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人力资源的管理与开发，是当前企业改革与开发的面临的一个重要课题。 在目前这样的知识经济时代或战略竞争时代，关键是技术，核心是人才，目的是效益。企业发展亟需有用的人才。所以，必须加快人才的培养，建立以人为本的现代企业人力资源的管理，形成一支有创业精神及开发型的经营管理队伍，以增强企业的竞争实力。
一、与时俱进，树立人力资源管理的新观念
树立人力资源管理的新理念，就是要以人为本，把人作为管理活动的核心和组织最重要的资源，把组织全体成员作为管理主体，围绕如何充分利用和开发组织的人力资源，服务于组织内外的利益相关者，从而实现组织目标和组织成员个体目标的管理理论和管理实践活动。
二、搞好“软、硬”两个环境。留住企业需要的人才
人力资源是企业的核心资源，经济全球化则进一步促使了人才流动的全球化和全球开放的人才观的形成。经济全球化给我国企业带来了全新的经营环境，但市场竞争变得更加激烈，影响因素也变得更为复杂，经济全球化的迅猛发展。使我国企业人才流失严重，人力资源管理面临严峻的挑战。为此，我们必须搞好“软、硬”两个环境，吸纳由“三资”企业回流的高科技人员，更要留住企业所需的有用人才，为用好人才留住人才创造良好的条件。
1、建立健全科学的管理制度，创造有利于人才成长的工作环境。以人为本，在使用、培养、考核、选拔、定薪、奖励、约束、淘汰等各个方面，都能体现出企业制度的公平性和合理性。建立科学的业绩考评体系，公正地评价员工的劳动付出与所得，公平竞争、共同发展，满足员工公平和尊重的需要。增强员工对组织制度的认同，减轻员工对绩效评价、薪酬差别上不平均的挫折感，从而激发员工自觉努力，增强自身能力。达到与企业双赢的目标。
2、创建先进的企业文化环境，培养员工的归属感和认同感。良好的企业文化对人才有引导、约束和激励的作用。引导，就是思想教育工作，强调说服教育。约束，就是要严格管理。解放军有“三大纪律、八项注意”，企业也有自己的规章制度，无规矩，难以成方圆。但是，严格管理是建立在耐心说服，启发自觉的基础上的，管理离开了深入细致的思想教育，就容易简单生硬，而教育离开了严格的管理，也容易没有说服力。只有把两者结合起来，才能达到真正的目的和最佳效果。企业实行激励机制，最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使员工通过正确的物质激励和精神激励，凝聚人心，增强人才的归属感，促进工作绩效的提升。
三、凝聚企业特色的人才团队
1、人力资源使用。组织通过职务分析，在员工和职务之间进行科学配置，做到“人尽其才，才尽其用”，并达到人力资源与其他资源的最优化综合，提高人力资本使用效率。
2、人力资源吸纳。这是企业发展即企业人力资源开发的基础。要以人本管理为导向，树立新型的人力资源价值观。面临经济全球化的冲击，我国企业在人力资源管理中，树立“知识自然流向最受尊重地方”的理念，构筑人才高地，使企业急需的人才引得进，优秀人才留得住，所有员工能够施展报负，大有作为，行动上真正体现以人为本、尊重知识、珍惜人才。
3、人力资源更新。合理使用人才，充分发挥各类人才尤其是专业技术人才的作用，就必须做到人尽其才，才尽其用，纠正和避免学非所用，用非所学的现象。人才的合理流动，适才适所，有组织有计划地进行人才交流，互通有无，使人才能够到最适合自己的岗位上去发挥作用。
四、建立新型的企业激励机制
1、要把物质激励与精神激励结合起来。
