整合手段消除管理弊端，进一步理顺管理机制，提高管理效率势在必行。
2.1.4 实施资源整合是优化资源配置、实现优势互补的需要。
在原管理状态下，兖矿集团在同一区域、同一行业低水平重复建设、重复投入，造成资金、人才、设备等资源的无谓浪费或闲置。各单位之间也各自为政，竞争多、合作少，产业系统之间资源共享程度较低，不利于兖矿集团整体产业规划的贯彻落实。通过实施资源整合，可以促进人力资源、设备资源、技术资源的有效结合，使企业分散的资源形成一个整体，实现资源共享和优势互补，提高资源的利用深度和综合利用效率，发挥1+1大于2的整合威力。
2.1.5 实施资源整合是实现规模经济、增强市场能力的需要。
原分散管理状态下的物业产业，由于相对独立、分别运营、市场分割，企业没有发展能力和空间，不利于提高市场竞争力。通过资源整合，实施专业化、一体化、集约化发展，壮大企业的产能规模，降低经营成本，实现规模经济或范围经济，也便于企业创建和发展品牌，提高市场竞争能力和抵御风险能力。同时，资源整合可以在内部市场减少竞争对手，降低区域内竞争程度，为企业发展创造一个良好的产业环境。另外，资源的集中化管理、统筹使用，有利于深化专业分工，不但能够满足发展企业基础业务的需要，而且能够让企业腾出一部分资源用于发展特色业务，完善企业的业务体系，提高竞争能力。
2.2 可行性分析。
企业进行资源整合、实施横向一体化战略是否取得成功，主要取决于管理障碍问题和政府法规限制两大影响因素。从实践层面上分析，一是兖矿集团整合物业资源，属于企业集团内部的资源整合，各内部单位之间在管理理念、管理机制、企业文化等宏观方面具有相似性，因此实施资源整合时，便于兖矿集团理顺产权关系、协调管理关系等，避免了企业文化冲突和管理梗阻；二是我国政府多次强调，要转变经济发展方式，优化结构、提高效益、加快发展社会事业，增强发展协调性，努力实现经济又好又快发展，同时，国资监管部门也要求企业要从数量型增长向质量、规模、效益型增长转变。上级政策引导、内部管理便于协调，因此，在兖矿集团内部实施资源一体化整合、规模化经营就成为可能和必然。
3.资源整合的思路及保证措施
3.1 基本思路。
兖矿集团物业资源整合的基本思路为：围绕“整体效益最大化”这一核心，对人员、财务、设备、信息、市场等现有资源进行系统规划、合理调整、有机组合，使之相互联系、相互渗透、相互补充、相互促进，强调各资源系统、管理系统、实施环节的协调与统一，注重规模化运营与现代化管理手段相结合，追求资源的整体结构最优化和整体效益最大化，以实现“整体大于部分之和”的目标。
3.2 保证措施。
3.2.1 坚定信心和决心，确立整合目标要求。
一是站在战略层面进行资源整合，放开眼界，高瞻才能远瞩，不要囿于眼前得失；二是紧密结合企业整体发展目标，确立明确、切实的整合目标要求；三是企业决策层对利用资源整合手段提高经济效益有充分的信心，对处理整合过程中将要暴露的问题有一定的预见性，并对解决问题有足够的决心和能力；四是将资源整合的目标、要求及前景等广泛宣传，争取员工支持和拥护，达成上下共视，形成工作合力。
3.2.2 摸清资源底数，做好调研分析。
实施资源整合之前，必须对拟整合单位的资源情况进行全面清查，了解企业真正拥有的资源状况，分析哪些资源属于紧缺和空白的，哪些属于富余和重复的，摸清了工作底数才能统筹利用各类有用资源，充分发挥资源整体效应。同时，要对员工思想状态进行细致的调查分析，明确人心所向，顺应发展趋势，确立正确的舆论导向，掘渠引水、因势利导，减少改革阻力。
3.2.3 系统规划，确定工作原则。
资源整合是一个系统工程,为做好兖矿集团物业整合工程，在资源整合实施过程中遵循了四项原则：
