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摘要：在繁荣兴盛的网络业殿堂里，以其搜索引擎而著称于世的谷歌堪称一枝独秀。谷歌今天的地位不仅源于其自身的成功更有赖于其完善的创新机制。自美国的微软公司以来，很少有网络公司像它一样获得如许的成功，并且速度如此之快。本文主要围绕谷歌的创新机制对其基础架构、组织设计、企业文化等方面的创新做出分析，以期给其他互联网企业以启示，从而推动网络业的持续繁荣。
关键词：基础架构 组织设计 企业文化
近年来，谷歌在商务、管理创新方
法等方面已经居于领先地位，谷歌在IT、业务架构、实验方法、即兴创作、决策分析、产品开发以及其他罕见的创新方法上都具有相当的优势。公司的企业文化吸引了大量的高科技人才，有时仅仅一个空缺职位就会有上百封申请。谷歌现在已经掌握了一系列的方法来巩固其核心搜索产品，其目前的增长率、利润率、所有者权益都在以前所未有的速度增长。如此惊人的增长形势可能不会长久，但谷歌有它的“一技之长”，这是毫无疑问的。公司的绝大多数业务源于其享有盛名的IT基础架构，但是谷歌的技术与策略是不可分并且相互渗透的，这使得我们很难分辨到底是技术决定了策略?还是反过来。无论如何，谷歌摒弃了几十年前对IT行业守旧的观念，作为新时代网络技术发展的代表，它认为：技术不仅仅是为了实现商业需求，还应该不断的去寻找战略机遇。谷歌是继美国通用电器公司和IBM之后的关于管理创新实践的新网络时代的典型代表。
一、开发基础架构
谷歌花费数十亿美元打造了一个基于互联网的操作平台，并开发了自己的专有技术。这些基础架构上的投资使公司能够保证一定的服务水准和低于1秒的反应时间，同时还使公司能够快速开发和推广自己或者合作伙伴设计的新服务。专有技术则使公司前所未有地获得了对其基础架构设计和演变的控制权。谷歌基础架构具有以下特征：
(一)可扩容性：虽然网络资源是供各个公司共享的，但是谷歌对互联网做出了巨大的投资，所以收获也最大。并且谷歌也在努力建构一个专有平台以支持新兴的网络服务业。根据非官方但是大家广泛认可的统计数据，谷歌拥有一个由100万台计算机组成的网络基础架构，这些计算机运行的操作系统可以允许新的计算机群插入，并在全球范围内被接纳，从而立即投入使用。
基础架构的另一方面体现在网络平台可以根据需要扩容，例如，当谷歌需要更多的数据中心时，专有营运系统将很容易地添加这些中心。公司也将不断转化数据来满足用户的需求。处理这些数据需要专门的数据库管理工具，由于现存的商业系统不能有效的处理如此大容量的数据，谷歌研发了一个被称为大表(结构化数据的分布存储系统)的专有数据库，它和谷歌的运营系统相结合可以更加迅速有效的处理日益庞大的数据。
(二)加快产品开发周期。谷歌的基础架构是为更有效地加快产品开发周期而构建的。谷歌的工程师们设计出了适用于平台结构的新应用程序，如果能够得到用户的关注，研发者将推出测试版本β以确定公司客户群的反应是不是热烈。如果其中的某一应用程序能够成功的话，谷歌强大的计算能力将为其提供支持。由测试的第一阶段α进入到第二阶段β的同时，谷歌对产品进行检验并将它们推向市场。实际上检测和营销从本质上是很难区分的，这便形成了同客户的特殊关系，当新产品成形并不断完善时，客户就成了研发团队必不可少的一部分。谷歌所做的绝不仅仅是从第一阶段到第二阶段简单的测试程序，它还把这些测试程序应用于基础架构。然后，顺理成章地，谷歌的用户就由测试者成为产品的使用者。
