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摘要：本文基于中职学校实行校、部（系）二级管理的特征和实证，概括提出“1 3”的运行策略。
关键词：中职学校；二级管理；“1 3”运行策略中职学校实行校、部（系）二级管理，是提升竞争力的创新之举。依据教育部教职成[2010]6号文《中等职业学校管理规程》：“规模较大的学校可以设置若干专业部（系），实行校、部（系）二级管理”精神，深圳全市原有中职学校23所，经资源整合成19所，其中，包括深圳市宝安职业技术学校（下简称“宝安职校”）在内的6所实行了校、部（系）二级管理，取得了经验，但部分学校因运行机制障碍，管理效益未能彰显。本文根据二级管理的概念特征及宝安职校实践的思考，认为要提高管理效益，应实施“1 3”的运行策略：即建设一支高素质的人才队伍、构建科学的目标管理体系、激励体系和保障体系。
一、建设一支高素质的人才队伍
中职学校需要一支结构合理、业务精通、素质优良的人才队伍，包括校长、部系管理者和教职工三个层级人员。这是二级管理的主体。
（一）建设向职业化过渡的校长队伍。
校长是学校管理的关键。校长的领导特质和人格魅力所形成的“校长文化”，对学校经营、打造品牌，具有独特的影响力。但要适应中职学校管理体制改革，校长尽可能应由“职务化”向“职业化”转变。所谓职务化，校长是相当某一行政级别职务。所谓职业化，是指经过专门训练、具有经营品牌的职业技能并获资格认证、使教育资源能持续增值的高级专业人才。校长队伍和被选拔培养的学校后备干部队伍的建设，必须逐步职业化。
（二）建设适应二级管理的部系管理队伍。
职校必须建设一支有素质、有协调和控制力的二级层面管理班子。校级层面要从学校干部后备队伍中选拔人才，在部系岗位进行锻炼、竞聘上岗，推动精品课程和特色专业。宝安职校二级管理设5个专业部和一个行政部，开设12个专业，设置10个企业校区，拥有部（系）管理人员约50多人。学校分别组织他们考察国内外先进职校的管理经验，开展专项培训，使他们迅速成为管理骨干。
（三）建设“双师型”师资队伍。
学校性质决定了教师的性质。职校教师要求“双师型”，其特点是集理论水平和实践动手能力于一身。宝安职校重视“双师型”队伍建设，现有教职员工380人，其中“双师型”教师125人，比例约3：1。这些教师既有全面专业理论知识，又具较强岗位实践经验，他们向工程师、技师、会计师等复合方向发展。即便是专门从事文化基础理论课教学的教师，也走向社会和企业，加强教学的针对性。“双师型”教师队伍的来源：（1）教师接受相关专业技能的培训，取得资格；（2）从企业聘请实践经验丰富的技术人员做兼职教师；（3）教育主管部门做好“双师型”教师的选调配备。
二、构建科学的目标管理体系
目标管理是职校二级管理模式的重要特征，指学校根据总目标，逐级决定责任和分目标，作为考核评价依据。
宝安职校的目标管理体系由时间纵向和组织横向构成。其中时间纵向目标管理概括为图1-1模型。
该模型显示：（1）围绕学校打造品牌总目标，分别设置长、中、短期目标；（2）长期目标系战略性目标，是学校品牌，一般作十年左右的规划；（3）中期是阶段性目标，经过四至五年作审视回顾；（4）短期目标是年度或学期具体工作目标。
组织横向目标则是宝安职校各组织元素职责工作目标：
校长层面主要管理职权是：（1）制定学校整体工作目标和分目标；（2）设置配套激励体系和保障体系；（3）研究教育政策，完善管理运行机制；（4）对目标管理宏观调控监督；（5）扩大学校对外交往的幅度和力度。校长须具有对学校的人、财、物等资源管理权限。
部系根据分目标行使微观管理，责权是：（1）部系层面的行政管理。主要是教职工管理和学生管理；（2）部系层面的教学目标管理。包括教学管理、德育管理和校企合作办学管理。具有与职能匹配的人、财、物管理权限。