一是整体性原则，树立全局意识和系统意识，在资源整合过程中要保持资源对象的完整与全面；二是科学性原则，对整合工作进行全面规划、科学论证，注重产业深化、市场细分、产品升级和结构优化，建立各类资源间的多重关联，保证整合的合理性、科学性和规范化；三是经济性原则，在资源有限的情况下，利用最优化理论与方法，通过较少的经济投入而迅速提高服务功能；四是渐进性原则，注重用过程控制来保证结果的有效性，逐步实现从显性资源到隐性资源、从形式到内涵的整合，循序渐进，保证整合过程平稳和整合结果高效。
3.2.4 统筹工作安排，保证平稳过渡。
在资源整合过程中，要统筹安排相关工作，把握工作节奏，注意形式与内涵、整合与改革的结合，层次递进、逐步深入。整合过程中遇到的问题，一般远比在整合前预料的复杂，很多问题需要在整合过程中，甚至到整合后才逐步暴露，因此，可先整合形式，搭建整体框架，然后再逐渐完善细节，期望一蹴而就、一劳永逸往往适得其反。同时，要统筹考虑财务制度、人事制度、分配制度等管理制度的改革和理顺，实现资源上规模、管理上水平，将内部资源、机制整合成一个有机有效的运作整体，确保全员、全系统有效共振，保持管理能力与企业规模即时匹配。
3.2.5 及时分析总结，积累工作经验，总结工作教训。
良好的整合目的和详细的整合工作规划，是整合工作取得成功的前提，但并不能确保整合一定成功。因此，在整合的过程中也需要常常“回头看”，及时进行整合效果分析，实事求是地总结经验教训，为下一步改进工作、扩大成果提供思路和方法。
4.整合后现状
按照确定的资源整合思路，2006年兖矿集团将原铁东社区、原铁西社区、原职大、技校、环保安培中心物业部分及原煤气管理处整合，组建了兖矿集团社区管理中心，形成管理统一、专业突出、规模经济的发展格局。
社区管理中心负责兖矿集团总部和二十多家公司、直属单位及机关驻地广大职工住户的水电暖供应、房产管理与维修、绿化环卫、治安保卫等工作。社区所辖面积390多万平方米，管辖13条街道，4个办公楼院，43个住宅区、714栋住宅楼、21558家住户。2007年末，社区管理中心有科室38个，其中机关、辅助科室6个，生产、技术科室32个；员工2210人，其中管辅人员104人，生产、技术人员1898人，其他人员208人；资产总额68633万元，营业收入11941万元，亏损9815万元。
5.整合效果分析
兖矿集团社区管理中心成立以来，从整个运营情况来看,优化了资源配置，提高了管理效率和资源利用效率，整体效益明显提升。
5.1 统一了资源管理，优化了资源配置。
长期以来，由于兖矿集团及所属单位对同类资源分别投资、分别管理，造成资源的低效率利用或浪费。通过整合，有效统一了物业资源投资与资产管理，提高资源共享程度和利用效率。一是实现人力资源共享，调整、改善了人员结构，提高了服务和管理水平。从统计数据分析，兖矿集团物业资源整合前，其生产（技术）人员、管辅人员、其他人员的比例分别为84%、5%和11%；整合后，以上三类人员的比例变为86%、5%和9%，即生产、技术人员的比例上升了2个百分点，人员结构更趋合理。二是实现了系统内资源统一调配，盘活了闲置资产，同时也便于设备统筹使用，实现资源共享，提高了设备综合利用效率。
5.2 机构配置更趋合理，初步实现精干高效。
整合前，各个单位之间为平行单位，相对独立运行，分别管理，机构重叠，管理、辅助人员繁多。通过整合，精简了机构和管理、辅助人员，理顺了管理关系，致使管理费用大幅度降低，管理效能进一步增强。
从统计数据分析，整合前拟整合单位共有科室49个，其中机关科室12个，生产科室37个，分别占24.5%、75.5%；整合后共有科室38个，比整合前减少22.4%，其中机关科室6个，生产科室32个，分别占15.8%、84.2%。可以看出，不但机构得到大量精简，而且其结构也得到进一步改善，特别是机关科室精简比例达到50%，在很大程度上消除了机关臃肿，提高了管理效率，降低了管理费用。