(三)支持第三方开发。谷歌创造了专有的基础架构，为用户在互联网之外提供了一个更高效可靠的选择，也保证用户享有更好的体验和更高质量的服务。当谷歌创造出一个新的应用程序时将会考虑如何将它有效的应用于基础架构中。像谷歌地图就被描述成一种服务手段，这样不管是公司的工程师还是第三方都可以把它当作一种模块来完善其他服务。实际上，谷歌富有弹性的基础架构就是一个创新枢纽，借此，第三方可以分享资源或者创造新的融合谷歌功能因素的应用程序。外部人员可以很容易的检测并实施应用程序，并将之寄存在谷歌站上，这里有全球1.32亿巨大的目标顾客群还有无限的与顾客交流的机会。这对双方都是有益的：谷歌的产品能够得到广泛的关注，它的合作伙伴也能够将精力集中于对顾客比较重要产品功能的研发上。例如，像房地产公司zillow.com能够集中精力去获取关于买入和卖出产权的高质量的数据。
通过这种方式，第三方可以在借鉴谷歌基础设施的同时开始创造IT应用程序，该程序可以从广泛的外部资源中提取数据和程序功能并将之整合成一种顾客体验。例如，housingmaps.com，它将从免费自由平台获取的数据与谷歌地图组合在一起创造了一种应用程序，通过这个程序用户能从地图上找到当地可供出租的公寓或者是可供出售的房产。这一将组织之间的高效服务与相关的系统鉴定相匹配的创意标志着我们现在处于一个更加富有竞争性的环境和更高效的组织之中，鼓励我们不断创新。
虽然很少有公司的投资可以与谷歌的基础架构投资相提并论，但是绝大多数的公司还是可以通过自己有目的的设计来快速的实现其创新。以在印度班加罗尔(Bangalore)发起创设谷歌财经网(GoogleFinance)的工程师们为例，他们就是提取了谷歌基础架构中早已存在的一些组件再进行组合，从而形成了自己的新产品。根据这个模式，公司就可以创造可再用的软件，并将之纳入谷歌的基础架构中，使之对企业可用，或者是对其他企业成员可用，用来构建形成他们自己的应用程序。在谷歌，对创新具有重要战略意义的不仅仅是技术和基础架构，公司的组织文化也起到了关键的作用。
二、将创新融入组织设计中
想要效仿谷歌的公司，还应当看看谷歌的组织设计。其中有许多方面值得借鉴，下面我们就来看看以下几个关键之处：
(一)在工作描述中加入创新。谷歌在创新方面取得成功的一个比较突出的原因就是公司做他人所不做。谷歌的许多新点子都是雇员提出的。由下而上，公司对时间分配都有规定。技术人员需要将他们时间的80％用于核心搜索和广告业上，20％的时间用在他们自己选择的技术项目上。正如一个谷歌新员工在博客中写道：“这可不是在空闲时间里你想做就做的问题，而是你必须设法腾出时间来做点事情。我至今还没有一个很好的20％时间的项目，我必须找一个。如果找不到的话，我肯定就得不到好的评价。”经理们同样的需要将他们的时间用于创新，70％的时间用在核心业务上，20％的时 间用在相关但是不同的项目上，10％的时间用在全新的业务和产品上。公司最近又设置了一个新职位——“其他业务主管”来帮助经理们很好的处理那10％的时间。(那些既非技术人员也非管理者的员工，则没有可自由支配的时间——我们觉得这是一个令人遗憾的疏漏)这些百分比，尤其是对于工程师来说的20％的时间——是被严格掌握处理的，尽管这些时间分配并不一定是按周或者是按月划分。例如，一个工程师可能会将六个月的时间用于核心业务上，两个月的时间用在自己随意的项目上。即使是首席执行官埃里克·施密特和创始人谢尔盖·布林、拉里·佩奇都在尽力遵守这一规则。公司在创新上的投入，再加上管理战略的支持，使新产品源源不断地被开发出来。谷歌搜索产品和用户体验的主管玛丽莎-梅耶，在美国斯坦福大学的一次演讲中说，在六个月的时间里，50种以上的新产品归功于谷歌工程师那20％的时间投资——大约占谷歌同期开发的新产品产量的一半。