物质需要是人类生存的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因，这是我国企业使用的非常普遍的一种激励模式。有些企业经营者也一味地认为只有资金发足了才能调动员工的积极性，但在实践中，不少单位在使用物质激励中，为了避免矛盾实行不偏不倚的平均主义政策，极大地抹杀了员工的积极性，不利于培养员工的创新精神，出现了平均等于无激励的状况。所以，在军队的激励中，精神激励一直占有主要地位，而物质激励只起辅助作用。事实上，人类不但有物质的需要，更有精神方面的需要。人的需求是多层次的。物质利益只满足人的低层次需要，而精神利益则满足了人的高层次需要。所以，要处理好物质奖励与精神奖励的关系，把两者结合起来，既是产生实际与持久的激励作用的需要，也是正确处理物质利益与精神利益的分配关系的需要。
2、建立多跑道、多层次的激励机制。
激励机制是一个永远开放的系统，要随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化。联想集团在不同时期有不同的激励机制。对于80年代第一代联想人，；公司主要注重培养他们的集体主义精神和物质生活的基本满足；进入90年代以后，新一代的联想人对物质要求更为强烈，并有很强的自我意识，联想集团根据这些特点，制定了新的、合理的、有效的激励方案，那就是多一点空间，多一点办法。
3、区分个体差异，实行差别激励。
激励应用得好，对组织是正效益；应用的不好，是负效益。针对不同的个体差异，实行差别激励，鼓励员工积极参与管理，增加他们对工作的兴趣。企业要根据不同的类型和特点制定激励制度，而且制定激励机制时一定要考虑到个体差异。当然，在激励过程中，对待自觉性比较差的员工，无须为他一味地创造良好的软环境去帮助他，并不一定非让他感受到“胡萝卜”的重要，有时还离不开“大棒”的威胁。偶尔利用权威式的手段对他们进行“威胁”式的激励，会及时制止他们消极散漫的心态，激励他们发挥出自身的潜力。
4、企业家行为对激励制度的成败至关重要。
企业家是企业的决策者和引领者，其行为是影响激励制度成败的重要因素。企业的内部是一个“小社会”，企业家的重要职能，就是使这些人才在合理分工的基础上保持合作，齐心协力为组织出力献策。企业家身体力行，以身作责，为员工做出榜样，通过展示自己的工作技术、管理艺术、办事能力和良好的职业意识，培养下属对自己的尊敬，从而增加企业的凝聚力，用自己的言行带动全体员工，在这样的环境中，人人都会感到心情舒畅，企业的员工有着共同的行为目标，企业的生产效率自然会大大提高。企业定会长盛不衰。
一、与时俱进，树立人力资源管理的新观念
树立人力资源管理的新理念，就是要以人为本，把人作为管理活动的核心和组织最重要的资源，把组织全体成员作为管理主体，围绕如何充分利用和开发组织的人力资源，服务于组织内外的利益相关者，从而实现组织目标和组织成员个体目标的管理理论和管理实践活动。
二、搞好“软、硬”两个环境。留住企业需要的人才
人力资源是企业的核心资源，经济全球化则进一步促使了人才流动的全球化和全球开放的人才观的形成。经济全球化给我国企业带来了全新的经营环境，但市场竞争变得更加激烈，影响因素也变得更为复杂，经济全球化的迅猛发展。使我国企业人才流失严重，人力资源管理面临严峻的挑战。为此，我们必须搞好“软、硬”两个环境，吸纳由“三资”企业回流的高科技人员，更要留住企业所需的有用人才，为用好人才留住人才创造良好的条件。
1、建立健全科学的管理制度，创造有利于人才成长的工作环境。以人为本，在使用、培养、考核、选拔、定薪、奖励、约束、淘汰等各个方面，都能体现出企业制度的公平性和合理性。建立科学的业绩考评体系，公正地评价员工的劳动付出与所得，公平竞争、共同发展，满足员工公平和尊重的需要。增强员工对组织制度的认同，减轻员工对绩效评价、薪酬差别上不平均的挫折感，从而激发员工自觉努力，增强自身能力。达到与企业双赢的目标。
2、创建先进的企业文化环境，培养员工的归属感和认同感。良好的企业文化对人才有引导、约束和激励的作用。引导，就是思想教育工作，强调说服教育。约束，就是要严格管理。解放军有“三大纪律、八项注意”，企业也有自己的规章制度，无规矩，难以成方圆。但是，严格管理是建立在耐心说服，启发自觉的基础上的，管理离开了深入细致的思想教育，就容易简单生硬，而教育离开了严格的管理，也容易没有说服力。只有把两者结合起来，才能达到真正的目的和最佳效果。企业实行激励机制，最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使员工通过正确的物质激励和精神激励，凝聚人心，增强人才的归属感，促进工作绩效的提升。
