论文部分内容阅读
摘要：内部审计监督是现代企业“三位一体”大监督体系中的重要一环，如何将审计监督的职能充分发挥，如何将企业内部审计与企业经营紧密结合，本文从企业实践出发，通过内部审计设计，审计制度与具体业务流程建设出发，对审计实施、业务开展以及结果应用的闭环进行探索与总结。
关键词：内部审计；企业经营；闭环式审计管理
中图分类号：F239.5 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2017）015-0-02
一、前言
作为企业风险防控、内部管理的重要一环，内部审计工作的创新与发展一直是企业所关心关注的；如何将内部审计工作与企业的经营管理、风险防控等紧密的结合也一直是业界所探索与研究的方向。就目前而言，重业务审计轻管理审计，重专项审计轻全面审计，重审计实施轻问题整改，重计划拟定轻成果应用的现象普遍存在于企业内部管理当中。
如何改变这一现状，将企业内部审计工作引向深入，充分发挥监督防控作用，为企业经营发展更好的保驾护航。经过探究与实践，我们提出以“重制度建设，重流程设计，重机构完善，重队伍培养，重项目实施，重问题落实整改，重审计成果应用”的企业内部审计管理思路，力求从审计计划提出，审计项目实施，被审计主体问题落实与整改，相关部门依據审计结果实施跟踪监督处置及成果应用的多角度维度出发，构建起“闭环”的审计监督管理新业态。
二、HJ集团内部审计工作现状
作为企业，HJ集团已经建立起了以企业“内部审计工作制度”为基础，“内部审计规范”为依据， “内部控制审计办法”、“后评价工作管理办法”等为辅助的制度体系，同时，以企业“经济责任审计流程”、“经营效益审计流程”、“经济责任审计联席会议制度”等相关流程细则也已完善。相关制度、办法、流程的建立，使企业审计工作得到了进一步规范。
但就企业内部审计的监督而言，经过多年审计工作的实施与开展，我们发现，往往存在着内部审计工作制度规章不全，致使内部审计无章可依；机构人员调整不科学，造成审计质量下降；审计成果（结果）得不到重视及应用，致使审计发现的问题得不到有效监督与整改等诸多问题。HJ公司面临着以下突出問题：
1.内部审计管理体系尚待完善
目前HJ集团内部审计管理体系，仅在集团总部层面设立了独立的审计部门，并配备了专职审计人员，但下属成员单位层面均未设立审计风险控制部门或专职人员。集团总部和成员企业内部审计两个层面的管理存在断档和真空，没有形成完成的上下联动监督体系。
2.审计功能发挥不完整
从HJ开展的审计项目实施情况来看，基本还处于以财务收支审计为主的基础审计阶段，虽然近年来试点进行了招标、物资采购、销售等管理型审计的拓展，但仍属探索阶段，以基于财务、帐表、会计凭证记录为基础的经营审计思维仍需转变。
3.审计监督尚显滞后
企业的内部审计功能发挥还不够完整，与事前预防、事中控制、事后跟踪评价的审计要求还有很大差距。对下属企业开展的审计，大多是发生在成员企业经营活动的事后，缺少对成员企业日常经营活动和重大经济行为事前和事中的控制与反馈，对其日常生产经营过程缺少必要的审计监督和评价。
4.人员少影响企业内审工作深入开展
目前公司仅集团层面设置了专门的审计部门——审计部，但专职审计人员仅9人，无法满足审计工作要求。
5.审计成果应用尚待强化
审计工作完成后，相关职能部门在考核、管理、监督等工作中对审计成果的应用尚待提高，专项问题追踪追查没有得到重视和利用；审计问题整改还没有得到被审单位的高度重视，部分单位的整改过程存在应付，没有落到实处切实整改。
三、构建“闭环式”的审计管控模式
1.从制度入手，构建“闭环”的审计制度模式