5.3 降低了运营成本，实现了整体效益。
由于整合前各单位相对独立，缺乏统一的系统管理，造成市场资源分割，整体效益不高。通过资源整合，有效发挥规模经济，降低运营成本，提高了经济效益。
从统计数据分析，整合前物业系统总营业收入11066万元，总亏损11210万元。整合后总营业收入11941万元，总亏损9815万元，分别增长（或减亏）875万元、1395万元，增长（或减亏）幅度分别为7.9%和12.4%，整体经济效益明显提高，规模效益初现。
5.4 保护了内部资源，增强了自身实力，提升了社会效益。
企业的竞争优势源自所拥有的资源，而对资源的配置、开发与保护能力是企业的核心竞争能力，企业对内部资源如何有效地保护、配置和合理利用，在一定程度上决定了企业的生存与发展。
经过多年的投资建设，兖矿集团内部不仅形成了一定的房产、设备、管理及技术人员等物业显性资源，而且还沉淀了一定的品牌、信誉等隐性资源，如果继续保持分散的格局，势必会造成内部无序竞争，造成资源的低效运作，最终可能导致兖矿集团物业产业退出市场，致使相关资源闲置而形成极大的浪费。通过实施资源整合，可以避免资源无谓浪费，充分发挥相关资源整体优势和规模效益，进一步巩固、发展内部市场，培育、拓展对外业务，寻找新的经济增长点，逐步完善市场服务体系，形成具有竞争力的系统产业，树立良好的品牌形象。
5.5 有利于专业人才培养，储备智力资源。
基于进行资源整合、实施一体化战略的基础上，兖矿集团物业可以建立符合行业特点的内部管理和激励约束机制，创造有利于专业人才成长和发展创新的良好环境，以机制吸引人才、留住人才、成就人才，从而也为兖矿集团物业发展储备智力资源和技术基础。
6.存在的不足及反思
通过资源整合，物业管理体制得到理顺，经济效益明显提高，但是事物往往有两面性，由于整合规划和操作中的疏漏，整合后单位在运营过程中仍出现了一些不足之处。
6.1 不相关资源的整合，可能导致管理复杂化。
兖矿集团实施资源整合的初衷，是对物业产业实施横向一体化战略，理顺管理关系、简化管理程序，走专业化、持续化发展的道路。但是，部分资源对物业管理而言属于无关联资源，由于在实施过程中战略意图不显著，进行了不相关资源的整合，不但导致管理上的复杂化，而且造成规模不经济。
煤气管理处未划入社区管理中心时，属于煤化公司焦化厂下属机构，而煤化公司、焦化厂均有煤化工方面的专业技术人员和较为完善的安全管理体系；但划归社区管理中心后，由于物业公司和社区管理中心没有专业人员，上层机构出现安全管理实际缺位，存在一定安全管理隐患，导致单位内部管理复杂化，而且不相关资源的整合，无规模经济效应，因此其整合意义不大。
6.2 整合范围过度，可能导致范围不经济。
环保、技校等单位的物业部分划归社区管理中心后，由于资产、工作场所等均处于原学校院内，在人员管理、治安等方面给社区管理带来许多不便，单位间工作协调困难、管理复杂。而且三校的物业管理场所与社区管理中心分离较远，管理分散，资源共享程度不高，规模经济不明显，而且可能造成范围不经济。
从整合后单位整体运营效果来看，实施资源整合对提高企业管理效率、提升经济效益和社会效益具有明显的促进作用，至于整合后出现的问题和不足，主要是由于实施过程与战略意图出现偏差造成的，今后有必要对工作中的经验教训及时进行实事求是总结与反思，为下一步资源整合工作提供正确的思路和方法。就整合后企业而言，必须立足实际，树立正确的战略导向，迅速将思路从“资源整合”阶段转型到“能力培养”上来，用战略、资源、能力创造竞争优势，在新的竞争环境下谋求生存与持续发展之道。