(二)在每一转折点上要消除摩擦。每个创意在正式立项之前都要经过一个审查程序：必须先有原型，然后试用，最后在控制环境下由用户测试。经过这些复杂的程序，会有人会错误的认为谷歌的程序有点官僚又有点迟缓。但正如我们所分析的，事实并非如此。即兴发挥是谷歌创新的主要特征，公司里的任何一个工程师都有创新的机会。个体的作用如此之大使得谷歌不仅可以吸引高层次技术人才(包括世界上最好的计算机专家，统计学家和经济学家)而且可以源源不断地创造出新的构思和产品。最近《纽约时报》的一篇文章中提到谷歌开始对微软在商务软件应用程序方面的霸权构成威胁，文章引用了前微软工程师维克·贡多特拉的话“显然，谷歌才是我能发挥最大作用的地方。对我这种软件迷来说，几周内就能推出一款新产品，这种吸引力无法抗拒。”
(三)让市场作出选择。关于新产品如何组合，并没有一个总体设计方案。相反，谷歌管理层认为创新是否成功要由用户来决定。随着某些产品越来越受欢迎(或者无人问津)，公司战略会自然而然形成。实质上，谷歌等于是把制定产品战略的工作外包给了广大用户。
这个过程的重点不在于找到完美的产品，而在于提供多种可能有用的产品，让市场来决定哪个最好。谷歌的全球用户超过1.32亿，即使是其中一小部分也能组成庞大的测试平台和焦点小组，对新产品的潜力进行评估。公司的设计原则包括“普及第一，收入其次”和“有用第一，可用第二”。当谷歌自己不能设计出广泛普及的产品时，它就到外面去买。
(四)善于利用失败和混乱。除了搜索和广告之外，谷歌正在搜寻第三个能取得巨大商业成功的重要产品。它的办法就是推出许许多多的产品，然后期望其中某些产品能一炮走红。目前我们还不是很清楚谷歌到底支持多少种产品。(维基百科中查到的数据是截至2008年2月为123种)实施百花齐放的战略意味着很多产品注定会失败，但是谷歌的管理者显然没有因害怕失败而止步。实际上施密特鼓励员工尝试失败，他在《经济学家》杂志中这样表述他的观点：“快点失败吧——这样你才能重新尝试。”同样，佩奇也曾告诉《财富》杂志，他表扬了一名犯下大错、给公司造成数百万美元损失的高管“我很高兴你犯了这个错误。因为我希望公司能够行动迅速、做很多很多的事情，而不是谨小慎微、什么也不敢做。如果我们不犯任何错误，那就表明我们冒的险还不够。”尽管很多人都相信错误和创新是如影随形的，但像谷歌这样愿意冒这么大风险的公司不用说是相当罕见的。
三、以数据支持灵感
在谷歌，公司进行变革的一个重要因素就是大胆地、大量地使用数据和测试来支持某些观点。玛丽莎·梅耶2006年在斯坦福大学的演讲中指出，向执行团队进行的新产品演示是以大量数据作为支撑的。谷歌是由斯坦福大学两个分析性很强的计算机科学专业毕业生创立的，因此这并不奇怪。谷歌对于数据分析的重视超过了其他公司。然而，谷歌的做法也是大多数使用数据分析方法去评价变革的公司所能够做到的。
谷歌拥有大量可用数据。例如，对自己和合作伙伴的网站点击量的深度分析，可以用来测试任何新想法或者新产品(除非它是非在线产品，比如绿色能源计划)。不论对于自己的核心业务一网页搜索，还是它网页上任何的变动，谷歌都能够运用这种分析性强，以事实为基础的方法来做出决策，决定提供何种新服务。在互联网上进行设计好的试验相对比较简单：只要提供几个网页设计的版本，一个广告，或者一个单词。谷歌每天为自己进行数千个试验，也为客户提供这项服务。例如，为了帮助客户了解在谷歌做广告的价值，谷歌收购了一个网页分析公司，命名为“谷歌分析”，为客户提供免费的在线广告效用测试工具。