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G公司的母公司为跨国美资集团公司，其商业领域以汽车行业起步，通过合资、兼并，收购，历经百年的发展，发展成为一家全球化的集团公司，目前旗下已有一百多家工厂，主要分布于亚洲，欧洲及美洲等几个区域。1995年该集团在苏州建立了G公司。G公司借助于中国汽车行业的飞跃发展，依托母公司世界级品牌的影响力，在国内的生产，销售及市场开发逐年稳健发展。2005年，G公司在苏州又成立了另一分厂，并分别于2008年，2011年投入巨资分别引进新的自动化生产工艺，扩大的生产能力满足不断增长的市场需求。
G公司的战略目标是生产运营业绩，成为集团公司中的标杆工厂，在保持稳定市场销售的态势下，实现稳定的利润率。
目前公司所处的竞争环境非常激烈，G公司每年的劳动力成本约10%左右的增长，2011年对于销售市场过于乐观的估计并没有带来预期的增长，无形中额外增加了很多设备的折旧成本，而客户市场端，每年的要求’降价声’不断，给公司的稳定利润期望带来了很大的冲击.面对竞争的市场环境，G公司要想实现利润率稳定的战略目标，必须要进行深度分析：如何打造适合G公司健康发展的卓越运营体系，提升核心竞争力，从而实现稳定的税前利润率，使股东价值最大化？
如何打造卓越的运营体系？目前G 公司一直在践行精益生产改善体系，这套精益改善体系已经运行有八至九年了，公司的运营效率，制造周期也得到非常显著的提升，可同时我们也关注到虽然G公司运营近20年左右的时间，但仍然存在一些难以用精益方法解决的问题如质量过程的变差稳定性问题，新产品设计可靠性问题，质量失效成本问题，这些问题的彻底改善，精益生产系统及方法有很大的局限性，基本上无法彻底改善，这就要辅助于另一改善方法论---6sigma方’DMAIC’或’DFSS’ 方法来实施达成。
G公司领导层意识到6sigma实施的重要性，在如何开始系统全面推行6sigma方法，G公司采取了以下举措，第一：选定候选人参加BMGI的MBB培训；以培养6sigma方法运用的内部培训讲师；第二：增强质量部的职能，由质量部主导负责6sigma项目的识别与跟进；第三：诊断质量部成员的统计知识/6sigma方法运用等的技能差距，确定培训需求，培训包括基本的QC七大手法，SPC工具及DOE方法论；第四：根据目前公司的质量成本现状，分析影响质量成本比较大的一些失效模式，根据优先度，重要性来确定6sigma项目。
G公司的6sigma之路开始并不顺畅，首先大家觉得整个6sigma项目做下来时间太长，需要花费的人力，时间成本太多，特别是假设性检验，相关性分析，DOE设计，需要收集海量数据进行多次统计分析之后才能得出结论，大家感觉6sigma方法没有精益改善的方法直接，见效快，其本身具有很大的局限性，所以项目成员包括组长，甚至项目发起人的项目实施动力并不大，不过，值得庆幸的是：因为6sigma是高层力推的项目，所以G公司的6sigma之路虽然缓慢，但还是坚持下来了，从2014年第一季度开始，当实施的项目拟定之后，有几个报废率降低的项目已经按照’DMAIC’的思路和方法按步就班的在执行，而且项目成员也已初步感受到在实施过程中，因为以数据事实为导向的益处，由开始的排斥，怀疑，到慢慢接受这套理论体系了！
本人就公司实施6sigma项目半年多时间以来，对6sigma方法的理解及与精益方法各自的优势做简单对比及总结，以便消除大家对6sigma方法的认知误区：
从上表的对比中，我们可以看出，精益生产方法与6sigma方法各有千秋，精益和六西格玛两大流派，各有所长，如果说精益是中医，那么六西格玛就是西医；虽然都是为了看病，虽然看的病不一样，但是他们的目的都是一样的，都是为了看病。这两种流派源远流长，各有特点，那么到底哪一种学派更适合我们中国的企业呢？那我们再深层次审视一下精益和6sigma 方法的运用：
精益方法，体现三个字：快、活、长，组织架构，平衡，男女搭配，阴阳平衡，这正是中国文化精髓的体现：
1.快：快速获得结果，就象东方太极，出手刹那非常快，就在那一刹那间产生了，快，聚集所有力量，做Kaizen改善，在短时间内通过改善实施，迅速看到改善结果；