行政科室按照学校整体工作目标，进行各种协调服务。具体是：进行招生管理与就业服务、资产管理与后勤服务、安全管理和冲突管理。
学校各组织元素根据分目标，量化制定教职员工个人工作目标。此项工作思想性强、工作量大，应遵循绩效理论的“SMART原则”，即对教职员工制定的工作目标必须是明确的、可衡量的、员工可接受的、切实可行的和有时间限制的。
目标管理是全员参与互动的过程，以实现员工的自我管理和积极工作。
三、构建二级管理的激励体系
激励体系是目标管理的配套运行手段，它由考核、评价、强化及奖酬等绩效元素构成。
（一）建立健全逐层级考核机制。
考核是衡量目标实施的尺度。二级管理中针对目标管理体系中工作流程、重点环节、工作质量、完成时限等，设置具体的要求和标准。
该考核机制的工作流程分别指学校组织元素管理工作程序和教职员工校内行为规范。重点环节主要指对人、财、物的管理，其中人事指人员的安排任用、评优评先和晋升职称等；财务指奖酬方案的制定和发放；物资主要指教学资源的合理支配等环节。工作质量要求符合多、快、好、省精神。时限要求指具体工作必须在规定时间完成任务。目标管理的硬指标应充分量化，软任务如协调冲突不能量化则主张质量和时限的要求，以适应考核需要。考核应逐层级完成。宝安职校的做法是：根据目标管理的量化和非量化指标，对教职员工的考核由二级管理层面负责，采取定期与不定期相结合方式进行；对二级管理层面的考核由学校行政会同党、工、青、教、学等组织，采取定期方式进行；学校层级的目标管理由学校职代会邀请教育行政主管部门进行，每学期一次，重点是年度目标完成情况。其作用是通过对各组织层次有效控制，降低产生问题的可能性，准确凸显工作情况与对应管理目标的差异。
（二）配置评价机制。 考核与评价激励机制从来是形影相随、密不可分，它们分别是绩效的起点和归宿。设置评价机制应把握好四个方面：（1）评价要力求全面。局部考核须置于整体中去考察，注意来龙去脉，评价才不至出现偏颇。（2）评价必须明晰。评价应实事求是，结论清晰，不能用语含混不清。（3）评价程序要“三公”（公开、公平、公正），员工的评价结果应予公布，并做好资料备案。（4）评价与考核同步进行。考核后须及时评价，做到定性和定量、相对与绝对、校际与部门工作“三个评价相结合”。使评价肯定绩效、调整差距、促进竞争、鼓舞士气。
（三）设置强化机制。
强化机制是评价机制的延伸，是组织对个人动机行为表示肯定或否定的态度。可分为正强化、负强化、消退和惩罚等元素。学校通过考核和评价机制，对动机正确、积极肯干、达到目标要求的，使用通报表扬、评优评先、晋升职称等正强化元素；对于动机模糊、未及目标管理要求的，使用负强化元素，即据评价结果批评纠正。从“以人为本”的原则出发，二级管理中慎用消退和惩罚。宝安职校的经验说明，合理的强化机制，可以激发人们的工作热情。当教职员工受到物质或精神刺激，就会产生工作积极性，创造绩效；绩效的大、小、好、坏，将分获表扬或批评，而不同的结果又导致对教职员工的强化效果不同。此外，管理者使用强化元素必须及时，在某一行为发生后，应及时把握强化的时机和程序，使强化产生正能量。
（四）完善奖酬机制。
奖酬是在基本工资的基础上支付可变的、具有激励性的报酬，是评价和强化元素在组织管理过程中的具体应用。奖酬激励模型见图2。
如图所示，绩效、奖酬、满意度三者之间关系是：绩效导致奖酬，奖酬导致满意度，奖酬处于居中的重要位置。在实行“收支两条线”前提下的部系实行奖酬机制的财权从何而来？宝安职校的做法是：（1）厘清学校财力资源，确定除了专项经费和员工基本工资之外的其他分配要素；（2）按事权与财权统一原则，确定由部系掌握的分配要素；（3）部系根据管理目标，结合可支配资金量和考核评价，制定相应奖酬方案；（4）学校对部系财权，既强调其自主管理权力和支出责任，同时也增强监督和约束机制，使奖酬发放行为规范。
四、构建二级管理的保障体系
保障体系是由监督、约束、协调和制度等元素构成，与目标管理体系、激励体系，同为二级管理模式运行机制构成要素。