谷歌显然是将竞争建立在分析的基础上。另外一项分析牵扯到了谷歌近300个市场预测业务及大量的工作组。谷歌用这些工作组去预测顾客对新产品的需要度(Gmail到2009年1月号会有多少用户?)；公司业绩和产品表现(Android电话会在什么时候赢得市场?)；竞争者表现(Apple头一年能卖出多少部iPhone?)；以及纯娱乐性问题(谁会赢得棒球联盟杯赛?)。市场预测能够令人吃惊的修正决策辅助工具。然而，值得注意的是，使用市场预测的高级执行官们需要有听真话的心理准备，不能只接受逢迎。
谷歌还有一套创意管理系统，员工可以向公司的意见箱发送关于新产品，新方法，以及提高公司整体表现的邮件，然后每个员工都可以对这个创意进行评论和打分。谷歌的创始人和高层领导似乎在传达这样一个想法：“我们很聪明，但是还没聪明到能够忽略数据的作用，我们也不比我们数千位聪明上进的员工强。”
从技术和数据的角度看，大多数公司在推行谷歌式的民主化和数据分析化的决策过程时不会遇到什么困难。真正使谷歌卓尔不群的，是它的文化。
四、创造一种独特的企业文化
谷歌有一种与众不同的文化，因为其中一些方面是大多数IT企业不具备的。谷歌相当重视技术，在谷歌，个人的成功是以高质量的创意和优秀的技术为基础的。谷歌对于市场预测的运用说明它高度重视员工的智慧和想法。同样的，制度化地赋予员工一定时间用于创新，显示了对员工创造性的高度尊重。谷歌也尝试着提供大量的技术模仿，这对于一个高科技公司来说，是一个向最聪明的最好的专家学习的机会。一名员工在“谷歌工作”网站上说，他最欣赏的是由“世界各地专家主持的系列科技演讲……我很赞赏谷歌在为自己的工程师提供持续学习机会方面的努力。”他还说，技术模仿跨越了很多方面，他在谷歌“最美妙的经历”是这样的一天“先是大厨马里奥·巴塔利来分发他的一本新书，而餐厅供应的午餐就是他做的一道菜。接着在下午，托马斯·弗里德曼就‘世界是平的’发表了演讲，而那天快结束的时候，著名影星罗宾·威廉斯为我们即兴表演了一个喜剧小品。”
如果一家公司不只是嘴上说说，而是真正的把员工视为最重要的资产，它就会和谷歌做的一样。谷歌的创始人和执行官们充分考虑了知识型工作环境的许多方面，包括工作设计，员工使用，全员会议的频率，面试和雇佣新雇员的方法等等。这些法则都不是火箭一样的科学，但是他们结合在一起，体现了一种对变革中人的重要性的承认。作为与特权待遇的交换，谷歌期望一种努力的甚至是强迫性的工作。因此它做了大量工作去确定最优秀的人才，不论是在雇佣发生之前还是之后。员工们要接受25项绩效指标的考评，包括他多长时间主持一次科技演讲，他在给应聘人员面试时打分的变动情况(一般认为分数经常变化比较好，因为应聘人员的素质肯定是参差不齐的)。管理者还系统性的建立了优秀员工模型。他们一直在分析哪类员工做得更好，最能体现谷歌的精神，并在此基础上不断改善它的招聘方式。很少有公司在进行绩效考评时，既有家长式的作风又能够保持高度的分析性。别的企业可能试图建立这样一种文化，但是这对执行官的能力有极高的要求。
随着谷歌的发展，它还能够继续吸引优秀的，动机强力的人才么?它能保持自己的辉煌么?如社交网站Facebook现在也在和谷歌竞争，不断推出更酷的技术更时髦的产品。此外，谷歌的股票期权自公司上市以来增值迅速，但今后不太可能再保持这样的增速，因此它可能需要找到新的财务激励方案。
