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制播分离(节目制作和播出平台分离)早在十几年前就已经在中国影视界提出来了，但一直推进缓慢，以致很多圈内人说制播分离“看上去很美”。
四大因素阻碍制播分离
年年谈制播，岁岁说分离，等啊等，青春等成了鱼尾纹。
电视剧市场应该是制播分离推进较早，和市场接轨比较紧密的一个领域。但从近两年的现实情况来看，很多的电视剧制作又在主动向播出平台靠拢，甚至一些顶尖级名导演、名编剧、名演员加盟的影视剧，早在拍摄和立项阶段，就会主动和一些强势播出平台、品牌频道如央视一套、湖南卫视、安徽卫视等衔接，要求播出方主动前期介入，提出要求和建议。而只要能够在这些平台播出，哪怕比别的频道或电视台价格低个十几二十万一集，这些制作机构也愿意干。试想，制播分离进行较早、较彻底的电视剧制作领域尚且如此依赖播出平台，那电视栏目的制播分离又谈何容易。
究其根源，笔者认为，制播分离难以切实推进、取得实质效果的原因主要有四：一是制和播地位难以对等，“制”依赖于“播”，受制于“播”。湖南广电欧阳常林局长曾表示：一个同类型节目在体制内是“小姐命”，在体制外是“丫环命”。
二是制和播的市场对接存在根本性障碍，“制”和“播”分离后难以打通。分离后，制播之间就是一个完全意义上的买卖关系。但从现实情况来看，播出平台作为国有独家垄断资源的性质没有改变，以公平交易为前提的市场化没有确立，制播分离之后出路堪忧，做大做强的前景愖忧。
三是制播分离的渠道整合还没有到位。像光线传媒公司，曾经因为最早举起制播分离的大旗而备受关注。但热闹一阵后，风光不再。之后无奈和华友合并，又成为关注热点，但没多久两家就不欢而散了。以前大家都说“内容为王”，光线制作的节目内容曾经很抢观众眼球，可为何不论是单兵作战还是组合出击，这个制播分离的率先实践者最终都无法成功呢?我个人认为：主要是因为它们没有真正的渠道，或者说，电视产业制播分离的渠道整合还没有到位。
四是制播分离的内容引导和激励政策没有制定。没有内容引导政策的制播分离，就像大海里没有方向的轮船；没有激励政策的制播分离，就像天空中失去动力的战机。最终都将行之不远，前景不明。
五步骤确保制播分离顺利进行
广电要赢得互联网、手机电视等新媒体的市场竞争和真正“走出去”的国际同业竞争，就必须彻底打破行政区域性的资源垄断和行业壁垒，同时自身一定要做到“网络向频道开放，频道向内容开放，内容向市场开放”。可以从以下5个方面入手：一是整合内部资源，做到“内容＋渠道”无缝捆绑。从市场角度来看，只有首先整合内部资源，才可能实现规模化，才能有竞争力，才能进行制播分离。否则就谈不上制播分离，无异于自寻死路。此外，只有“内容＋渠道”捆绑在一起，制播分离后才可能真正发生质变，这也是所有民营公司无法做到、网络新媒体无法涉足的。
二是放大已有制播分离的成功经验和探索途径。如湖南经视制作的大型户外平民竞技节目《奥运向前冲》，湖南卫视播出的三档外制栏目《快乐心灵·说出你的故事》、《听我非常道》、《天下女人》等，都是利用频道之外的节目团队力量制作，性价比都比较高，符合市场规律和发展趋势。此外，湖南卫视三档外制节目还能够实行主持人和各类社会资源、明星资源、制作团队资源的有效打通，从而推出有针对性的新产品，抢占新媒体的蓝海空间，破自制自播的定式，树立内容产品和制作队伍“不求所有，但求所用”的观念，从而使内容生产更加专业化、规模化、市场化、产业化，实现与市场和资本的对接。
三是并购、组建新的“三跨”现代传媒制作集团。这里的“三跨”是指跨地域、跨媒体、跨行业。如“新天娱”公司，未来的发展方向和战略目标无疑就是一个实现“三跨”的制播分离节目制作集团。此外，我们应该在目前全球经济萧条的冬天背后，抓住娱乐业发展壮大的难得机遇，看准时机，在资本市场上敢为人先、有所作为，在某些国家、地区和企业经济形势不好的时候果断出击、买进兼并之后组建新的“三跨”现代传媒制作集团。那么等到全球经济回暖，资本市场应声大涨，还能够和资本实现有机对接，在资本市场呼风唤雨，我们的实力和品牌也将大幅增强。哪怕不进行节目制作，只是再整合转卖新的“三跨”现代传媒制作集团，我们也能够全身而退，名利双收。