三、凝聚企业特色的人才团队
1、人力资源使用。组织通过职务分析，在员工和职务之间进行科学配置，做到“人尽其才，才尽其用”，并达到人力资源与其他资源的最优化综合，提高人力资本使用效率。
2、人力资源吸纳。这是企业发展即企业人力资源开发的基础。要以人本管理为导向，树立新型的人力资源价值观。面临经济全球化的冲击，我国企业在人力资源管理中，树立“知识自然流向最受尊重地方”的理念，构筑人才高地，使企业急需的人才引得进，优秀人才留得住，所有员工能够施展报负，大有作为，行动上真正体现以人为本、尊重知识、珍惜人才。
3、人力资源更新。合理使用人才，充分发挥各类人才尤其是专业技术人才的作用，就必须做到人尽其才，才尽其用，纠正和避免学非所用，用非所学的现象。人才的合理流动，适才适所，有组织有计划地进行人才交流，互通有无，使人才能够到最适合自己的岗位上去发挥作用。
四、建立新型的企业激励机制
1、要把物质激励与精神激励结合起来。
物质需要是人类生存的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因，这是我国企业使用的非常普遍的一种激励模式。有些企业经营者也一味地认为只有资金发足了才能调动员工的积极性，但在实践中，不少单位在使用物质激励中，为了避免矛盾实行不偏不倚的平均主义政策，极大地抹杀了员工的积极性，不利于培养员工的创新精神，出现了平均等于无激励的状况。所以，在军队的激励中，精神激励一直占有主要地位，而物质激励只起辅助作用。事实上，人类不但有物质的需要，更有精神方面的需要。人的需求是多层次的。物质利益只满足人的低层次需要，而精神利益则满足了人的高层次需要。所以，要处理好物质奖励与精神奖励的关系，把两者结合起来，既是产生实际与持久的激励作用的需要，也是正确处理物质利益与精神利益的分配关系的需要。
2、建立多跑道、多层次的激励机制。
激励机制是一个永远开放的系统，要随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化。联想集团在不同时期有不同的激励机制。对于80年代第一代联想人，；公司主要注重培养他们的集体主义精神和物质生活的基本满足；进入90年代以后，新一代的联想人对物质要求更为强烈，并有很强的自我意识，联想集团根据这些特点，制定了新的、合理的、有效的激励方案，那就是多一点空间，多一点办法。
3、区分个体差异，实行差别激励。
激励应用得好，对组织是正效益；应用的不好，是负效益。针对不同的个体差异，实行差别激励，鼓励员工积极参与管理，增加他们对工作的兴趣。企业要根据不同的类型和特点制定激励制度，而且制定激励机制时一定要考虑到个体差异。当然，在激励过程中，对待自觉性比较差的员工，无须为他一味地创造良好的软环境去帮助他，并不一定非让他感受到“胡萝卜”的重要，有时还离不开“大棒”的威胁。偶尔利用权威式的手段对他们进行“威胁”式的激励，会及时制止他们消极散漫的心态，激励他们发挥出自身的潜力。
4、企业家行为对激励制度的成败至关重要。
企业家是企业的决策者和引领者，其行为是影响激励制度成败的重要因素。企业的内部是一个“小社会”，企业家的重要职能，就是使这些人才在合理分工的基础上保持合作，齐心协力为组织出力献策。企业家身体力行，以身作责，为员工做出榜样，通过展示自己的工作技术、管理艺术、办事能力和良好的职业意识，培养下属对自己的尊敬，从而增加企业的凝聚力，用自己的言行带动全体员工，在这样的环境中，人人都会感到心情舒畅，企业的员工有着共同的行为目标，企业的生产效率自然会大大提高。企业定会长盛不衰。