互联网时代的革新需要动态地去预测市场的变化，快速推出新产品。谷歌为了能够在这个迅速变化的商业环境中成功的进行创新，进行了大量投资。谷歌在组织文化和创新过程上是领先的，这能够持续的吸引高质量人才。如今，它已成为21世纪企业高生产率和高增长率的典范。如果你的公司雇佣知识型员工并且需要革新，你能否静观谷歌的做法是否会在长期内赢利再采取行动吗?我们对此表示怀疑。
关键词：基础架构 组织设计 企业文化
近年来，谷歌在商务、管理创新方
法等方面已经居于领先地位，谷歌在IT、业务架构、实验方法、即兴创作、决策分析、产品开发以及其他罕见的创新方法上都具有相当的优势。公司的企业文化吸引了大量的高科技人才，有时仅仅一个空缺职位就会有上百封申请。谷歌现在已经掌握了一系列的方法来巩固其核心搜索产品，其目前的增长率、利润率、所有者权益都在以前所未有的速度增长。如此惊人的增长形势可能不会长久，但谷歌有它的“一技之长”，这是毫无疑问的。公司的绝大多数业务源于其享有盛名的IT基础架构，但是谷歌的技术与策略是不可分并且相互渗透的，这使得我们很难分辨到底是技术决定了策略?还是反过来。无论如何，谷歌摒弃了几十年前对IT行业守旧的观念，作为新时代网络技术发展的代表，它认为：技术不仅仅是为了实现商业需求，还应该不断的去寻找战略机遇。谷歌是继美国通用电器公司和IBM之后的关于管理创新实践的新网络时代的典型代表。
一、开发基础架构
谷歌花费数十亿美元打造了一个基于互联网的操作平台，并开发了自己的专有技术。这些基础架构上的投资使公司能够保证一定的服务水准和低于1秒的反应时间，同时还使公司能够快速开发和推广自己或者合作伙伴设计的新服务。专有技术则使公司前所未有地获得了对其基础架构设计和演变的控制权。谷歌基础架构具有以下特征：
(一)可扩容性：虽然网络资源是供各个公司共享的，但是谷歌对互联网做出了巨大的投资，所以收获也最大。并且谷歌也在努力建构一个专有平台以支持新兴的网络服务业。根据非官方但是大家广泛认可的统计数据，谷歌拥有一个由100万台计算机组成的网络基础架构，这些计算机运行的操作系统可以允许新的计算机群插入，并在全球范围内被接纳，从而立即投入使用。
基础架构的另一方面体现在网络平台可以根据需要扩容，例如，当谷歌需要更多的数据中心时，专有营运系统将很容易地添加这些中心。公司也将不断转化数据来满足用户的需求。处理这些数据需要专门的数据库管理工具，由于现存的商业系统不能有效的处理如此大容量的数据，谷歌研发了一个被称为大表(结构化数据的分布存储系统)的专有数据库，它和谷歌的运营系统相结合可以更加迅速有效的处理日益庞大的数据。
(二)加快产品开发周期。谷歌的基础架构是为更有效地加快产品开发周期而构建的。谷歌的工程师们设计出了适用于平台结构的新应用程序，如果能够得到用户的关注，研发者将推出测试版本β以确定公司客户群的反应是不是热烈。如果其中的某一应用程序能够成功的话，谷歌强大的计算能力将为其提供支持。由测试的第一阶段α进入到第二阶段β的同时，谷歌对产品进行检验并将它们推向市场。实际上检测和营销从本质上是很难区分的，这便形成了同客户的特殊关系，当新产品成形并不断完善时，客户就成了研发团队必不可少的一部分。谷歌所做的绝不仅仅是从第一阶段到第二阶段简单的测试程序，它还把这些测试程序应用于基础架构。然后，顺理成章地，谷歌的用户就由测试者成为产品的使用者。