四是用活政策和解决好制播分离团队的激励机制。可以在不违背广电行业行政管理制度和事业发展办法、不使国有资产流失的前提下，用活一切有利于节目生产制作的政策，实行制播分离团队管理层持股等激励机制。让多做贡献者多得，不做贡献者不得。让在一定情况下存在“吃青春饭”的节目制作者们能够解决老无所养的后顾之忧。还有，制播分离之后所做节目的知识产权保护、监管体系的构建等，都需要我们有关主管部门明确予以支持。一句话，我们看到了制播分离的发展大方向，但制播分离需要有关产业的具体保护、指导、鼓励政策，这是国情和媒体现状所决定的。
五是在制播分离状态下可以从以下4个方面着手节目生产：1、竞标制。对于已有的制播分离运作项目或者创意，制播分离的节目制作公司可将项目以标的物的形式，让本台、全国广电乃至社会上的节目制作团队相互进行竞标。由有意向的各制作团队各自拿出最佳方案和创意，从中进行挑选。多团队多思维的相互竞标，势必进一步激发创意的活力。在笔者的理解中，应建立公司化运作的框架，即节目制作生产团队实行独立成本核算。在此前提下，制作单位势必自行最大范围的降低成本，以最低的成本来完成最好看的节目。在竞标时，当创意或成品节目与成本核算发生冲突——即高成本与叫座叫好等情况同时出现时，笔者觉得应该以遵重市场为首——即节目市场价值性价比。低成本制作，只要有收视和市场，也是好事。
2、发包制。对于个别特殊项目，制播分离的节目制作公司可以自行评估设定成本、创意框架，在一定的成本和资源内，发包、指定给有实力的优秀制作团队承担制作任务。如所指定团队不敢承接、没有能力承接、或者中途被考评为不合格，则另外指定团队。
3、试播制。作为制播分离的强势播出平台，对于来自频道以外制作团队的创意节目和外来节目，可以在地面频道尝试进行试播制。就象《超级女声》首届在湖南电视台娱乐频道、《快乐向前冲》起初在湖南经视一样，先在地面频道试播，看看收视、观众和市场反映，再确定移植、选拔，成功机率大大提高，制与播双方共赢。
4、大众审播制。即播出平台对于外制节目制作单位所选送的节目，在一定范围内邀请单位领导、有关专家乃至观众代表和民间草根大众组织“大众评审团”先行审看，获得好评和政审通过、且预测有市场空间和潜力方准播出。
制播分离代表着不可逆转的发展方向。展望未来，制播分离不仅将提升电视台自身已有的频道品牌，还将逐步以规模化、多元化的实力，逐步为更多的媒体平台渠道提供节目，特别是为抢占新媒体的制高点，提供新兴产品。
作者单位 湖南卫视
四大因素阻碍制播分离
年年谈制播，岁岁说分离，等啊等，青春等成了鱼尾纹。
电视剧市场应该是制播分离推进较早，和市场接轨比较紧密的一个领域。但从近两年的现实情况来看，很多的电视剧制作又在主动向播出平台靠拢，甚至一些顶尖级名导演、名编剧、名演员加盟的影视剧，早在拍摄和立项阶段，就会主动和一些强势播出平台、品牌频道如央视一套、湖南卫视、安徽卫视等衔接，要求播出方主动前期介入，提出要求和建议。而只要能够在这些平台播出，哪怕比别的频道或电视台价格低个十几二十万一集，这些制作机构也愿意干。试想，制播分离进行较早、较彻底的电视剧制作领域尚且如此依赖播出平台，那电视栏目的制播分离又谈何容易。
究其根源，笔者认为，制播分离难以切实推进、取得实质效果的原因主要有四：一是制和播地位难以对等，“制”依赖于“播”，受制于“播”。湖南广电欧阳常林局长曾表示：一个同类型节目在体制内是“小姐命”，在体制外是“丫环命”。
二是制和播的市场对接存在根本性障碍，“制”和“播”分离后难以打通。分离后，制播之间就是一个完全意义上的买卖关系。但从现实情况来看，播出平台作为国有独家垄断资源的性质没有改变，以公平交易为前提的市场化没有确立，制播分离之后出路堪忧，做大做强的前景愖忧。
三是制播分离的渠道整合还没有到位。像光线传媒公司，曾经因为最早举起制播分离的大旗而备受关注。但热闹一阵后，风光不再。之后无奈和华友合并，又成为关注热点，但没多久两家就不欢而散了。以前大家都说“内容为王”，光线制作的节目内容曾经很抢观众眼球，可为何不论是单兵作战还是组合出击，这个制播分离的率先实践者最终都无法成功呢?我个人认为：主要是因为它们没有真正的渠道，或者说，电视产业制播分离的渠道整合还没有到位。
四是制播分离的内容引导和激励政策没有制定。没有内容引导政策的制播分离，就像大海里没有方向的轮船；没有激励政策的制播分离，就像天空中失去动力的战机。最终都将行之不远，前景不明。
五步骤确保制播分离顺利进行