摘要：随着经济全球化进程加快，一个企业能否在激烈的市场竞争中抢占先机、赢得主动，不仅取决于所拥有资源的数量与质量，更取决于对资源的利用效率，资源整合就是实现资源最优配置、高效利用有限资源的一种方法。本文以兖矿集团物业资源整合实践为例，深入分析资源整合的必要性及可行性，并针对性提出整合思路与措施，最后对整合效果从正反两个方面进行了分析，为企业实施资源整合工作提供了有益的探索。
关键词：资源整合 必要性 可行性 效果 分析
Implementation resources integration conformity,construction resource conservation enterprise——Yan ore group property resources conformity exploration analysis
Tong Xiyu Han Cuixia
Abstract:Speeds up along with the economical globalization advancement,whether does an enterprise seize in the intense market competition takes the initiative,wins initiative,not only is decided in has the resources quantity and the quality,is decided by to the resources use efficiency,the resources conformity is realizes the resources most superior disposition,the highly effective use limited resources one method.This article take yan the ore group property resources conformity practice as an example,analyzes the resources conformity thoroughly the necessity and the feasibility,and pointed proposed the conformity mentality and the measure,finally have carried on the analysis to the conformity effect from the pro and con two aspects,implemented the resources conformity work for the enterprise to provide the beneficial exploration.
Keywords:Resources conformityNecessityFeasibilityEffectAnalysis
【中图分类号】F062.1【文献标识码】C 【文章编号】1009-9646(2008)07-0129-04
拥有资源是企业生产经营的必要条件，有效利用资源则是维持企业持久竞争优势的关键所在。随着经济全球化进程加快，一个企业能否在激烈的市场竞争中抢占先机、赢得主动，不仅取决于所拥有资源的数量与质量，更取决于对资源的利用效率。资源整合就是实现资源最优配置、高效利用有限资源的一种方法，按经济学理论，资源整合产生是资源稀缺性决定的，是社会精准化分工与联合协作的必然要求。作为企业战略构成要素之一，资源整合是企业在战略调整中，特别是在实施一体化战略时经常采用的必要手段，具体的讲就是把各种未达到最大效用的资源或合并、或归类、或分解、或结合，重新利用，以提高效率，降低成本，达到整体效用最大化，增强企业综合竞争能力。