(三)支持第三方开发。谷歌创造了专有的基础架构，为用户在互联网之外提供了一个更高效可靠的选择，也保证用户享有更好的体验和更高质量的服务。当谷歌创造出一个新的应用程序时将会考虑如何将它有效的应用于基础架构中。像谷歌地图就被描述成一种服务手段，这样不管是公司的工程师还是第三方都可以把它当作一种模块来完善其他服务。实际上，谷歌富有弹性的基础架构就是一个创新枢纽，借此，第三方可以分享资源或者创造新的融合谷歌功能因素的应用程序。外部人员可以很容易的检测并实施应用程序，并将之寄存在谷歌站上，这里有全球1.32亿巨大的目标顾客群还有无限的与顾客交流的机会。这对双方都是有益的：谷歌的产品能够得到广泛的关注，它的合作伙伴也能够将精力集中于对顾客比较重要产品功能的研发上。例如，像房地产公司zillow.com能够集中精力去获取关于买入和卖出产权的高质量的数据。
通过这种方式，第三方可以在借鉴谷歌基础设施的同时开始创造IT应用程序，该程序可以从广泛的外部资源中提取数据和程序功能并将之整合成一种顾客体验。例如，housingmaps.com，它将从免费自由平台获取的数据与谷歌地图组合在一起创造了一种应用程序，通过这个程序用户能从地图上找到当地可供出租的公寓或者是可供出售的房产。这一将组织之间的高效服务与相关的系统鉴定相匹配的创意标志着我们现在处于一个更加富有竞争性的环境和更高效的组织之中，鼓励我们不断创新。
虽然很少有公司的投资可以与谷歌的基础架构投资相提并论，但是绝大多数的公司还是可以通过自己有目的的设计来快速的实现其创新。以在印度班加罗尔(Bangalore)发起创设谷歌财经网(GoogleFinance)的工程师们为例，他们就是提取了谷歌基础架构中早已存在的一些组件再进行组合，从而形成了自己的新产品。根据这个模式，公司就可以创造可再用的软件，并将之纳入谷歌的基础架构中，使之对企业可用，或者是对其他企业成员可用，用来构建形成他们自己的应用程序。在谷歌，对创新具有重要战略意义的不仅仅是技术和基础架构，公司的组织文化也起到了关键的作用。
二、将创新融入组织设计中
想要效仿谷歌的公司，还应当看看谷歌的组织设计。其中有许多方面值得借鉴，下面我们就来看看以下几个关键之处：
(一)在工作描述中加入创新。谷歌在创新方面取得成功的一个比较突出的原因就是公司做他人所不做。谷歌的许多新点子都是雇员提出的。由下而上，公司对时间分配都有规定。技术人员需要将他们时间的80％用于核心搜索和广告业上，20％的时间用在他们自己选择的技术项目上。正如一个谷歌新员工在博客中写道：“这可不是在空闲时间里你想做就做的问题，而是你必须设法腾出时间来做点事情。我至今还没有一个很好的20％时间的项目，我必须找一个。如果找不到的话，我肯定就得不到好的评价。”经理们同样的需要将他们的时间用于创新，70％的时间用在核心业务上，20％的时 间用在相关但是不同的项目上，10％的时间用在全新的业务和产品上。公司最近又设置了一个新职位——“其他业务主管”来帮助经理们很好的处理那10％的时间。(那些既非技术人员也非管理者的员工，则没有可自由支配的时间——我们觉得这是一个令人遗憾的疏漏)这些百分比，尤其是对于工程师来说的20％的时间——是被严格掌握处理的，尽管这些时间分配并不一定是按周或者是按月划分。例如，一个工程师可能会将六个月的时间用于核心业务上，两个月的时间用在自己随意的项目上。即使是首席执行官埃里克·施密特和创始人谢尔盖·布林、拉里·佩奇都在尽力遵守这一规则。公司在创新上的投入，再加上管理战略的支持，使新产品源源不断地被开发出来。谷歌搜索产品和用户体验的主管玛丽莎-梅耶，在美国斯坦福大学的一次演讲中说，在六个月的时间里，50种以上的新产品归功于谷歌工程师那20％的时间投资——大约占谷歌同期开发的新产品产量的一半。