广电要赢得互联网、手机电视等新媒体的市场竞争和真正“走出去”的国际同业竞争，就必须彻底打破行政区域性的资源垄断和行业壁垒，同时自身一定要做到“网络向频道开放，频道向内容开放，内容向市场开放”。可以从以下5个方面入手：一是整合内部资源，做到“内容＋渠道”无缝捆绑。从市场角度来看，只有首先整合内部资源，才可能实现规模化，才能有竞争力，才能进行制播分离。否则就谈不上制播分离，无异于自寻死路。此外，只有“内容＋渠道”捆绑在一起，制播分离后才可能真正发生质变，这也是所有民营公司无法做到、网络新媒体无法涉足的。
二是放大已有制播分离的成功经验和探索途径。如湖南经视制作的大型户外平民竞技节目《奥运向前冲》，湖南卫视播出的三档外制栏目《快乐心灵·说出你的故事》、《听我非常道》、《天下女人》等，都是利用频道之外的节目团队力量制作，性价比都比较高，符合市场规律和发展趋势。此外，湖南卫视三档外制节目还能够实行主持人和各类社会资源、明星资源、制作团队资源的有效打通，从而推出有针对性的新产品，抢占新媒体的蓝海空间，破自制自播的定式，树立内容产品和制作队伍“不求所有，但求所用”的观念，从而使内容生产更加专业化、规模化、市场化、产业化，实现与市场和资本的对接。
三是并购、组建新的“三跨”现代传媒制作集团。这里的“三跨”是指跨地域、跨媒体、跨行业。如“新天娱”公司，未来的发展方向和战略目标无疑就是一个实现“三跨”的制播分离节目制作集团。此外，我们应该在目前全球经济萧条的冬天背后，抓住娱乐业发展壮大的难得机遇，看准时机，在资本市场上敢为人先、有所作为，在某些国家、地区和企业经济形势不好的时候果断出击、买进兼并之后组建新的“三跨”现代传媒制作集团。那么等到全球经济回暖，资本市场应声大涨，还能够和资本实现有机对接，在资本市场呼风唤雨，我们的实力和品牌也将大幅增强。哪怕不进行节目制作，只是再整合转卖新的“三跨”现代传媒制作集团，我们也能够全身而退，名利双收。
四是用活政策和解决好制播分离团队的激励机制。可以在不违背广电行业行政管理制度和事业发展办法、不使国有资产流失的前提下，用活一切有利于节目生产制作的政策，实行制播分离团队管理层持股等激励机制。让多做贡献者多得，不做贡献者不得。让在一定情况下存在“吃青春饭”的节目制作者们能够解决老无所养的后顾之忧。还有，制播分离之后所做节目的知识产权保护、监管体系的构建等，都需要我们有关主管部门明确予以支持。一句话，我们看到了制播分离的发展大方向，但制播分离需要有关产业的具体保护、指导、鼓励政策，这是国情和媒体现状所决定的。
五是在制播分离状态下可以从以下4个方面着手节目生产：1、竞标制。对于已有的制播分离运作项目或者创意，制播分离的节目制作公司可将项目以标的物的形式，让本台、全国广电乃至社会上的节目制作团队相互进行竞标。由有意向的各制作团队各自拿出最佳方案和创意，从中进行挑选。多团队多思维的相互竞标，势必进一步激发创意的活力。在笔者的理解中，应建立公司化运作的框架，即节目制作生产团队实行独立成本核算。在此前提下，制作单位势必自行最大范围的降低成本，以最低的成本来完成最好看的节目。在竞标时，当创意或成品节目与成本核算发生冲突——即高成本与叫座叫好等情况同时出现时，笔者觉得应该以遵重市场为首——即节目市场价值性价比。低成本制作，只要有收视和市场，也是好事。
2、发包制。对于个别特殊项目，制播分离的节目制作公司可以自行评估设定成本、创意框架，在一定的成本和资源内，发包、指定给有实力的优秀制作团队承担制作任务。如所指定团队不敢承接、没有能力承接、或者中途被考评为不合格，则另外指定团队。
3、试播制。作为制播分离的强势播出平台，对于来自频道以外制作团队的创意节目和外来节目，可以在地面频道尝试进行试播制。就象《超级女声》首届在湖南电视台娱乐频道、《快乐向前冲》起初在湖南经视一样，先在地面频道试播，看看收视、观众和市场反映，再确定移植、选拔，成功机率大大提高，制与播双方共赢。
4、大众审播制。即播出平台对于外制节目制作单位所选送的节目，在一定范围内邀请单位领导、有关专家乃至观众代表和民间草根大众组织“大众评审团”先行审看，获得好评和政审通过、且预测有市场空间和潜力方准播出。
制播分离代表着不可逆转的发展方向。展望未来，制播分离不仅将提升电视台自身已有的频道品牌，还将逐步以规模化、多元化的实力，逐步为更多的媒体平台渠道提供节目，特别是为抢占新媒体的制高点，提供新兴产品。
作者单位 湖南卫视