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本文分析深圳供电呼叫业务外包酬金模型存在难以有效配置坐席服务资源、缺乏激励机制、话务量变化时坐席调整响应速度慢、模型主要参数约定不明确等问题，对现有模型进行构建优化，把酬金设置为基础模酬金和激励酬金两部份，力求既可保障基础服务稳定，也可激励外包服务商多接听电话，维持良好呼叫服务水平。同时，探讨了酬金模型实际应用过程需要理顺的合同约定、结算周期、坐席规模核定、人员分类等问题，并通过举例讲述具体操作。从运营实际操作的角度，解決电力呼叫业务外包酬金模型问题，提出解决方案及操作方法。希望能给电力呼叫中心的业务外包运营管理提供参考。
一、电力呼叫业务外包综述
（一）呼叫业务外包在电力行业逐渐兴起
近十年来，呼叫中心外包在我国迅速发展，专业外包服务商不断发展壮大，呼叫中心外包已成为常见的经济合作模式之一。呼叫中心外包的合作模式主要包括三种：席位外包、人力外包、业务外包。各种模式各有特点，适用于不同情况。
近年来，在我国电力行业呼叫中心业务外包也方兴未艾。逐渐由原来的“自建自营”的运营模式转变为“自营+外包”为主的运营模式。在“自营+外包”运营模式中，呼叫平台、业务系统、场地设施等软件和硬件设施为电力企业所拥有，外包业务的服务人员和部份管理人员由外包商负责组织，在确保服务安全、业务稳定的前提下，将部份或全部业务外包给专业的外包服务商处理。国家电网公司、广东电网公司、海南电网公司、广西电网公司、广州供电局有限公司、深圳供电局有限公司（简称深圳供电）等电力企业，其95598呼叫中心就采用了这种“自营+外包”的运营模式。
（二）呼叫业务外包酬金结算模式
当前，呼叫中心已发展成为一种人员劳动密集型的组织，其整体的运营成本构成比例中，超过约75%的运营成本与人力成本相关。对于电力企业来说，将呼叫中心业务外包给专业公司处理，相对应的成本占比最大的人力成本就会转换为业务外包服务费用。因为，业务外包费用管理对呼叫中心业务外包成功运营起到举足轻重的作用。业务外包费用需要科学的酬金模型计算。酬金模型主要有两类，一类是按坐席（或人员）规模结算费用；另一类是按业务量结算费用。
1.按坐席规模结算。按坐席规模结算费用，先按照人力需求确定坐席规模数量，每个坐席按照约定单价付费，根据使用坐席数量乘以单价费用结算。这种方式，主要用于呼叫中心运营初期，由于对预期的业务量、问题处理时长没有充足的参考数据，或者是对人员需求较稳定的呼叫中心。它的不利点在业务步入正轨或者快速成长时，人员规模、业务量、坐席处理能力会发生较大变化，单纯按照坐席数量付费往往比实际需要付出的成本都要多。对于外包方来说，实际的运营管理是外包出去的，对于实际运营人数、员工流失率、员工效能等难以有准确掌握，为外包服务商在这方面数据的操控性上留下了一定的虚高空间。
该模型的核心要素是坐席价格和数量，把人力成本转变为坐席费用，要素之间计算公式原型为：坐席价格=人力成本÷坐席数量÷（1-税率）。
2.按照业务量结算。此模型是把人力成本转变为业务量费用的形式结算。根据外包服务商每月的业务量完成情况，按照服务单价计算费用。这种方式比较适合处于发展成熟阶段的呼叫中心，其运营水平和服务质量都已进入较成熟阶段，坐席处理能力相对稳定，此时对于服务价格测算有比较多的参照系。该模型的核心要素是业务价格和数量，把人力成本转变为业务费用，要素之间计算公式原型为：业务价格=人力成本÷业务量÷（1-税率）。
据调查，我国电力企业呼叫中心业务外包，主要是采用坐席规模结算费用的方式。
（三）酬金机制在电力呼叫业务外包的作用
在电力呼叫业务外包运营中，合作各方的运营目标是存在差异的。对于电力企业来说，呼叫中心运营管理主要目标是确保服务稳定、客户满意，并不断提升客户服务水平。对于外包服务商来说，真正的客户是甲方，即服务对象是电力企业，他们的运营管理目标是满足电力企业与其约定的KPI指标。
由于双方运营管理目标的差异，在运营策略、管理方式等方面难以形成一致，从而制约呼叫服务水平持续提升。电力企业主要通过酬金、指标考核、现场管控等手段，促使外包服务商运营管理的目标向其目标靠近。而酬金手段是起决定性作用的经济手段。因此，需要设计科学的酬金模型，充分运用好酬金手段。
二、深圳供电呼叫业务外包现状
（一）较早引入呼叫业务外包