2.活：虽然精益有很多改善工具和方法，但这些工具和方法，在不同公司或不同问题时不能生搬硬套，不能使用固定模式，所谓’活’，就是让我们去思考用什么样的组合方式才能获得最好的结果，充分利用每个人自己的潜能，最大化地发挥自己潜能把基础工具用不同的方式合起来；
3.长：长期眼光来看待精益，长长的供应链带来的整体利益最大化，强调价值流的过程管理，强调社会责任，体现在和供应商的合作上，帮助供应商改进，达到共赢。
6sigma运用和精髓主要体现三方面：关注顾客，解决源头问题，基于数字的科学管理：
1.顾客为关注焦点：六西格玛是以顾客为中心，关注顾客的需求。它的出发点就是研究客户最需要的是什么？最关心的是什么？ 假如顾客买一汽车要考虑30个因素，这就需要去分析这30个要素中哪一个最重要，通过一种计算，找到最佳组合。因此六西格玛是根据顾客的需求来确定管理项目，将重点放在顾客最关心、对组织影响最大的方面。
2.解决源头问题：这通常体现在6sigma 设计中，很多时候，当批量生产时发现过程变差大，制造过程的质量成本高，深入分析后发现问题发生的很多因素来自于新产品设计的设备可靠性差，工艺过程能力低而导致，所以在新产品设计，测试，PPAP过程中就要用6sigma设计的理念，用DOE方法来寻找最优的参数组合，通常在设计试产阶段采用6sigma的理念和方法，我们能获得的是70%的成效，因为可以从源头根本解决了问题，不致于把问题带入量产阶段时再去分析改善，届时设备，工装治具已经成型，要想改善，需要花费更多的成本代价，但最终收获的只有30%左右的成效。
3.基于数字的科学管理：6sigma方法是一种高度重视数据，依据数字、数据进行决策的管理方法，强调“用数据说话”、“依据数据进行决策”，“改进一个过程所需要的所有信息，都包含在数据中”。另外，它通过定义“机会”与“缺陷"，通过计算DPO（每个机会中的缺陷数）、DPMO（每百万机会中的缺陷数），不但可以测量和评价产品质量，还可以把一些难以测量和评价的工作质量和过程质量，变得像产品质量一样可测量和用数据加以评价.因此，6sigma方法是通过各种统计技术工具，使管理成为一种可测量、数字化的科学管理方式。
有些企业将两者看成完全不同的和孤立的，把有限的资源和力量分散开来，这会导致不利的结果，我们也发现很多咨询公司原来只做精益或6sigma培训的，现在都叫精益六西格玛培训，原来杨智，科理，爱博瑞做黑带培训的，现在叫精益黑带培训，从中可以看出精益和6sigma的融合已是大势所趋。
G公司的战略目标是生产运营业绩，成为集团公司中的标杆工厂，在保持稳定市场销售的态势下，实现稳定的利润率。
目前公司所处的竞争环境非常激烈，G公司每年的劳动力成本约10%左右的增长，2011年对于销售市场过于乐观的估计并没有带来预期的增长，无形中额外增加了很多设备的折旧成本，而客户市场端，每年的要求’降价声’不断，给公司的稳定利润期望带来了很大的冲击.面对竞争的市场环境，G公司要想实现利润率稳定的战略目标，必须要进行深度分析：如何打造适合G公司健康发展的卓越运营体系，提升核心竞争力，从而实现稳定的税前利润率，使股东价值最大化？
如何打造卓越的运营体系？目前G 公司一直在践行精益生产改善体系，这套精益改善体系已经运行有八至九年了，公司的运营效率，制造周期也得到非常显著的提升，可同时我们也关注到虽然G公司运营近20年左右的时间，但仍然存在一些难以用精益方法解决的问题如质量过程的变差稳定性问题，新产品设计可靠性问题，质量失效成本问题，这些问题的彻底改善，精益生产系统及方法有很大的局限性，基本上无法彻底改善，这就要辅助于另一改善方法论---6sigma方’DMAIC’或’DFSS’ 方法来实施达成。
G公司领导层意识到6sigma实施的重要性，在如何开始系统全面推行6sigma方法，G公司采取了以下举措，第一：选定候选人参加BMGI的MBB培训；以培养6sigma方法运用的内部培训讲师；第二：增强质量部的职能，由质量部主导负责6sigma项目的识别与跟进；第三：诊断质量部成员的统计知识/6sigma方法运用等的技能差距，确定培训需求，培训包括基本的QC七大手法，SPC工具及DOE方法论；第四：根据目前公司的质量成本现状，分析影响质量成本比较大的一些失效模式，根据优先度，重要性来确定6sigma项目。