显而易见，实施一体化战略、优化整合内部资源，不仅是企业系统化、专业化管理的需要，也是企业实现规模经济、做大做强的必然要求，更是企业实现持续发展的制胜之道。为此，兖矿集团在物业管理方面，对资源整合这一战略手段的实施与效果进行了探索分析。
1.物业资源管理原状态
兖矿集团在总部驻地区域内原有直属物业管理机构两所：铁东社区和铁西社区，另外还有职大、技校、环保安培中心物业部分和煤气管理处等。在资源整合前各单位共有科室49个，其中机关、辅助科室12个，生产、技术科室37个；有员工2500人，其中管辅人员134人，生产、技术人员2092人，其他人员274人；资产总额66371万元，合计年营业收入11066万元，亏损11210万元。具体情况如下：
1．1 铁东社区负责总部驻地京沪铁路以东各单位的后勤服务工作，服务范围涉及16个住宅区、292栋住宅楼、8982户。原有科室22个，其中机关、辅助科室6个，生产、技术科室12个；员工982人，其中管辅人员59人，生产、技术人员827人，其他人员96人；资产总额16192万元，年营业收入2641万元，亏损4800万元。
1．2 铁西社区负责兖矿集团驻地京沪铁路以西各单位的后勤服务工作，服务范围涉及13条街道，4个办公楼院，27个住宅区、422栋住宅楼、12665户。原有科室22个，其中机关、辅助科室6个，生产、技术科室12个；员工1300人，其中管辅人员57人，生产、技术人员1065人，其他人员178人；资产总额44049万元，年营业收入6871万元，亏损4362万元。
1．3 职大、技校、环保安培中心物业部分原属三校管理，2006年8月三校所属物业服务人员于划入社区管理中心。三校物业部分原有员工56人，其中管辅人员1人，生产、技术人员55人；资产总额803万元，年营业收入187万元，亏损516万元。
1．4 煤气管理处承担兖矿集团及邹城部分区域的煤气供应，服务范围涉及矿区居民用户32400个、商业用户52个。原有员工162人，其中管辅人员17人，生产、技术人员145人；资产总额5327万元，年营业收入1367万元，亏损1532万元。
2.必要性与可行性分析
2.1 必要性分析。
2.1.1 实施资源整合是深入贯彻落实科学发展观、实施企业可持续发展战略的需要。
党中央、国务院历来高度重视节约资源工作，党的十七大报告再次强调要加强能源资源节约和生态环境保护，要求必须把建设资源节约型、环境友好型社会放在工业化、现代化发展战略的突出位置。同时，我国已进入工业化、城镇化加速发展的阶段，资源环境矛盾逐渐凸显，靠过量消耗资源维持经济增长是难以持续的。因此，必须切实贯彻落实好上级精神，做好资源优化配置、合理利用工作，推动企业全面协调可持续发展。
2.1.2 实施资源整合是顺应经济发展、细化社会分工的需要。
我国市场经济不断深化，市场的分工更加明细，彼此之间联系越来越紧密，综合化、整体化的特点日益突出。而兖矿集团物业产业摊子大、范围广，资源管理分散，单位间产品同质化现象严重，内部发展空间狭小且竞争激烈。要使兖矿集团物业产业迅速在区域市场竞争中脱颖而出，只有不断地进行资源整合与优化，顺应市场经济发展需要。在市场经济飞速发展的时期，整合的时机越早对企业就越有利，等待、观望只能坐失良机。因此，资源整合是适应市场经济不断发展的需要，是经济社会发展的一种趋势。
2.1.3 实施资源整合是理顺管理关系、提高管理效率的需要。
从原管理状态可以看出，兖矿集团在物业管理上存在明显的弊端：一是内部同类单位产品、服务、市场等基本相同，由于资源的稀缺性和市场的有限性，多年来争投资、争市场现象严重，造成内部无序竞争，产生内耗；二是各单位都有健全的领导班子、管理机构和服务机构，造成机构重叠、管辅人员多、管理费用大，但工作效率不高，管理效能低下；三是单位之间占有资源不同，盈亏水平各异，内部人事、分配等政策执行及效果、水平也不尽统一，同类单位之间容易造成相互攀比，增加管理难度。随着现代化管理制度不断发展，原来的管理方式已经成为束缚生产力发展的重要因素。因此，利用资源整合手段消除管理弊端，进一步理顺管理机制，提高管理效率势在必行。