深圳供电是南方电网公司下属全资子公司，非常注重服务创新。早在1999年成立了呼叫中心，2001年在全国率先开通95598统一服务热线，并实行全部服务电话集中到该热线，呼叫服务一口对外。经过13年自行建设和自行运营，于2012年12月在南方电网公司系统内率先引入专业呼叫业务外包服务，由原来的“自建自营”运营模式转变为“自营+外包”运营模式。业务外包5年多来，保持着业务安全、平稳运行。该运营模式的成功经验，陆续被同行借鉴。
（二）话务量逐年增加并呈周期变化
95598服务热线话务量逐年增加，呼入总数由2012年的183.8万个，至2016年增加到339.1万个，年平均增幅16.5%。2016年底，客户数量已达306万户，年均来电次数与客户数之比约为1.1：1。其中，2016年人工接听数达为129.2万个，占呼入总数38.1%，话务量仍然处在增长趋势。
深圳供电95598服务热线的话务量，具有显著的时间周期变化规律。从月份看，呈现明显的季节性周期变化，在夏季用电高峰期，话务量多；冬季用电低谷期，话务量少。从周来看，工作日话务多，周末及节假日电话量少。从天来看，电话量集中在日间工作时段和前半夜，全天24小时各时点的业务量变化大，特别是日间高峰与夜间低谷时段的话务量差距极大，日间时段与后半夜时段的平均话务量差距超过100倍。由于服务热线需要全天24小时不间断承担故障报修业务，而电力故障随机发生，即使在服务低谷期电话量少，同样需要安排一定裕度的人员服务，以应对停电突出故障的电话浪涌。 （三）外包坐席规模未能跟上话务需求
2012年引入业务外包服务初期，试验性地确定外包坐席规模为20个，承接咨询查询类业务。随后逐渐增加，2013年6月增加到34个坐席，2013年9月继续增加到54个坐席，并实现全部业务外包。至2017年，仍一直维持54个坐席不变，同时约定了话务人员数量不少于坐席数1.5倍要求。但随着电话量逐年增加，坐席规模跟不上话务增加需求，坐席规模与话务需求的矛盾突出显现。
三、深圳供电呼叫业务外包酬金模型及运营困扰
（一）现有酬金模型
根据最新2015年深圳供电95598呼叫业务外包合同约定，每月按照坐席月单价乘以坐席数量的积，作为计算支付的基本酬金。当KPI指标未完成时，再扣罚相应罚金后得出当月应付酬金。具体公式：当月应付酬金=坐席月单价×当月坐席数量-扣减费用。可见，此模型的坐席数量确定时酬金也是固定的，外包服务商需投入资源也是相对固定的。
（二）运营遇到的实际困扰
1.合同约定的坐席规模固定，难以适应话务量的持续变化。近两年来，话务量持续增加而坐席规模按合同约定固定不变，出现了服务资源难以跟上。特别是2016年以来，电话接通率、20秒服务水平、服务质量等指标呈下滑趋势，客户抱怨难以接通人工电话服务。2017年前三季度，12398能源监管热线转办反映服务热线接不通人工服务投诉约20宗，承受着很大服务压力。同时也可以预见，当话务量持续减少时，将出现坐席空闲，坐席资源浪费的情况。可见，持续动态变化的话务量与固定坐席规模之间存在难以调和的矛盾。
2.坐席人員上岗培训周期长，难以快速增加人员。供电业务相对复杂，涉及用电业务办理、电网运行等业务知识，开展话务人员上岗培训需要较长时间。根据实际运营记录，话务员培训平均需要约3个月才能正常独立上岗。当出现话务量增加或者人员大幅度流失时，新增话务员上岗的响应速度相对慢，难以与话务需求及时匹配。
3.合同部份关键条款约定不明确。尽管合同约定的坐席数量和坐席单价，但实际运营过程中发现如下突出不足：未约定不同时段安排同时在线坐席的数量；未约定每个坐席每天平均服务时长，致使难以检查在线服务坐席资源是否达到合同约定要求；未约定话务量持续增加时，增加坐席资源投入的规则；扣罚机制没起到作用，近3年来未出现过有效的扣罚。
4.坐席需求数量测量方法不明确。在合同中，提出坐席需求数量计算公式，但未约定参数取值，难以确定坐席需求测算结果，不能检验人力资源是否足够。
综上所述，现有酬金模型存在突出问题有：一方面，坐席模型固定不变，坐席资源投入相对固定，缺乏激励机制，坐席资源难以快速响应话务量持续变化的业务需求，制约服务水平稳定和提升。另一方面，未具体约定酬金模型的主要参数，难以衡量是坐席资源的投入是否达到标准。为此，需要寻找有效的解决方法。
四、构建优化酬金模型
（一）构建优化方向
业务外包酬金体系构建应着眼理顺人力资源成本，建立投入与收益相匹配的酬金模型，既要适应电力呼叫中心业务安全稳定的特点和要求，同时能激励外包服务商根据话务量变化动态调整坐席资源。具体需满足如下要求：