G公司的6sigma之路开始并不顺畅，首先大家觉得整个6sigma项目做下来时间太长，需要花费的人力，时间成本太多，特别是假设性检验，相关性分析，DOE设计，需要收集海量数据进行多次统计分析之后才能得出结论，大家感觉6sigma方法没有精益改善的方法直接，见效快，其本身具有很大的局限性，所以项目成员包括组长，甚至项目发起人的项目实施动力并不大，不过，值得庆幸的是：因为6sigma是高层力推的项目，所以G公司的6sigma之路虽然缓慢，但还是坚持下来了，从2014年第一季度开始，当实施的项目拟定之后，有几个报废率降低的项目已经按照’DMAIC’的思路和方法按步就班的在执行，而且项目成员也已初步感受到在实施过程中，因为以数据事实为导向的益处，由开始的排斥，怀疑，到慢慢接受这套理论体系了！
本人就公司实施6sigma项目半年多时间以来，对6sigma方法的理解及与精益方法各自的优势做简单对比及总结，以便消除大家对6sigma方法的认知误区：
从上表的对比中，我们可以看出，精益生产方法与6sigma方法各有千秋，精益和六西格玛两大流派，各有所长，如果说精益是中医，那么六西格玛就是西医；虽然都是为了看病，虽然看的病不一样，但是他们的目的都是一样的，都是为了看病。这两种流派源远流长，各有特点，那么到底哪一种学派更适合我们中国的企业呢？那我们再深层次审视一下精益和6sigma 方法的运用：
精益方法，体现三个字：快、活、长，组织架构，平衡，男女搭配，阴阳平衡，这正是中国文化精髓的体现：
1.快：快速获得结果，就象东方太极，出手刹那非常快，就在那一刹那间产生了，快，聚集所有力量，做Kaizen改善，在短时间内通过改善实施，迅速看到改善结果；
2.活：虽然精益有很多改善工具和方法，但这些工具和方法，在不同公司或不同问题时不能生搬硬套，不能使用固定模式，所谓’活’，就是让我们去思考用什么样的组合方式才能获得最好的结果，充分利用每个人自己的潜能，最大化地发挥自己潜能把基础工具用不同的方式合起来；
3.长：长期眼光来看待精益，长长的供应链带来的整体利益最大化，强调价值流的过程管理，强调社会责任，体现在和供应商的合作上，帮助供应商改进，达到共赢。
6sigma运用和精髓主要体现三方面：关注顾客，解决源头问题，基于数字的科学管理：
1.顾客为关注焦点：六西格玛是以顾客为中心，关注顾客的需求。它的出发点就是研究客户最需要的是什么？最关心的是什么？ 假如顾客买一汽车要考虑30个因素，这就需要去分析这30个要素中哪一个最重要，通过一种计算，找到最佳组合。因此六西格玛是根据顾客的需求来确定管理项目，将重点放在顾客最关心、对组织影响最大的方面。
2.解决源头问题：这通常体现在6sigma 设计中，很多时候，当批量生产时发现过程变差大，制造过程的质量成本高，深入分析后发现问题发生的很多因素来自于新产品设计的设备可靠性差，工艺过程能力低而导致，所以在新产品设计，测试，PPAP过程中就要用6sigma设计的理念，用DOE方法来寻找最优的参数组合，通常在设计试产阶段采用6sigma的理念和方法，我们能获得的是70%的成效，因为可以从源头根本解决了问题，不致于把问题带入量产阶段时再去分析改善，届时设备，工装治具已经成型，要想改善，需要花费更多的成本代价，但最终收获的只有30%左右的成效。
3.基于数字的科学管理：6sigma方法是一种高度重视数据，依据数字、数据进行决策的管理方法，强调“用数据说话”、“依据数据进行决策”，“改进一个过程所需要的所有信息，都包含在数据中”。另外，它通过定义“机会”与“缺陷"，通过计算DPO（每个机会中的缺陷数）、DPMO（每百万机会中的缺陷数），不但可以测量和评价产品质量，还可以把一些难以测量和评价的工作质量和过程质量，变得像产品质量一样可测量和用数据加以评价.因此，6sigma方法是通过各种统计技术工具，使管理成为一种可测量、数字化的科学管理方式。
有些企业将两者看成完全不同的和孤立的，把有限的资源和力量分散开来，这会导致不利的结果，我们也发现很多咨询公司原来只做精益或6sigma培训的，现在都叫精益六西格玛培训，原来杨智，科理，爱博瑞做黑带培训的，现在叫精益黑带培训，从中可以看出精益和6sigma的融合已是大势所趋。