(二)在每一转折点上要消除摩擦。每个创意在正式立项之前都要经过一个审查程序：必须先有原型，然后试用，最后在控制环境下由用户测试。经过这些复杂的程序，会有人会错误的认为谷歌的程序有点官僚又有点迟缓。但正如我们所分析的，事实并非如此。即兴发挥是谷歌创新的主要特征，公司里的任何一个工程师都有创新的机会。个体的作用如此之大使得谷歌不仅可以吸引高层次技术人才(包括世界上最好的计算机专家，统计学家和经济学家)而且可以源源不断地创造出新的构思和产品。最近《纽约时报》的一篇文章中提到谷歌开始对微软在商务软件应用程序方面的霸权构成威胁，文章引用了前微软工程师维克·贡多特拉的话“显然，谷歌才是我能发挥最大作用的地方。对我这种软件迷来说，几周内就能推出一款新产品，这种吸引力无法抗拒。”
(三)让市场作出选择。关于新产品如何组合，并没有一个总体设计方案。相反，谷歌管理层认为创新是否成功要由用户来决定。随着某些产品越来越受欢迎(或者无人问津)，公司战略会自然而然形成。实质上，谷歌等于是把制定产品战略的工作外包给了广大用户。
这个过程的重点不在于找到完美的产品，而在于提供多种可能有用的产品，让市场来决定哪个最好。谷歌的全球用户超过1.32亿，即使是其中一小部分也能组成庞大的测试平台和焦点小组，对新产品的潜力进行评估。公司的设计原则包括“普及第一，收入其次”和“有用第一，可用第二”。当谷歌自己不能设计出广泛普及的产品时，它就到外面去买。
(四)善于利用失败和混乱。除了搜索和广告之外，谷歌正在搜寻第三个能取得巨大商业成功的重要产品。它的办法就是推出许许多多的产品，然后期望其中某些产品能一炮走红。目前我们还不是很清楚谷歌到底支持多少种产品。(维基百科中查到的数据是截至2008年2月为123种)实施百花齐放的战略意味着很多产品注定会失败，但是谷歌的管理者显然没有因害怕失败而止步。实际上施密特鼓励员工尝试失败，他在《经济学家》杂志中这样表述他的观点：“快点失败吧——这样你才能重新尝试。”同样，佩奇也曾告诉《财富》杂志，他表扬了一名犯下大错、给公司造成数百万美元损失的高管“我很高兴你犯了这个错误。因为我希望公司能够行动迅速、做很多很多的事情，而不是谨小慎微、什么也不敢做。如果我们不犯任何错误，那就表明我们冒的险还不够。”尽管很多人都相信错误和创新是如影随形的，但像谷歌这样愿意冒这么大风险的公司不用说是相当罕见的。
三、以数据支持灵感
在谷歌，公司进行变革的一个重要因素就是大胆地、大量地使用数据和测试来支持某些观点。玛丽莎·梅耶2006年在斯坦福大学的演讲中指出，向执行团队进行的新产品演示是以大量数据作为支撑的。谷歌是由斯坦福大学两个分析性很强的计算机科学专业毕业生创立的，因此这并不奇怪。谷歌对于数据分析的重视超过了其他公司。然而，谷歌的做法也是大多数使用数据分析方法去评价变革的公司所能够做到的。
谷歌拥有大量可用数据。例如，对自己和合作伙伴的网站点击量的深度分析，可以用来测试任何新想法或者新产品(除非它是非在线产品，比如绿色能源计划)。不论对于自己的核心业务一网页搜索，还是它网页上任何的变动，谷歌都能够运用这种分析性强，以事实为基础的方法来做出决策，决定提供何种新服务。在互联网上进行设计好的试验相对比较简单：只要提供几个网页设计的版本，一个广告，或者一个单词。谷歌每天为自己进行数千个试验，也为客户提供这项服务。例如，为了帮助客户了解在谷歌做广告的价值，谷歌收购了一个网页分析公司，命名为“谷歌分析”，为客户提供免费的在线广告效用测试工具。谷歌显然是将竞争建立在分析的基础上。另外一项分析牵扯到了谷歌近300个市场预测业务及大量的工作组。谷歌用这些工作组去预测顾客对新产品的需要度(Gmail到2009年1月号会有多少用户?)；公司业绩和产品表现(Android电话会在什么时候赢得市场?)；竞争者表现(Apple头一年能卖出多少部iPhone?)；以及纯娱乐性问题(谁会赢得棒球联盟杯赛?)。市场预测能够令人吃惊的修正决策辅助工具。然而，值得注意的是，使用市场预测的高级执行官们需要有听真话的心理准备，不能只接受逢迎。