1.从安全角度出发，满足电力企业安全生产的目标，保障呼叫服务稳定、安全运营，并能达到来电接通率的设定目标，使人工电话服务请求被坐席人员有效接听。
2.从运营效果角度出发，要具有激励外包服务商能根据话务量变化趋势，提前储备人力资源和开展培训，并按照运营指标动态调整坐席规模，合理投入坐席资源，有效应对电话量增加或减少，保持服务指标良好和服务质量稳定。
（二）重新构建优化酬金模型
根据以上分析，酬金模型优化方式：一是确定坐席规模酬金，以满足预测话务服务，保证基础服务稳定，作为基础酬金。二是引入超基础话务量酬金，作为超出坐席规模服务能力的激励酬金，激励外包服务商多接听电话。总酬金为坐席规模酬金与超基础话务量酬金之和。具体公式如下：
总酬金=基础酬金+激励酬金=坐席规模酬金+超基础话务量酬金=坐席单价×基础坐席数量+超基础话务单价×超基础话务量
此模型运作有利于合作双方可尽可能平衡利益，达成各自目标。对呼叫中心来说，根据话务量预测组织投入基本坐席的话务服务资源，促使外包服务稳定。对于外包服务商来说，在相对稳定坐席规模酬金基础上，受到超基础话务量酬金的激励，自主根据话务变化情况，动态增加或减少人员投放数量，处理超基础话务服务，以获取超基础话务量酬金。
五、酬金模型应用
在呼叫业务外包运营过程中，坐席单价、超基础话务单价是采购时确定，价格须按照合同约定执行。使用构建优化后的酬金模型计算酬金总额，其关键是确定业务量，即基础坐席数量、超基础话务量。同时，需要理顺合同约定、结算周期、坐席规模核定、人员分类等问题。
（一）预测话务量测算坐席规模
坐席规模要根据话务量未来一段时间服务需求进行测算，以满足基础话务服务需求。具体通过历史话务数据并结合未来趋势预测，测算周期以年为宜。预测话务量时不宜高估，否则会出现基础话务量过高，实际话务量中没有超基础话务量，超基础话务量酬金会形同虑设，不能发挥激励作用。因而，需要根据预测话务量并测算基本坐席需求再确定坐席数量。如下以年度为周期测算基本坐席需求数量公式：
年基本坐席需求数量=年度预计服务通话总时长÷单个坐席年度预计通话时间=（人工话务请求预计年度总量×接通率×平均通话时长）÷（坐席年工作时长×通话利用率×工时利用率）
公式各项数据可以通过话务统计分析或选取得到。具体含义如下：
1.人工话务请求预计年度总量：使用预测方法，测算年度人工服务话务请求的个数。
2.接通率=人工接通数÷话务请求数。根据呼叫中心运营要求和服务目标确定，取值90%至95%为宜。 3.平均通话时长=通话总时长÷人工接通数。
4.坐席年工作时长：根据国家相关法规以及约定，每个坐席年度的工作时间。常按每个坐席每天排班工作8小时取值，一年取365天，则单个坐席年度工作时长=8×365=2920小时。
5.通话利用率=通话总时长÷在线服务时长。在线服务期间，总时长可以细分为通话、话后处理、就绪等待、连续接话间隙等待、振铃等时长。通话利用率反映通话时长占在线服务时长的比例。其具体取值根据服务策略和业务实际状况确定，在35%至50%为宜。
6.工时利用率=在线服务时长÷排班工作时长。排班工作时长内，受小休、就餐、班会等影响，部份时间不能在线服务。在线时长等于排班工作时长减去小休、就餐、班会等不能在线服务的时长。其取值要根据管理要求和业务状况确定，其取值在90%至95%为宜。
举例说明：某电力公司服务热线，预测年度人工话务请求总量为120万个，公司下达接通率为95%，近一年来平均通话时长190秒/个，约定坐席每天排班工作时长为8小时、通话利用率需达到40%、工时利用率需达到92%。则年基本坐席需求数量的测算过程如下：
首先，统一时间单位为“小时”，190秒等于0.052778小时。坐席年工作时长为8×365=2920小时。随后，把相应数值代入模型，具体计算过程为：
年基本坐席需求数量=年度预计服务通话时长÷单个坐席年度预计通话时间=（人工话务请求预计年度总量×接通率×平均通话时长）÷（坐席年工作时长×通话利用率×工时利用率）=1200000×95%×0.052778÷（2920×40%×92%）=55.99（个）。
对计算结果进位取整后，得到年基本坐席需求数量56个坐席。基础坐席数量可确定为56个。
（二）根据坐席规模测定基础话务量