在内部审计不断强化的今天，先行建立起规范健全的规章制度体系是保障企业内部审计工作进行的前提。HJ集团以集团层面相关规章制度为基础，以各分子公司办法细则为补充的闭环的制度体系。
（1）从建立健全规章制度入手，完善两个层级的审计制度体系
在两层规章制度建设为基础，努力建设一套由上而下，上下联动的审计规章制度体系，保障公司审计监督工作的实施与开展。
集团层面：形成以“HJ集团内部审计工作制度”为基础，以“各专项审计实施办法”为支撑，以“各项审计流程规范”为细化，以各年度“审计工作要点”为具体工作指引的审计规章制度体系，为企业的审计监督工作提供有力的政策依据和理论支撑，搭建起科学规范的内部审计制度体系。如下图所示：
成员单位层面：各成员单位在公司审计工作制度的规范下，适时建立制订本企业的监督管理规范和办法等相关制度，对本单位的所有经济业务构建起监督管控机制。通过规范、办法的执行，强化责任意识、监督意识，形成依规办事，合法经营的良好局面。
（2）从重构审计流程入手，形成上下联动、齐抓共管的审计监督体系
为适应企业发展，将原有审计流程基础上进行重构与调整，强化审计监督前移和后倾，审计部注重顶层设计与全面监督，各成员单位则在集团相关审计监督流程的指导下强化本单位的监督管控。通过两级审计流程规范建设，形成以公司层面审计监督为主，各成员单位监督管控为辅，上下联动，全程贯穿的审计监督新格局。
2.从具体审计业务实施入手，构筑闭环的企业内部审计业务体系
通过经济责任审计、经营管理审计、“三公”经费专项审计等专业项审计的开展，建立起与企业发展相适应，与企业经济业务紧密结合的闭环式审计监督模式。
经济责任审计闭环：即在公司干部管理系统中选定领导人员，由人力资源部门下达审计委托书，审计部根据调（离）任时间拟定审计工作计划，按经济责任审计工作流程实施进点、约谈、现场调查、协查等审计工作。审后结果报公司领导、人力资源、党委工作、纪检监察等部门进行结果应用、人员评价、问题追责。
经营管理审计闭环：经营管理审计是所有分子公司及经营主体，一个会计年度或某一特定时期经营管理情况实施的全面综合审计。经营管理审计闭环，即每年初审计部按公司生产经营计划及上年各成员单位生产运营情况制定审计工作计划。通过对被审单位全面审计，找出其生产运营过程中存在的问题与短板，帮助企业寻找解决问题的办法及路径。审计后针对存在的问题审计部实施跟踪与监督整改，督导被审计主体上报整改方案、阶段及整改完成报告，并对整改完成情况评价。
专项管理审计闭环：专项管理审计闭环是对公司运营管理过程中不同系统，针对其业务职能实施的专项审计。公司通过专项管理审计的实施，及时发现管理过程中存在的问题及漏洞，从业务流程、管理线条入手对相关制度、办法、流程、规范进行审计梳理，对具体操作管控进行审计，力求发现问题、堵塞漏洞，找出解决总理的办法，提出改进的建议。跟踪落实整改，对发现问题的整改落实情况被审计主体及时上报整改方案及阶段和完成情况报告，审计部门对整改完成情况进行最终评价。
“三公”经费及领导人员履职待遇专项审计闭环：针对“三公”及职务消费的审计，构建起“审计实施”与“审计成果”应用两个阶段相衔接完整闭环。审计实施由审计部门负责具体操作，成果应用则由党委、人力、纪检等部门依据审计报告负责监督、追究与问责。
工程项目预结算审计闭环：强化三级审核机制，形成建设主体一级审核（业务单位）、工程预结算审核中心二级审核、审计部三级审核的联动监督体系，各司其职，分步把控，确保工程预结算工作的准确，努力降低企业经济成本。
四、结语