（一）建立健全监督机制。
监督机制是人员的职、责、权、利必须符合客观社会规范的强制性行为机制，其根据是源于办学方向和目标管理体系。宝安职校的监督机制覆盖二级管理的全过程，见下图。
该机制显示，学校管理有令人关注的重点环节和关键部位，如：人力资源领域里的人事任免、评优评先、职称评聘、招生和收费，财务方面的办学经费开支、奖金和津贴、学生国家助学金的补助发放、校企合作与产学研基地建设，教育教学质量的考核评价过程，后勤部门服务性工作及小额工程招标等等。监督机制的基础是学校民主管理，制定公开、公平、公正为标准的监督条例和人事、财务及资源使用的公示制度，把腐败杜绝在源头上。
（二）增强约束机制。
约束机制是监督机制的延伸，由社会约束和校内约束两部分构成。前者指政策法律、经济杠杆、学校品牌形象等手段或要求进行的约束；后者指学校管理层级、利益群体之间的相互约束，包含：（1）管理目标的约束。学校工作目标经过逐层分解到个人，既是工作任务，又具强制约束力的行为规范。（2）团体之间的约束。二级管理的部系成为办学主体之一，因此，学校与部系之间要形成权力与义务相互监督的双向制约机制。（3）团队与个人之间的约束。学校、部系对教职员工的管理应坚持“以人为本”；教职员工也通过不断强化，把个人绩效元素融入学校和部系目标，把团队任务当作职业操守，增强自我约束力。
（三）完善协调机制。
协调是保障发展必不可少的机制。二级管理发生冲突是不可避免的现象，处理妥当与否将对学校管理形成重大影响。有效管理冲突，就是协调，它有助管理者实现管理目标。冲突有如下三种形式：（1）任务冲突。指因对工作目标和内容理解不一致而产生的冲突。（2）过程冲突。指各方对任务认识一致，但对具体如何实现目标、责任归属等意见不一而产生冲突。（3）关系冲突。指人际之间因思想、性格殊异而产生的冲突。比如师生、员工之间发生的关系冲突，属于功能失调，它加剧了人格的差异性对比，降低了互信度，转移人们对工作的注意力，延误完成任务的时间。
宝安职校注重冲突管理对工作绩效的影响，见下图。
图3-1模型曲线分别表示关系冲突和过程冲突形式，说明了要使关系冲突和过程冲突具有建设性，必须使它保持在最低水平上。图3-2模型曲线表示任务冲突形式，说明中等水平的任务冲突是积极而功能正常。任务冲突的程度过高或过低，都会导致工作绩效低下；中等水平任务冲突的各方，都关心共同目标，大家只争论问题，不进行人身攻击，因此可以促进彼此沟通和尽快解决问题，提高员工对组织事务的参与度和良性竞争力。
（四）制度是有力的保障机制。
中职学校二级管理实质是制度化管理，是确定管理体制运行的规则。宝安职校对学校、部系、行政科室和党团工教学每一层面、环节及流程，都有严格程序和明确的要求，然后形成管理制度、最终汇总形成完善合理、公开透明、切实可行的学校管理制度总成。这是学校内在逻辑与社会责任的统一要求，同时也是学校二级管理顺利实施的有效保障。
五、结论
综上所述，实行“1 3”运行策略，是中职学校二级管理实现高效益的途径。建设一支高素质的人才队伍，构建科学的目标管理、激励和保障三个体系，组合成下列图4模型。
宝安职校不断实践这一策略，加强人才队伍建设，进行全面目标管理，适时运用考核、评价、强化和奖酬的激励体系以及监督、约束、协调和制度等保障体系，完善了学校二级管理模式，优化教职工绩效，增强他们工作的主动性和积极性，2010年被教育部誉为“宝安模式”，取得了荣誉，实现了学校管理效益。
（作者单位：深圳市宝安职业技术学校）
参考文献：
[1]杨忠国.关于中小学校长职业化的思考[J].宁夏教育，2005，（1）.
[2]李伟.目标管理法的发展动向研究[J].中国科技博览，2008，（17）.
[3]侯爱民.学校内部管理层面创新探析[J].中国经贸.2008，（22）.
[4]李爱梅，凌文辁.组织行为学[M].北京：机械工业出版社，2004.