根据酬金模型，计算超基础话务量的前提是确定基础话务量。具体计算公式：超基础话务量=实际话务量-基础话务量。基础话务量照模型约定的通话能力进行计算。如以年为周期，具体计算公式如下：
年基础话务量=单个坐席每天基础话务量×坐席数量×365
其中，单个坐席每天基础话务量=（日排班工作时长×通话利用率×工时利用率）÷平均通话时长
举例说明：接上例，基础坐席数量为56个，其它约定取值不变。
年基础话务量=单个坐席每天基础话务量×基础坐席数量×365
=[（日排班工作时长×通话利用率×工时利用率）÷平均通话时长]×坐席数量×365
=[（8×40%×92%）÷0.052778]×56×365
=1140160（个）
可见，此例的年基础话务量为1140160个，如当年的实际话务量超过此数量，则超出部份为超基础话务量。
（三）应用管控措施
1.模型参数及计算规则要约定明确，避免执行争议。
（1）模型参数要明确。基础坐席数量是根据模型公式进行测定的，公式中的接通率、平均通话时长、坐席年工作时长、通话利用率、工时利用率取值直接影响结果，因而需要在合同清晰约定这些参数的取值，以及运营状况变化时参数调整的方法。
（2）服务价格适用范围约定要清晰。在实际运营中，模型中的坐席单价和超基础话务单价以招标、竞争性谈判等竞争性采购确定，而服务量有可能受到业务影响出现较大波动，从而引起坐席规模数量和超基础话务量大幅度波动，为了能更合理反映成本，需考虑坐席单价和超基础话务单价跟随动态调整。在合同约定坐席规模数量、超基础话务量到达上限值和下限值时，其价取值方法或取值。
（3）基础话务量要明确。基础话务量用于对比计算超基础话务量，它是激励外包服务商接听更多电话量的临界点。为了能有效发挥激励作用，以及避免运营期间出现争议，需要确切约定该值的计算方法和具体数值。
2.结算周期与测算周期有差异时，科学换算基础话务量
在实际运营中，常会当出现结算周期与测算周期不一致的情况。比如外委业务量是按年测量，而实际结算是份月度或季度结算。在这种情况下，为了准确计算酬金，需要把基础话务量换算为对应时间周期的数量。基础话务量可以根据结算周期与测算周期的时间关系，采用算术平均法或加权平均法进行换算。当服务热线话务量较均衡时可用算术平均法；当服务热线话务量随季节性规律明显变化时，宜用加权平均法。
举例说明：接上例，服务热线测算用确定年度坐席电話基准量为1140160个。分别用算术平均法和加权平均法，换算月度基础话务量，具体为：
（1）算术平均法：月度基础话务量=1140160÷12=95013（个）。
（2）加权平均法：月度基础话务量=1140160×月份权重。注：全年各月权重之和为100%。
3.准确核定实际服务坐席数量。支付坐席规模酬金是以外包服务安排足额的服务坐席为前提。为此，需要对结算周期内实际服务的坐席数量与合同约定的数量相比较，判断是否达到约定规模。受话务量是波动，坐席投入安排是不均匀的，投入服务的坐席数量需要按其服务时间进行换算。实际服务坐席数的含义是足额服务时间的人次，即以每天每人次达到的排班工作时长换算为一个服务坐席。但从呼叫统计数据看，工作期间的就餐、小休、班会等不在线服务影响，实际工作时间是不易准确记录。而呼叫平台能准确记录坐席在线服务时长。因而，以在线服务时长判断坐席服务情况既准确又便利。它们数量关系是：在线服务时长=排班工作时长×工时利用率。
举例说明：接上例，合同约定业务外包的基础坐席数量56个坐席，当月共有30天，坐席登录时长合计12080小时，其它约定取值不变。则当月实际服务坐席数量：
当月实际服务坐席数量=当月在线服务时长÷当月天数÷（排班工作时长×工时利用率）=12080÷30÷（8×92%）=54.71（个）。
可见，此例当月实际服务坐席数量为54.71个，未达到约定的56个。在实际结算时，按照当月实际服务坐席数量计算坐席规模酬金。
4.区分非坐席话务人员。基础坐席是该模型的标的，即需要投入话务服务的坐席资源，体现为直接负责话务服务人员的工作状况。对于外包服务商为了运营坐席服务而配备的质检、培训、管理等非坐席话务人员，尽管必须按比例配置，但其工作情况不能视为话务服务。因而，非坐席话务人员的工作时长不能用于换算服务坐席数量，应给予区分，以避免多计酬金。
六、结语