通过审计监督体系的健全与完善，努力将内审工作从以监督为主的评价、裁判型向评价监督、参谋助手、服务建议型转变，将内部审计的内控作用与企业发展实际充分结合、全面铺开，使审计监督更加精准高效有力，使审计成果得到充分有效应用，从而为企业的科学健康良性发展保驾护航。
关键词：内部审计；企业经营；闭环式审计管理
中图分类号：F239.5 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2017）015-0-02
一、前言
作为企业风险防控、内部管理的重要一环，内部审计工作的创新与发展一直是企业所关心关注的；如何将内部审计工作与企业的经营管理、风险防控等紧密的结合也一直是业界所探索与研究的方向。就目前而言，重业务审计轻管理审计，重专项审计轻全面审计，重审计实施轻问题整改，重计划拟定轻成果应用的现象普遍存在于企业内部管理当中。
如何改变这一现状，将企业内部审计工作引向深入，充分发挥监督防控作用，为企业经营发展更好的保驾护航。经过探究与实践，我们提出以“重制度建设，重流程设计，重机构完善，重队伍培养，重项目实施，重问题落实整改，重审计成果应用”的企业内部审计管理思路，力求从审计计划提出，审计项目实施，被审计主体问题落实与整改，相关部门依據审计结果实施跟踪监督处置及成果应用的多角度维度出发，构建起“闭环”的审计监督管理新业态。
二、HJ集团内部审计工作现状
作为企业，HJ集团已经建立起了以企业“内部审计工作制度”为基础，“内部审计规范”为依据， “内部控制审计办法”、“后评价工作管理办法”等为辅助的制度体系，同时，以企业“经济责任审计流程”、“经营效益审计流程”、“经济责任审计联席会议制度”等相关流程细则也已完善。相关制度、办法、流程的建立，使企业审计工作得到了进一步规范。
但就企业内部审计的监督而言，经过多年审计工作的实施与开展，我们发现，往往存在着内部审计工作制度规章不全，致使内部审计无章可依；机构人员调整不科学，造成审计质量下降；审计成果（结果）得不到重视及应用，致使审计发现的问题得不到有效监督与整改等诸多问题。HJ公司面临着以下突出問题：
1.内部审计管理体系尚待完善
目前HJ集团内部审计管理体系，仅在集团总部层面设立了独立的审计部门，并配备了专职审计人员，但下属成员单位层面均未设立审计风险控制部门或专职人员。集团总部和成员企业内部审计两个层面的管理存在断档和真空，没有形成完成的上下联动监督体系。
2.审计功能发挥不完整
从HJ开展的审计项目实施情况来看，基本还处于以财务收支审计为主的基础审计阶段，虽然近年来试点进行了招标、物资采购、销售等管理型审计的拓展，但仍属探索阶段，以基于财务、帐表、会计凭证记录为基础的经营审计思维仍需转变。
3.审计监督尚显滞后
企业的内部审计功能发挥还不够完整，与事前预防、事中控制、事后跟踪评价的审计要求还有很大差距。对下属企业开展的审计，大多是发生在成员企业经营活动的事后，缺少对成员企业日常经营活动和重大经济行为事前和事中的控制与反馈，对其日常生产经营过程缺少必要的审计监督和评价。
4.人员少影响企业内审工作深入开展
目前公司仅集团层面设置了专门的审计部门——审计部，但专职审计人员仅9人，无法满足审计工作要求。
5.审计成果应用尚待强化
审计工作完成后，相关职能部门在考核、管理、监督等工作中对审计成果的应用尚待提高，专项问题追踪追查没有得到重视和利用；审计问题整改还没有得到被审单位的高度重视，部分单位的整改过程存在应付，没有落到实处切实整改。
三、构建“闭环式”的审计管控模式
1.从制度入手，构建“闭环”的审计制度模式
在内部审计不断强化的今天，先行建立起规范健全的规章制度体系是保障企业内部审计工作进行的前提。HJ集团以集团层面相关规章制度为基础，以各分子公司办法细则为补充的闭环的制度体系。