谷歌还有一套创意管理系统，员工可以向公司的意见箱发送关于新产品，新方法，以及提高公司整体表现的邮件，然后每个员工都可以对这个创意进行评论和打分。谷歌的创始人和高层领导似乎在传达这样一个想法：“我们很聪明，但是还没聪明到能够忽略数据的作用，我们也不比我们数千位聪明上进的员工强。”
从技术和数据的角度看，大多数公司在推行谷歌式的民主化和数据分析化的决策过程时不会遇到什么困难。真正使谷歌卓尔不群的，是它的文化。
四、创造一种独特的企业文化
谷歌有一种与众不同的文化，因为其中一些方面是大多数IT企业不具备的。谷歌相当重视技术，在谷歌，个人的成功是以高质量的创意和优秀的技术为基础的。谷歌对于市场预测的运用说明它高度重视员工的智慧和想法。同样的，制度化地赋予员工一定时间用于创新，显示了对员工创造性的高度尊重。谷歌也尝试着提供大量的技术模仿，这对于一个高科技公司来说，是一个向最聪明的最好的专家学习的机会。一名员工在“谷歌工作”网站上说，他最欣赏的是由“世界各地专家主持的系列科技演讲……我很赞赏谷歌在为自己的工程师提供持续学习机会方面的努力。”他还说，技术模仿跨越了很多方面，他在谷歌“最美妙的经历”是这样的一天“先是大厨马里奥·巴塔利来分发他的一本新书，而餐厅供应的午餐就是他做的一道菜。接着在下午，托马斯·弗里德曼就‘世界是平的’发表了演讲，而那天快结束的时候，著名影星罗宾·威廉斯为我们即兴表演了一个喜剧小品。”
如果一家公司不只是嘴上说说，而是真正的把员工视为最重要的资产，它就会和谷歌做的一样。谷歌的创始人和执行官们充分考虑了知识型工作环境的许多方面，包括工作设计，员工使用，全员会议的频率，面试和雇佣新雇员的方法等等。这些法则都不是火箭一样的科学，但是他们结合在一起，体现了一种对变革中人的重要性的承认。作为与特权待遇的交换，谷歌期望一种努力的甚至是强迫性的工作。因此它做了大量工作去确定最优秀的人才，不论是在雇佣发生之前还是之后。员工们要接受25项绩效指标的考评，包括他多长时间主持一次科技演讲，他在给应聘人员面试时打分的变动情况(一般认为分数经常变化比较好，因为应聘人员的素质肯定是参差不齐的)。管理者还系统性的建立了优秀员工模型。他们一直在分析哪类员工做得更好，最能体现谷歌的精神，并在此基础上不断改善它的招聘方式。很少有公司在进行绩效考评时，既有家长式的作风又能够保持高度的分析性。别的企业可能试图建立这样一种文化，但是这对执行官的能力有极高的要求。
随着谷歌的发展，它还能够继续吸引优秀的，动机强力的人才么?它能保持自己的辉煌么?如社交网站Facebook现在也在和谷歌竞争，不断推出更酷的技术更时髦的产品。此外，谷歌的股票期权自公司上市以来增值迅速，但今后不太可能再保持这样的增速，因此它可能需要找到新的财务激励方案。
互联网时代的革新需要动态地去预测市场的变化，快速推出新产品。谷歌为了能够在这个迅速变化的商业环境中成功的进行创新，进行了大量投资。谷歌在组织文化和创新过程上是领先的，这能够持续的吸引高质量人才。如今，它已成为21世纪企业高生产率和高增长率的典范。如果你的公司雇佣知识型员工并且需要革新，你能否静观谷歌的做法是否会在长期内赢利再采取行动吗?我们对此表示怀疑。