2.1.4 实施资源整合是优化资源配置、实现优势互补的需要。
在原管理状态下，兖矿集团在同一区域、同一行业低水平重复建设、重复投入，造成资金、人才、设备等资源的无谓浪费或闲置。各单位之间也各自为政，竞争多、合作少，产业系统之间资源共享程度较低，不利于兖矿集团整体产业规划的贯彻落实。通过实施资源整合，可以促进人力资源、设备资源、技术资源的有效结合，使企业分散的资源形成一个整体，实现资源共享和优势互补，提高资源的利用深度和综合利用效率，发挥1+1大于2的整合威力。
2.1.5 实施资源整合是实现规模经济、增强市场能力的需要。
原分散管理状态下的物业产业，由于相对独立、分别运营、市场分割，企业没有发展能力和空间，不利于提高市场竞争力。通过资源整合，实施专业化、一体化、集约化发展，壮大企业的产能规模，降低经营成本，实现规模经济或范围经济，也便于企业创建和发展品牌，提高市场竞争能力和抵御风险能力。同时，资源整合可以在内部市场减少竞争对手，降低区域内竞争程度，为企业发展创造一个良好的产业环境。另外，资源的集中化管理、统筹使用，有利于深化专业分工，不但能够满足发展企业基础业务的需要，而且能够让企业腾出一部分资源用于发展特色业务，完善企业的业务体系，提高竞争能力。
2.2 可行性分析。
企业进行资源整合、实施横向一体化战略是否取得成功，主要取决于管理障碍问题和政府法规限制两大影响因素。从实践层面上分析，一是兖矿集团整合物业资源，属于企业集团内部的资源整合，各内部单位之间在管理理念、管理机制、企业文化等宏观方面具有相似性，因此实施资源整合时，便于兖矿集团理顺产权关系、协调管理关系等，避免了企业文化冲突和管理梗阻；二是我国政府多次强调，要转变经济发展方式，优化结构、提高效益、加快发展社会事业，增强发展协调性，努力实现经济又好又快发展，同时，国资监管部门也要求企业要从数量型增长向质量、规模、效益型增长转变。上级政策引导、内部管理便于协调，因此，在兖矿集团内部实施资源一体化整合、规模化经营就成为可能和必然。
3.资源整合的思路及保证措施
3.1 基本思路。
兖矿集团物业资源整合的基本思路为：围绕“整体效益最大化”这一核心，对人员、财务、设备、信息、市场等现有资源进行系统规划、合理调整、有机组合，使之相互联系、相互渗透、相互补充、相互促进，强调各资源系统、管理系统、实施环节的协调与统一，注重规模化运营与现代化管理手段相结合，追求资源的整体结构最优化和整体效益最大化，以实现“整体大于部分之和”的目标。
3.2 保证措施。
3.2.1 坚定信心和决心，确立整合目标要求。
一是站在战略层面进行资源整合，放开眼界，高瞻才能远瞩，不要囿于眼前得失；二是紧密结合企业整体发展目标，确立明确、切实的整合目标要求；三是企业决策层对利用资源整合手段提高经济效益有充分的信心，对处理整合过程中将要暴露的问题有一定的预见性，并对解决问题有足够的决心和能力；四是将资源整合的目标、要求及前景等广泛宣传，争取员工支持和拥护，达成上下共视，形成工作合力。
3.2.2 摸清资源底数，做好调研分析。
实施资源整合之前，必须对拟整合单位的资源情况进行全面清查，了解企业真正拥有的资源状况，分析哪些资源属于紧缺和空白的，哪些属于富余和重复的，摸清了工作底数才能统筹利用各类有用资源，充分发挥资源整体效应。同时，要对员工思想状态进行细致的调查分析，明确人心所向，顺应发展趋势，确立正确的舆论导向，掘渠引水、因势利导，减少改革阻力。
3.2.3 系统规划，确定工作原则。