酬金问题是呼叫业务外包顺利运营首要因素，酬金直接影响呼叫服务运作，最终决定整体服务质量。为此，电力呼叫中心应根据业务特点，选用科学、合理、易行的酬金模型。本文以深圳供电呼叫中心为例，从实际运营操作的角度，解决电力呼叫业务外包酬金模型问题，提出了把酬金设置为基础模酬金和激励酬金两部份的解决方案及操作方法，兼顾了外包委托双方的运营目标，力求既可保障基础坐席服务稳定，也可激励外包服务商多接听电话，维持良好呼叫服务水平。希望能给电力呼叫中心的业务外包运营提供参考。（作者单位为深圳供电局有限公司）
一、电力呼叫业务外包综述
（一）呼叫业务外包在电力行业逐渐兴起
近十年来，呼叫中心外包在我国迅速发展，专业外包服务商不断发展壮大，呼叫中心外包已成为常见的经济合作模式之一。呼叫中心外包的合作模式主要包括三种：席位外包、人力外包、业务外包。各种模式各有特点，适用于不同情况。
近年来，在我国电力行业呼叫中心业务外包也方兴未艾。逐渐由原来的“自建自营”的运营模式转变为“自营+外包”为主的运营模式。在“自营+外包”运营模式中，呼叫平台、业务系统、场地设施等软件和硬件设施为电力企业所拥有，外包业务的服务人员和部份管理人员由外包商负责组织，在确保服务安全、业务稳定的前提下，将部份或全部业务外包给专业的外包服务商处理。国家电网公司、广东电网公司、海南电网公司、广西电网公司、广州供电局有限公司、深圳供电局有限公司（简称深圳供电）等电力企业，其95598呼叫中心就采用了这种“自营+外包”的运营模式。
（二）呼叫业务外包酬金结算模式
当前，呼叫中心已发展成为一种人员劳动密集型的组织，其整体的运营成本构成比例中，超过约75%的运营成本与人力成本相关。对于电力企业来说，将呼叫中心业务外包给专业公司处理，相对应的成本占比最大的人力成本就会转换为业务外包服务费用。因为，业务外包费用管理对呼叫中心业务外包成功运营起到举足轻重的作用。业务外包费用需要科学的酬金模型计算。酬金模型主要有两类，一类是按坐席（或人员）规模结算费用；另一类是按业务量结算费用。
1.按坐席规模结算。按坐席规模结算费用，先按照人力需求确定坐席规模数量，每个坐席按照约定单价付费，根据使用坐席数量乘以单价费用结算。这种方式，主要用于呼叫中心运营初期，由于对预期的业务量、问题处理时长没有充足的参考数据，或者是对人员需求较稳定的呼叫中心。它的不利点在业务步入正轨或者快速成长时，人员规模、业务量、坐席处理能力会发生较大变化，单纯按照坐席数量付费往往比实际需要付出的成本都要多。对于外包方来说，实际的运营管理是外包出去的，对于实际运营人数、员工流失率、员工效能等难以有准确掌握，为外包服务商在这方面数据的操控性上留下了一定的虚高空间。
该模型的核心要素是坐席价格和数量，把人力成本转变为坐席费用，要素之间计算公式原型为：坐席价格=人力成本÷坐席数量÷（1-税率）。
2.按照业务量结算。此模型是把人力成本转变为业务量费用的形式结算。根据外包服务商每月的业务量完成情况，按照服务单价计算费用。这种方式比较适合处于发展成熟阶段的呼叫中心，其运营水平和服务质量都已进入较成熟阶段，坐席处理能力相对稳定，此时对于服务价格测算有比较多的参照系。该模型的核心要素是业务价格和数量，把人力成本转变为业务费用，要素之间计算公式原型为：业务价格=人力成本÷业务量÷（1-税率）。
据调查，我国电力企业呼叫中心业务外包，主要是采用坐席规模结算费用的方式。
（三）酬金机制在电力呼叫业务外包的作用
在电力呼叫业务外包运营中，合作各方的运营目标是存在差异的。对于电力企业来说，呼叫中心运营管理主要目标是确保服务稳定、客户满意，并不断提升客户服务水平。对于外包服务商来说，真正的客户是甲方，即服务对象是电力企业，他们的运营管理目标是满足电力企业与其约定的KPI指标。
由于双方运营管理目标的差异，在运营策略、管理方式等方面难以形成一致，从而制约呼叫服务水平持续提升。电力企业主要通过酬金、指标考核、现场管控等手段，促使外包服务商运营管理的目标向其目标靠近。而酬金手段是起决定性作用的经济手段。因此，需要设计科学的酬金模型，充分运用好酬金手段。
二、深圳供电呼叫业务外包现状
（一）较早引入呼叫业务外包
深圳供电是南方电网公司下属全资子公司，非常注重服务创新。早在1999年成立了呼叫中心，2001年在全国率先开通95598统一服务热线，并实行全部服务电话集中到该热线，呼叫服务一口对外。经过13年自行建设和自行运营，于2012年12月在南方电网公司系统内率先引入专业呼叫业务外包服务，由原来的“自建自营”运营模式转变为“自营+外包”运营模式。业务外包5年多来，保持着业务安全、平稳运行。该运营模式的成功经验，陆续被同行借鉴。