（1）从建立健全规章制度入手，完善两个层级的审计制度体系
在两层规章制度建设为基础，努力建设一套由上而下，上下联动的审计规章制度体系，保障公司审计监督工作的实施与开展。
集团层面：形成以“HJ集团内部审计工作制度”为基础，以“各专项审计实施办法”为支撑，以“各项审计流程规范”为细化，以各年度“审计工作要点”为具体工作指引的审计规章制度体系，为企业的审计监督工作提供有力的政策依据和理论支撑，搭建起科学规范的内部审计制度体系。如下图所示：
成员单位层面：各成员单位在公司审计工作制度的规范下，适时建立制订本企业的监督管理规范和办法等相关制度，对本单位的所有经济业务构建起监督管控机制。通过规范、办法的执行，强化责任意识、监督意识，形成依规办事，合法经营的良好局面。
（2）从重构审计流程入手，形成上下联动、齐抓共管的审计监督体系
为适应企业发展，将原有审计流程基础上进行重构与调整，强化审计监督前移和后倾，审计部注重顶层设计与全面监督，各成员单位则在集团相关审计监督流程的指导下强化本单位的监督管控。通过两级审计流程规范建设，形成以公司层面审计监督为主，各成员单位监督管控为辅，上下联动，全程贯穿的审计监督新格局。
2.从具体审计业务实施入手，构筑闭环的企业内部审计业务体系
通过经济责任审计、经营管理审计、“三公”经费专项审计等专业项审计的开展，建立起与企业发展相适应，与企业经济业务紧密结合的闭环式审计监督模式。
经济责任审计闭环：即在公司干部管理系统中选定领导人员，由人力资源部门下达审计委托书，审计部根据调（离）任时间拟定审计工作计划，按经济责任审计工作流程实施进点、约谈、现场调查、协查等审计工作。审后结果报公司领导、人力资源、党委工作、纪检监察等部门进行结果应用、人员评价、问题追责。
经营管理审计闭环：经营管理审计是所有分子公司及经营主体，一个会计年度或某一特定时期经营管理情况实施的全面综合审计。经营管理审计闭环，即每年初审计部按公司生产经营计划及上年各成员单位生产运营情况制定审计工作计划。通过对被审单位全面审计，找出其生产运营过程中存在的问题与短板，帮助企业寻找解决问题的办法及路径。审计后针对存在的问题审计部实施跟踪与监督整改，督导被审计主体上报整改方案、阶段及整改完成报告，并对整改完成情况评价。
专项管理审计闭环：专项管理审计闭环是对公司运营管理过程中不同系统，针对其业务职能实施的专项审计。公司通过专项管理审计的实施，及时发现管理过程中存在的问题及漏洞，从业务流程、管理线条入手对相关制度、办法、流程、规范进行审计梳理，对具体操作管控进行审计，力求发现问题、堵塞漏洞，找出解决总理的办法，提出改进的建议。跟踪落实整改，对发现问题的整改落实情况被审计主体及时上报整改方案及阶段和完成情况报告，审计部门对整改完成情况进行最终评价。
“三公”经费及领导人员履职待遇专项审计闭环：针对“三公”及职务消费的审计，构建起“审计实施”与“审计成果”应用两个阶段相衔接完整闭环。审计实施由审计部门负责具体操作，成果应用则由党委、人力、纪检等部门依据审计报告负责监督、追究与问责。
工程项目预结算审计闭环：强化三级审核机制，形成建设主体一级审核（业务单位）、工程预结算审核中心二级审核、审计部三级审核的联动监督体系，各司其职，分步把控，确保工程预结算工作的准确，努力降低企业经济成本。
四、结语
通过审计监督体系的健全与完善，努力将内审工作从以监督为主的评价、裁判型向评价监督、参谋助手、服务建议型转变，将内部审计的内控作用与企业发展实际充分结合、全面铺开，使审计监督更加精准高效有力，使审计成果得到充分有效应用，从而为企业的科学健康良性发展保驾护航。