资源整合是一个系统工程,为做好兖矿集团物业整合工程，在资源整合实施过程中遵循了四项原则：
一是整体性原则，树立全局意识和系统意识，在资源整合过程中要保持资源对象的完整与全面；二是科学性原则，对整合工作进行全面规划、科学论证，注重产业深化、市场细分、产品升级和结构优化，建立各类资源间的多重关联，保证整合的合理性、科学性和规范化；三是经济性原则，在资源有限的情况下，利用最优化理论与方法，通过较少的经济投入而迅速提高服务功能；四是渐进性原则，注重用过程控制来保证结果的有效性，逐步实现从显性资源到隐性资源、从形式到内涵的整合，循序渐进，保证整合过程平稳和整合结果高效。
3.2.4 统筹工作安排，保证平稳过渡。
在资源整合过程中，要统筹安排相关工作，把握工作节奏，注意形式与内涵、整合与改革的结合，层次递进、逐步深入。整合过程中遇到的问题，一般远比在整合前预料的复杂，很多问题需要在整合过程中，甚至到整合后才逐步暴露，因此，可先整合形式，搭建整体框架，然后再逐渐完善细节，期望一蹴而就、一劳永逸往往适得其反。同时，要统筹考虑财务制度、人事制度、分配制度等管理制度的改革和理顺，实现资源上规模、管理上水平，将内部资源、机制整合成一个有机有效的运作整体，确保全员、全系统有效共振，保持管理能力与企业规模即时匹配。
3.2.5 及时分析总结，积累工作经验，总结工作教训。
良好的整合目的和详细的整合工作规划，是整合工作取得成功的前提，但并不能确保整合一定成功。因此，在整合的过程中也需要常常“回头看”，及时进行整合效果分析，实事求是地总结经验教训，为下一步改进工作、扩大成果提供思路和方法。
4.整合后现状
按照确定的资源整合思路，2006年兖矿集团将原铁东社区、原铁西社区、原职大、技校、环保安培中心物业部分及原煤气管理处整合，组建了兖矿集团社区管理中心，形成管理统一、专业突出、规模经济的发展格局。
社区管理中心负责兖矿集团总部和二十多家公司、直属单位及机关驻地广大职工住户的水电暖供应、房产管理与维修、绿化环卫、治安保卫等工作。社区所辖面积390多万平方米，管辖13条街道，4个办公楼院，43个住宅区、714栋住宅楼、21558家住户。2007年末，社区管理中心有科室38个，其中机关、辅助科室6个，生产、技术科室32个；员工2210人，其中管辅人员104人，生产、技术人员1898人，其他人员208人；资产总额68633万元，营业收入11941万元，亏损9815万元。
5.整合效果分析
兖矿集团社区管理中心成立以来，从整个运营情况来看,优化了资源配置，提高了管理效率和资源利用效率，整体效益明显提升。
5.1 统一了资源管理，优化了资源配置。
长期以来，由于兖矿集团及所属单位对同类资源分别投资、分别管理，造成资源的低效率利用或浪费。通过整合，有效统一了物业资源投资与资产管理，提高资源共享程度和利用效率。一是实现人力资源共享，调整、改善了人员结构，提高了服务和管理水平。从统计数据分析，兖矿集团物业资源整合前，其生产（技术）人员、管辅人员、其他人员的比例分别为84%、5%和11%；整合后，以上三类人员的比例变为86%、5%和9%，即生产、技术人员的比例上升了2个百分点，人员结构更趋合理。二是实现了系统内资源统一调配，盘活了闲置资产，同时也便于设备统筹使用，实现资源共享，提高了设备综合利用效率。
5.2 机构配置更趋合理，初步实现精干高效。
整合前，各个单位之间为平行单位，相对独立运行，分别管理，机构重叠，管理、辅助人员繁多。通过整合，精简了机构和管理、辅助人员，理顺了管理关系，致使管理费用大幅度降低，管理效能进一步增强。
