先看这样一则寓言：熊因为诚实细心，被大家选为森林王国的工具保管员。一上任，他就忙个不停，跑上跑下为大家找工具，因为时间紧，还回来的工具也没能及时归位，有些工具用坏了，还需要修理。为了不耽误大家的事，熊每天加班加点，但即使如此，仓库里依然很混乱。
　　一天，领导来仓库检查工作，在里面转了一圈，大为不满。“工具摆放得太乱了，还有这么多工具是坏的，以后怎么用？你每天都在这里干什么？”领导走了之后，熊心中满是委屈，这以后，熊的工作方式发生了变化，动物来借工具，他总是尽量寻找一些理由不借。仓库里的秩序和工具的状况果然迅速改善。一段时间后，领导又来检查工作，非常满意，并把熊评为“优秀保管员”。
　　如果把领导对熊的评价看作绩效考核的话，那么，这两次考核显然都是失败的。为什么？这主要涉及三个问题：绩效考核目的何在？由谁来考核？考核指标如何制定？
　　绩效考核目的何在
　　绩效考核的目的是提高企业的核心竞争力，提高企业的业绩。具体到每一次绩效考核，其一是要得出对被考核者正确的评价；其二是对被考核者今后的工作进行引导、激励和约束，以使其工作目标与组织目标相一致。对熊的第一次考核，领导给出的评价是差，从而引导熊改变了工作方式；第二次考核，领导给出的评价是优，可以想见，熊以后会一直坚持这种工作方式的。考核的目的达到了吗？表面看起来好像达到了，评价和引导都有了，但实际上这种评价和引导都走上了歧途，对森林王国的整体效率和竞争力没有正面的贡献。分析起来，森林王国对熊的绩效考核有两个缺陷：考核者和考核指标的确定不科学。
　　由谁来考核
　　对熊的考核是由领导一人说了算的。考核者只有被考核者的主管，并没有参考其他相关人员的评价。主管所看到的只是被考核者工作成果的一部分，另一部分成果只有与熊有工作来往的相关人员才能知道。这里的相关人员，有可能是被考核者的上游、下游或者同事，这由他的工作性质决定——这正是“360度考核”的核心思想。但有的企业却走向了另一个极端，僵化执行“360度考核”，对所有员工360度每一“度”都不缺，忽视了不同工作岗位和工种的差异，势必使工作走向形式主义。
　　考核指标怎样确定
　　对熊的考核指标，是仓库里的秩序和工具的状况。这就是“考什么”的核心问题。考核指标制定得是否合理，是绩效考核成败的关键因素。工具的作用在于用，而不是摆在那里看，考核指标如果仅仅关注形式而忽视了工作的实质，管理最终就会失败。
　　在寓言中，我们很容易就能总结出考核熊的正确指标应该是什么，但在实际的企业人力资源管理中，却远远没有这么容易。
　　每个职位的考核指标，都必须跟企业总体指标相一致。没有这个前提，指标定得再漂亮，也是一堆废话空话，对企业整体业绩目标的达到毫无益处。要做到这一点，考核指标就应该是由企业战略目标和业务重点层层分解得到的。从公司总体、从上到下一直分解到每个职位。这是一个费时费力的过程，却是最有意义的过程。过了这一关，“考什么”就不容易发生方向上的偏离。
　　每个职位的特殊性决定了我们还必须有另外一个过程——制定职位说明书。随着组织的扁平化以及团队工作方式的流行，职位说明书在西方虽然已不受重视。但是，我们应明确，职位工作职责范围的宽泛化是有一定前提的，就是企业中的每个员工都很清楚自己应承担哪些职责，需要对谁负责。中国的现状是许多企业中还存在着职责模糊的问题。在这种情况下，如果不下工夫对职位进行分析，企业的内部管理只会变得越来越乱，绩效考核的指标确定，也将变成无水之源。
　　同时，选择指标时，尤其要注意指标的可衡量性：“不能衡量的，就不能管理”，这里的“可衡量”，一方面强调要尽量选取一些定量的指标；另一方面，不能量化的指标，也要尽可能地给出详细的描述，尽量减少由于理解上的偏差带来不必要的麻烦。最后，指标在推行前，要获得直线经理及员工的普遍认可，人力资源部门在其中所起的作用，主要是推进总体进程，并给予专业的指导。
　　本栏编辑/张春昕
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