（二）话务量逐年增加并呈周期变化
95598服务热线话务量逐年增加，呼入总数由2012年的183.8万个，至2016年增加到339.1万个，年平均增幅16.5%。2016年底，客户数量已达306万户，年均来电次数与客户数之比约为1.1：1。其中，2016年人工接听数达为129.2万个，占呼入总数38.1%，话务量仍然处在增长趋势。
深圳供电95598服务热线的话务量，具有显著的时间周期变化规律。从月份看，呈现明显的季节性周期变化，在夏季用电高峰期，话务量多；冬季用电低谷期，话务量少。从周来看，工作日话务多，周末及节假日电话量少。从天来看，电话量集中在日间工作时段和前半夜，全天24小时各时点的业务量变化大，特别是日间高峰与夜间低谷时段的话务量差距极大，日间时段与后半夜时段的平均话务量差距超过100倍。由于服务热线需要全天24小时不间断承担故障报修业务，而电力故障随机发生，即使在服务低谷期电话量少，同样需要安排一定裕度的人员服务，以应对停电突出故障的电话浪涌。 （三）外包坐席规模未能跟上话务需求
2012年引入业务外包服务初期，试验性地确定外包坐席规模为20个，承接咨询查询类业务。随后逐渐增加，2013年6月增加到34个坐席，2013年9月继续增加到54个坐席，并实现全部业务外包。至2017年，仍一直维持54个坐席不变，同时约定了话务人员数量不少于坐席数1.5倍要求。但随着电话量逐年增加，坐席规模跟不上话务增加需求，坐席规模与话务需求的矛盾突出显现。
三、深圳供电呼叫业务外包酬金模型及运营困扰
（一）现有酬金模型
根据最新2015年深圳供电95598呼叫业务外包合同约定，每月按照坐席月单价乘以坐席数量的积，作为计算支付的基本酬金。当KPI指标未完成时，再扣罚相应罚金后得出当月应付酬金。具体公式：当月应付酬金=坐席月单价×当月坐席数量-扣减费用。可见，此模型的坐席数量确定时酬金也是固定的，外包服务商需投入资源也是相对固定的。
（二）运营遇到的实际困扰
1.合同约定的坐席规模固定，难以适应话务量的持续变化。近两年来，话务量持续增加而坐席规模按合同约定固定不变，出现了服务资源难以跟上。特别是2016年以来，电话接通率、20秒服务水平、服务质量等指标呈下滑趋势，客户抱怨难以接通人工电话服务。2017年前三季度，12398能源监管热线转办反映服务热线接不通人工服务投诉约20宗，承受着很大服务压力。同时也可以预见，当话务量持续减少时，将出现坐席空闲，坐席资源浪费的情况。可见，持续动态变化的话务量与固定坐席规模之间存在难以调和的矛盾。
2.坐席人員上岗培训周期长，难以快速增加人员。供电业务相对复杂，涉及用电业务办理、电网运行等业务知识，开展话务人员上岗培训需要较长时间。根据实际运营记录，话务员培训平均需要约3个月才能正常独立上岗。当出现话务量增加或者人员大幅度流失时，新增话务员上岗的响应速度相对慢，难以与话务需求及时匹配。
3.合同部份关键条款约定不明确。尽管合同约定的坐席数量和坐席单价，但实际运营过程中发现如下突出不足：未约定不同时段安排同时在线坐席的数量；未约定每个坐席每天平均服务时长，致使难以检查在线服务坐席资源是否达到合同约定要求；未约定话务量持续增加时，增加坐席资源投入的规则；扣罚机制没起到作用，近3年来未出现过有效的扣罚。
4.坐席需求数量测量方法不明确。在合同中，提出坐席需求数量计算公式，但未约定参数取值，难以确定坐席需求测算结果，不能检验人力资源是否足够。
综上所述，现有酬金模型存在突出问题有：一方面，坐席模型固定不变，坐席资源投入相对固定，缺乏激励机制，坐席资源难以快速响应话务量持续变化的业务需求，制约服务水平稳定和提升。另一方面，未具体约定酬金模型的主要参数，难以衡量是坐席资源的投入是否达到标准。为此，需要寻找有效的解决方法。
四、构建优化酬金模型
（一）构建优化方向
业务外包酬金体系构建应着眼理顺人力资源成本，建立投入与收益相匹配的酬金模型，既要适应电力呼叫中心业务安全稳定的特点和要求，同时能激励外包服务商根据话务量变化动态调整坐席资源。具体需满足如下要求：
1.从安全角度出发，满足电力企业安全生产的目标，保障呼叫服务稳定、安全运营，并能达到来电接通率的设定目标，使人工电话服务请求被坐席人员有效接听。