从统计数据分析，整合前拟整合单位共有科室49个，其中机关科室12个，生产科室37个，分别占24.5%、75.5%；整合后共有科室38个，比整合前减少22.4%，其中机关科室6个，生产科室32个，分别占15.8%、84.2%。可以看出，不但机构得到大量精简，而且其结构也得到进一步改善，特别是机关科室精简比例达到50%，在很大程度上消除了机关臃肿，提高了管理效率，降低了管理费用。
5.3 降低了运营成本，实现了整体效益。
由于整合前各单位相对独立，缺乏统一的系统管理，造成市场资源分割，整体效益不高。通过资源整合，有效发挥规模经济，降低运营成本，提高了经济效益。
从统计数据分析，整合前物业系统总营业收入11066万元，总亏损11210万元。整合后总营业收入11941万元，总亏损9815万元，分别增长（或减亏）875万元、1395万元，增长（或减亏）幅度分别为7.9%和12.4%，整体经济效益明显提高，规模效益初现。
5.4 保护了内部资源，增强了自身实力，提升了社会效益。
企业的竞争优势源自所拥有的资源，而对资源的配置、开发与保护能力是企业的核心竞争能力，企业对内部资源如何有效地保护、配置和合理利用，在一定程度上决定了企业的生存与发展。
经过多年的投资建设，兖矿集团内部不仅形成了一定的房产、设备、管理及技术人员等物业显性资源，而且还沉淀了一定的品牌、信誉等隐性资源，如果继续保持分散的格局，势必会造成内部无序竞争，造成资源的低效运作，最终可能导致兖矿集团物业产业退出市场，致使相关资源闲置而形成极大的浪费。通过实施资源整合，可以避免资源无谓浪费，充分发挥相关资源整体优势和规模效益，进一步巩固、发展内部市场，培育、拓展对外业务，寻找新的经济增长点，逐步完善市场服务体系，形成具有竞争力的系统产业，树立良好的品牌形象。
5.5 有利于专业人才培养，储备智力资源。
基于进行资源整合、实施一体化战略的基础上，兖矿集团物业可以建立符合行业特点的内部管理和激励约束机制，创造有利于专业人才成长和发展创新的良好环境，以机制吸引人才、留住人才、成就人才，从而也为兖矿集团物业发展储备智力资源和技术基础。
6.存在的不足及反思
通过资源整合，物业管理体制得到理顺，经济效益明显提高，但是事物往往有两面性，由于整合规划和操作中的疏漏，整合后单位在运营过程中仍出现了一些不足之处。
6.1 不相关资源的整合，可能导致管理复杂化。
兖矿集团实施资源整合的初衷，是对物业产业实施横向一体化战略，理顺管理关系、简化管理程序，走专业化、持续化发展的道路。但是，部分资源对物业管理而言属于无关联资源，由于在实施过程中战略意图不显著，进行了不相关资源的整合，不但导致管理上的复杂化，而且造成规模不经济。
煤气管理处未划入社区管理中心时，属于煤化公司焦化厂下属机构，而煤化公司、焦化厂均有煤化工方面的专业技术人员和较为完善的安全管理体系；但划归社区管理中心后，由于物业公司和社区管理中心没有专业人员，上层机构出现安全管理实际缺位，存在一定安全管理隐患，导致单位内部管理复杂化，而且不相关资源的整合，无规模经济效应，因此其整合意义不大。
6.2 整合范围过度，可能导致范围不经济。
环保、技校等单位的物业部分划归社区管理中心后，由于资产、工作场所等均处于原学校院内，在人员管理、治安等方面给社区管理带来许多不便，单位间工作协调困难、管理复杂。而且三校的物业管理场所与社区管理中心分离较远，管理分散，资源共享程度不高，规模经济不明显，而且可能造成范围不经济。
从整合后单位整体运营效果来看，实施资源整合对提高企业管理效率、提升经济效益和社会效益具有明显的促进作用，至于整合后出现的问题和不足，主要是由于实施过程与战略意图出现偏差造成的，今后有必要对工作中的经验教训及时进行实事求是总结与反思，为下一步资源整合工作提供正确的思路和方法。就整合后企业而言，必须立足实际，树立正确的战略导向，迅速将思路从“资源整合”阶段转型到“能力培养”上来，用战略、资源、能力创造竞争优势，在新的竞争环境下谋求生存与持续发展之道。