责任编辑朱守锂
关键词：中职学校；二级管理；“1 3”运行策略中职学校实行校、部（系）二级管理，是提升竞争力的创新之举。依据教育部教职成[2010]6号文《中等职业学校管理规程》：“规模较大的学校可以设置若干专业部（系），实行校、部（系）二级管理”精神，深圳全市原有中职学校23所，经资源整合成19所，其中，包括深圳市宝安职业技术学校（下简称“宝安职校”）在内的6所实行了校、部（系）二级管理，取得了经验，但部分学校因运行机制障碍，管理效益未能彰显。本文根据二级管理的概念特征及宝安职校实践的思考，认为要提高管理效益，应实施“1 3”的运行策略：即建设一支高素质的人才队伍、构建科学的目标管理体系、激励体系和保障体系。
一、建设一支高素质的人才队伍
中职学校需要一支结构合理、业务精通、素质优良的人才队伍，包括校长、部系管理者和教职工三个层级人员。这是二级管理的主体。
（一）建设向职业化过渡的校长队伍。
校长是学校管理的关键。校长的领导特质和人格魅力所形成的“校长文化”，对学校经营、打造品牌，具有独特的影响力。但要适应中职学校管理体制改革，校长尽可能应由“职务化”向“职业化”转变。所谓职务化，校长是相当某一行政级别职务。所谓职业化，是指经过专门训练、具有经营品牌的职业技能并获资格认证、使教育资源能持续增值的高级专业人才。校长队伍和被选拔培养的学校后备干部队伍的建设，必须逐步职业化。
（二）建设适应二级管理的部系管理队伍。
职校必须建设一支有素质、有协调和控制力的二级层面管理班子。校级层面要从学校干部后备队伍中选拔人才，在部系岗位进行锻炼、竞聘上岗，推动精品课程和特色专业。宝安职校二级管理设5个专业部和一个行政部，开设12个专业，设置10个企业校区，拥有部（系）管理人员约50多人。学校分别组织他们考察国内外先进职校的管理经验，开展专项培训，使他们迅速成为管理骨干。
（三）建设“双师型”师资队伍。
学校性质决定了教师的性质。职校教师要求“双师型”，其特点是集理论水平和实践动手能力于一身。宝安职校重视“双师型”队伍建设，现有教职员工380人，其中“双师型”教师125人，比例约3：1。这些教师既有全面专业理论知识，又具较强岗位实践经验，他们向工程师、技师、会计师等复合方向发展。即便是专门从事文化基础理论课教学的教师，也走向社会和企业，加强教学的针对性。“双师型”教师队伍的来源：（1）教师接受相关专业技能的培训，取得资格；（2）从企业聘请实践经验丰富的技术人员做兼职教师；（3）教育主管部门做好“双师型”教师的选调配备。
二、构建科学的目标管理体系
目标管理是职校二级管理模式的重要特征，指学校根据总目标，逐级决定责任和分目标，作为考核评价依据。
宝安职校的目标管理体系由时间纵向和组织横向构成。其中时间纵向目标管理概括为图1-1模型。
该模型显示：（1）围绕学校打造品牌总目标，分别设置长、中、短期目标；（2）长期目标系战略性目标，是学校品牌，一般作十年左右的规划；（3）中期是阶段性目标，经过四至五年作审视回顾；（4）短期目标是年度或学期具体工作目标。
组织横向目标则是宝安职校各组织元素职责工作目标：
校长层面主要管理职权是：（1）制定学校整体工作目标和分目标；（2）设置配套激励体系和保障体系；（3）研究教育政策，完善管理运行机制；（4）对目标管理宏观调控监督；（5）扩大学校对外交往的幅度和力度。校长须具有对学校的人、财、物等资源管理权限。
部系根据分目标行使微观管理，责权是：（1）部系层面的行政管理。主要是教职工管理和学生管理；（2）部系层面的教学目标管理。包括教学管理、德育管理和校企合作办学管理。具有与职能匹配的人、财、物管理权限。
行政科室按照学校整体工作目标，进行各种协调服务。具体是：进行招生管理与就业服务、资产管理与后勤服务、安全管理和冲突管理。