2.从运营效果角度出发，要具有激励外包服务商能根据话务量变化趋势，提前储备人力资源和开展培训，并按照运营指标动态调整坐席规模，合理投入坐席资源，有效应对电话量增加或减少，保持服务指标良好和服务质量稳定。
（二）重新构建优化酬金模型
根据以上分析，酬金模型优化方式：一是确定坐席规模酬金，以满足预测话务服务，保证基础服务稳定，作为基础酬金。二是引入超基础话务量酬金，作为超出坐席规模服务能力的激励酬金，激励外包服务商多接听电话。总酬金为坐席规模酬金与超基础话务量酬金之和。具体公式如下：
总酬金=基础酬金+激励酬金=坐席规模酬金+超基础话务量酬金=坐席单价×基础坐席数量+超基础话务单价×超基础话务量
此模型运作有利于合作双方可尽可能平衡利益，达成各自目标。对呼叫中心来说，根据话务量预测组织投入基本坐席的话务服务资源，促使外包服务稳定。对于外包服务商来说，在相对稳定坐席规模酬金基础上，受到超基础话务量酬金的激励，自主根据话务变化情况，动态增加或减少人员投放数量，处理超基础话务服务，以获取超基础话务量酬金。
五、酬金模型应用
在呼叫业务外包运营过程中，坐席单价、超基础话务单价是采购时确定，价格须按照合同约定执行。使用构建优化后的酬金模型计算酬金总额，其关键是确定业务量，即基础坐席数量、超基础话务量。同时，需要理顺合同约定、结算周期、坐席规模核定、人员分类等问题。
（一）预测话务量测算坐席规模
坐席规模要根据话务量未来一段时间服务需求进行测算，以满足基础话务服务需求。具体通过历史话务数据并结合未来趋势预测，测算周期以年为宜。预测话务量时不宜高估，否则会出现基础话务量过高，实际话务量中没有超基础话务量，超基础话务量酬金会形同虑设，不能发挥激励作用。因而，需要根据预测话务量并测算基本坐席需求再确定坐席数量。如下以年度为周期测算基本坐席需求数量公式：
年基本坐席需求数量=年度预计服务通话总时长÷单个坐席年度预计通话时间=（人工话务请求预计年度总量×接通率×平均通话时长）÷（坐席年工作时长×通话利用率×工时利用率）
公式各项数据可以通过话务统计分析或选取得到。具体含义如下：
1.人工话务请求预计年度总量：使用预测方法，测算年度人工服务话务请求的个数。
2.接通率=人工接通数÷话务请求数。根据呼叫中心运营要求和服务目标确定，取值90%至95%为宜。 3.平均通话时长=通话总时长÷人工接通数。
4.坐席年工作时长：根据国家相关法规以及约定，每个坐席年度的工作时间。常按每个坐席每天排班工作8小时取值，一年取365天，则单个坐席年度工作时长=8×365=2920小时。
5.通话利用率=通话总时长÷在线服务时长。在线服务期间，总时长可以细分为通话、话后处理、就绪等待、连续接话间隙等待、振铃等时长。通话利用率反映通话时长占在线服务时长的比例。其具体取值根据服务策略和业务实际状况确定，在35%至50%为宜。
6.工时利用率=在线服务时长÷排班工作时长。排班工作时长内，受小休、就餐、班会等影响，部份时间不能在线服务。在线时长等于排班工作时长减去小休、就餐、班会等不能在线服务的时长。其取值要根据管理要求和业务状况确定，其取值在90%至95%为宜。
举例说明：某电力公司服务热线，预测年度人工话务请求总量为120万个，公司下达接通率为95%，近一年来平均通话时长190秒/个，约定坐席每天排班工作时长为8小时、通话利用率需达到40%、工时利用率需达到92%。则年基本坐席需求数量的测算过程如下：
首先，统一时间单位为“小时”，190秒等于0.052778小时。坐席年工作时长为8×365=2920小时。随后，把相应数值代入模型，具体计算过程为：
年基本坐席需求数量=年度预计服务通话时长÷单个坐席年度预计通话时间=（人工话务请求预计年度总量×接通率×平均通话时长）÷（坐席年工作时长×通话利用率×工时利用率）=1200000×95%×0.052778÷（2920×40%×92%）=55.99（个）。
对计算结果进位取整后，得到年基本坐席需求数量56个坐席。基础坐席数量可确定为56个。
（二）根据坐席规模测定基础话务量
根据酬金模型，计算超基础话务量的前提是确定基础话务量。具体计算公式：超基础话务量=实际话务量-基础话务量。基础话务量照模型约定的通话能力进行计算。如以年为周期，具体计算公式如下：
年基础话务量=单个坐席每天基础话务量×坐席数量×365
其中，单个坐席每天基础话务量=（日排班工作时长×通话利用率×工时利用率）÷平均通话时长
举例说明：接上例，基础坐席数量为56个，其它约定取值不变。