学校各组织元素根据分目标，量化制定教职员工个人工作目标。此项工作思想性强、工作量大，应遵循绩效理论的“SMART原则”，即对教职员工制定的工作目标必须是明确的、可衡量的、员工可接受的、切实可行的和有时间限制的。
目标管理是全员参与互动的过程，以实现员工的自我管理和积极工作。
三、构建二级管理的激励体系
激励体系是目标管理的配套运行手段，它由考核、评价、强化及奖酬等绩效元素构成。
（一）建立健全逐层级考核机制。
考核是衡量目标实施的尺度。二级管理中针对目标管理体系中工作流程、重点环节、工作质量、完成时限等，设置具体的要求和标准。
该考核机制的工作流程分别指学校组织元素管理工作程序和教职员工校内行为规范。重点环节主要指对人、财、物的管理，其中人事指人员的安排任用、评优评先和晋升职称等；财务指奖酬方案的制定和发放；物资主要指教学资源的合理支配等环节。工作质量要求符合多、快、好、省精神。时限要求指具体工作必须在规定时间完成任务。目标管理的硬指标应充分量化，软任务如协调冲突不能量化则主张质量和时限的要求，以适应考核需要。考核应逐层级完成。宝安职校的做法是：根据目标管理的量化和非量化指标，对教职员工的考核由二级管理层面负责，采取定期与不定期相结合方式进行；对二级管理层面的考核由学校行政会同党、工、青、教、学等组织，采取定期方式进行；学校层级的目标管理由学校职代会邀请教育行政主管部门进行，每学期一次，重点是年度目标完成情况。其作用是通过对各组织层次有效控制，降低产生问题的可能性，准确凸显工作情况与对应管理目标的差异。
（二）配置评价机制。 考核与评价激励机制从来是形影相随、密不可分，它们分别是绩效的起点和归宿。设置评价机制应把握好四个方面：（1）评价要力求全面。局部考核须置于整体中去考察，注意来龙去脉，评价才不至出现偏颇。（2）评价必须明晰。评价应实事求是，结论清晰，不能用语含混不清。（3）评价程序要“三公”（公开、公平、公正），员工的评价结果应予公布，并做好资料备案。（4）评价与考核同步进行。考核后须及时评价，做到定性和定量、相对与绝对、校际与部门工作“三个评价相结合”。使评价肯定绩效、调整差距、促进竞争、鼓舞士气。
（三）设置强化机制。
强化机制是评价机制的延伸，是组织对个人动机行为表示肯定或否定的态度。可分为正强化、负强化、消退和惩罚等元素。学校通过考核和评价机制，对动机正确、积极肯干、达到目标要求的，使用通报表扬、评优评先、晋升职称等正强化元素；对于动机模糊、未及目标管理要求的，使用负强化元素，即据评价结果批评纠正。从“以人为本”的原则出发，二级管理中慎用消退和惩罚。宝安职校的经验说明，合理的强化机制，可以激发人们的工作热情。当教职员工受到物质或精神刺激，就会产生工作积极性，创造绩效；绩效的大、小、好、坏，将分获表扬或批评，而不同的结果又导致对教职员工的强化效果不同。此外，管理者使用强化元素必须及时，在某一行为发生后，应及时把握强化的时机和程序，使强化产生正能量。
（四）完善奖酬机制。
奖酬是在基本工资的基础上支付可变的、具有激励性的报酬，是评价和强化元素在组织管理过程中的具体应用。奖酬激励模型见图2。
如图所示，绩效、奖酬、满意度三者之间关系是：绩效导致奖酬，奖酬导致满意度，奖酬处于居中的重要位置。在实行“收支两条线”前提下的部系实行奖酬机制的财权从何而来？宝安职校的做法是：（1）厘清学校财力资源，确定除了专项经费和员工基本工资之外的其他分配要素；（2）按事权与财权统一原则，确定由部系掌握的分配要素；（3）部系根据管理目标，结合可支配资金量和考核评价，制定相应奖酬方案；（4）学校对部系财权，既强调其自主管理权力和支出责任，同时也增强监督和约束机制，使奖酬发放行为规范。
四、构建二级管理的保障体系
保障体系是由监督、约束、协调和制度等元素构成，与目标管理体系、激励体系，同为二级管理模式运行机制构成要素。
（一）建立健全监督机制。
监督机制是人员的职、责、权、利必须符合客观社会规范的强制性行为机制，其根据是源于办学方向和目标管理体系。宝安职校的监督机制覆盖二级管理的全过程，见下图。
该机制显示，学校管理有令人关注的重点环节和关键部位，如：人力资源领域里的人事任免、评优评先、职称评聘、招生和收费，财务方面的办学经费开支、奖金和津贴、学生国家助学金的补助发放、校企合作与产学研基地建设，教育教学质量的考核评价过程，后勤部门服务性工作及小额工程招标等等。监督机制的基础是学校民主管理，制定公开、公平、公正为标准的监督条例和人事、财务及资源使用的公示制度，把腐败杜绝在源头上。
（二）增强约束机制。
约束机制是监督机制的延伸，由社会约束和校内约束两部分构成。前者指政策法律、经济杠杆、学校品牌形象等手段或要求进行的约束；后者指学校管理层级、利益群体之间的相互约束，包含：（1）管理目标的约束。学校工作目标经过逐层分解到个人，既是工作任务，又具强制约束力的行为规范。（2）团体之间的约束。二级管理的部系成为办学主体之一，因此，学校与部系之间要形成权力与义务相互监督的双向制约机制。（3）团队与个人之间的约束。学校、部系对教职员工的管理应坚持“以人为本”；教职员工也通过不断强化，把个人绩效元素融入学校和部系目标，把团队任务当作职业操守，增强自我约束力。
（三）完善协调机制。
协调是保障发展必不可少的机制。二级管理发生冲突是不可避免的现象，处理妥当与否将对学校管理形成重大影响。有效管理冲突，就是协调，它有助管理者实现管理目标。冲突有如下三种形式：（1）任务冲突。指因对工作目标和内容理解不一致而产生的冲突。（2）过程冲突。指各方对任务认识一致，但对具体如何实现目标、责任归属等意见不一而产生冲突。（3）关系冲突。指人际之间因思想、性格殊异而产生的冲突。比如师生、员工之间发生的关系冲突，属于功能失调，它加剧了人格的差异性对比，降低了互信度，转移人们对工作的注意力，延误完成任务的时间。
宝安职校注重冲突管理对工作绩效的影响，见下图。
图3-1模型曲线分别表示关系冲突和过程冲突形式，说明了要使关系冲突和过程冲突具有建设性，必须使它保持在最低水平上。图3-2模型曲线表示任务冲突形式，说明中等水平的任务冲突是积极而功能正常。任务冲突的程度过高或过低，都会导致工作绩效低下；中等水平任务冲突的各方，都关心共同目标，大家只争论问题，不进行人身攻击，因此可以促进彼此沟通和尽快解决问题，提高员工对组织事务的参与度和良性竞争力。
（四）制度是有力的保障机制。
中职学校二级管理实质是制度化管理，是确定管理体制运行的规则。宝安职校对学校、部系、行政科室和党团工教学每一层面、环节及流程，都有严格程序和明确的要求，然后形成管理制度、最终汇总形成完善合理、公开透明、切实可行的学校管理制度总成。这是学校内在逻辑与社会责任的统一要求，同时也是学校二级管理顺利实施的有效保障。
五、结论
综上所述，实行“1 3”运行策略，是中职学校二级管理实现高效益的途径。建设一支高素质的人才队伍，构建科学的目标管理、激励和保障三个体系，组合成下列图4模型。
宝安职校不断实践这一策略，加强人才队伍建设，进行全面目标管理，适时运用考核、评价、强化和奖酬的激励体系以及监督、约束、协调和制度等保障体系，完善了学校二级管理模式，优化教职工绩效，增强他们工作的主动性和积极性，2010年被教育部誉为“宝安模式”，取得了荣誉，实现了学校管理效益。
（作者单位：深圳市宝安职业技术学校）
参考文献：
[1]杨忠国.关于中小学校长职业化的思考[J].宁夏教育，2005，（1）.
[2]李伟.目标管理法的发展动向研究[J].中国科技博览，2008，（17）.
[3]侯爱民.学校内部管理层面创新探析[J].中国经贸.2008，（22）.
[4]李爱梅，凌文辁.组织行为学[M].北京：机械工业出版社，2004.
责任编辑朱守锂