年基础话务量=单个坐席每天基础话务量×基础坐席数量×365
=[（日排班工作时长×通话利用率×工时利用率）÷平均通话时长]×坐席数量×365
=[（8×40%×92%）÷0.052778]×56×365
=1140160（个）
可见，此例的年基础话务量为1140160个，如当年的实际话务量超过此数量，则超出部份为超基础话务量。
（三）应用管控措施
1.模型参数及计算规则要约定明确，避免执行争议。
（1）模型参数要明确。基础坐席数量是根据模型公式进行测定的，公式中的接通率、平均通话时长、坐席年工作时长、通话利用率、工时利用率取值直接影响结果，因而需要在合同清晰约定这些参数的取值，以及运营状况变化时参数调整的方法。
（2）服务价格适用范围约定要清晰。在实际运营中，模型中的坐席单价和超基础话务单价以招标、竞争性谈判等竞争性采购确定，而服务量有可能受到业务影响出现较大波动，从而引起坐席规模数量和超基础话务量大幅度波动，为了能更合理反映成本，需考虑坐席单价和超基础话务单价跟随动态调整。在合同约定坐席规模数量、超基础话务量到达上限值和下限值时，其价取值方法或取值。
（3）基础话务量要明确。基础话务量用于对比计算超基础话务量，它是激励外包服务商接听更多电话量的临界点。为了能有效发挥激励作用，以及避免运营期间出现争议，需要确切约定该值的计算方法和具体数值。
2.结算周期与测算周期有差异时，科学换算基础话务量
在实际运营中，常会当出现结算周期与测算周期不一致的情况。比如外委业务量是按年测量，而实际结算是份月度或季度结算。在这种情况下，为了准确计算酬金，需要把基础话务量换算为对应时间周期的数量。基础话务量可以根据结算周期与测算周期的时间关系，采用算术平均法或加权平均法进行换算。当服务热线话务量较均衡时可用算术平均法；当服务热线话务量随季节性规律明显变化时，宜用加权平均法。
举例说明：接上例，服务热线测算用确定年度坐席电話基准量为1140160个。分别用算术平均法和加权平均法，换算月度基础话务量，具体为：
（1）算术平均法：月度基础话务量=1140160÷12=95013（个）。
（2）加权平均法：月度基础话务量=1140160×月份权重。注：全年各月权重之和为100%。
3.准确核定实际服务坐席数量。支付坐席规模酬金是以外包服务安排足额的服务坐席为前提。为此，需要对结算周期内实际服务的坐席数量与合同约定的数量相比较，判断是否达到约定规模。受话务量是波动，坐席投入安排是不均匀的，投入服务的坐席数量需要按其服务时间进行换算。实际服务坐席数的含义是足额服务时间的人次，即以每天每人次达到的排班工作时长换算为一个服务坐席。但从呼叫统计数据看，工作期间的就餐、小休、班会等不在线服务影响，实际工作时间是不易准确记录。而呼叫平台能准确记录坐席在线服务时长。因而，以在线服务时长判断坐席服务情况既准确又便利。它们数量关系是：在线服务时长=排班工作时长×工时利用率。
举例说明：接上例，合同约定业务外包的基础坐席数量56个坐席，当月共有30天，坐席登录时长合计12080小时，其它约定取值不变。则当月实际服务坐席数量：
当月实际服务坐席数量=当月在线服务时长÷当月天数÷（排班工作时长×工时利用率）=12080÷30÷（8×92%）=54.71（个）。
可见，此例当月实际服务坐席数量为54.71个，未达到约定的56个。在实际结算时，按照当月实际服务坐席数量计算坐席规模酬金。
4.区分非坐席话务人员。基础坐席是该模型的标的，即需要投入话务服务的坐席资源，体现为直接负责话务服务人员的工作状况。对于外包服务商为了运营坐席服务而配备的质检、培训、管理等非坐席话务人员，尽管必须按比例配置，但其工作情况不能视为话务服务。因而，非坐席话务人员的工作时长不能用于换算服务坐席数量，应给予区分，以避免多计酬金。
六、结语
酬金问题是呼叫业务外包顺利运营首要因素，酬金直接影响呼叫服务运作，最终决定整体服务质量。为此，电力呼叫中心应根据业务特点，选用科学、合理、易行的酬金模型。本文以深圳供电呼叫中心为例，从实际运营操作的角度，解决电力呼叫业务外包酬金模型问题，提出了把酬金设置为基础模酬金和激励酬金两部份的解决方案及操作方法，兼顾了外包委托双方的运营目标，力求既可保障基础坐席服务稳定，也可激励外包服务商多接听电话，维持良好呼叫服务水平。希望能给电力呼叫中心的业务外包运营提供参考。（作者单位为深圳供电局有限公司）