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作为一名组织的人事管理工作者，如何组织好新员工的岗前培训，如何让岗前培训卓有成效？笔者结合自己的工作经验，提出了岗前培训的“一二三四”。
一个中心：新员工的岗前培训的中心就是要让新员工有所“知”。新员工的来源大致分为两种，一种是刚刚踏入社会的学校毕业生，一种是已经有工作经验的调入员工。无论是哪个类型的新员工，他们先前所具有的知识结构和实际经验与组织所需要的知识和经验肯定有所差距。所以，岗前培训的目的就是让这两类新员工“知”，既要“知道”，也要掌握“知识”。岗前培训的所有环节都应该围绕着“让新员工知道和授予新员工知识”这个中心来展开。
二个方面：为了能让新员工“知”，岗前培训必须涵盖二个方面：即“知道”与“知识”。
（1）“知道”，即必须让新员工了解组织的基本情况和文化。这样有助于让新员工了解、认识组织,减少陌生感,增加亲切感。对于新员工，无论来自哪里，相对于他们以前的环境来说，新的组织是一个全新的平台。“知道”可以让新员工尽快熟悉组织，适应环境和形势，了解组织的基本情况，培养新员工对组织的荣誉感和归属感；一般来说，组织的概况与文化应该包括：工作环境与设备，历史沿革、现状与目标，组织机构，组织的工作理念与服务理念，组织的价值观。
（2）“知识”，即必须让新员工掌握必要的知识技能，这个有助于让新员工熟悉工作流程，扩展已有知识，尽快进入工作状态。新员工无论是什么知识层次，相对于他们以前的理论知识或是实践经验而言，新的组织对知识和技能肯定有不同的要求。同时，新员工在新的环境中也肯定会碰到一些新的问题，如工作压力，同事关系处理等。“知识”可以让新员工了解自己的岗位职责，掌握必要的技能。一般来说，知识技能应该包括：岗位职责，工作流程，岗位工作知识技能，仪器操作与注意事项，压力应对与心理策略。
有了这两方面的岗前培训，新员工能从思想上和行动上逐渐与组织趋于一致。
三个重点：在把握住新员工岗前培训的一个中心和两个方面的同时，还必须注意三个重点，即培训时间；培训内容；培训方式。
1.培训时间。首先，从培训的及时性来说，岗前培训必须在新员工正式上岗前进行。新员工往往对工作更有热情，并且抱有较高的期待，但是在着手投入工作时，却往往因为对工作环境不熟悉，对组织了解不够而无所适从，在很长一段时间内工作效率低下。
其次，从培训的时长来说，岗前培训的时间应尽量不要太长。过长时间的岗前培训可能会影响到正常的工作安排，也可能会让新员工原本的新鲜和热情化为厌烦和抱怨。
再次，岗前培训的时间安排尽量不要占据员工的休息时间（如双休日），岗前培训应该是属于正常的上班，休息日的培训只会引起新员工的抵触与效率低下。
2.培训内容。主要应该包括对新员工认知培训、技能培训、意志培训和安全培训。这些内容不需要提高到很高的理论高度，相对较浅显易接受的内容更容易让新员工接受和掌握。认知培训主要包括组织概况、组织主要管理者介绍、组织制度、员工守则、组织文化等；技能培训主要是结合新员工即将上任的工作岗位而进行的专业技能培训，现在很多企业的“师徒制”就是技能培训的表现形式之；意志培训主要是培养新人努力奋斗的精神、朴素勤俭的作风和团队协作的意识。安全培训主要是对新员工进行工作生产安全的培训以及一些突发事件的对应策略等。这既有利于员工自身的安全也有助于整个组织安全的提升。
3.培训方式。岗前培训的方式应该多样化，单一的课堂教学并不能起到很好的效果。采取理论与实践相结合的岗前培训方能获得好的效果。岗前培训的形式一般应包括：讲座、操作、代教和录像等传统的培训形式。如果条件允许，各类培训中被广泛采用的拓展训练也是一种很好的岗前培训形式。
四个保障：1.领导的重视。培训得到组织领导的重视是岗前培训成功的保障。在有些组织中，领导们只是在岗前培训之初来讲几句开场白，然后匆匆离开。领导的以身作则和慷慨投入可能从短期而言会耽误他们一些工作和造成一些物质的支出，但却可以让新员工感受到实实在在的重视，从而使新员工更加投入岗前培训，更快的进入工作角色，进而更好的为组织做出贡献产生回报。所以，领导的重视是岗前培训的保障。
2.充分的准备。岗前培训是一项系统工程。准备的充分与否决定了岗前培训是否能够成功。首先，在岗前培训之前，应该制定详细而周密的培训计划，计划应该是包括培训时间、培训内容、培训教师、培训地点的表格形式；其次，应把培训的注意点和培训应该达到的目标做出书面的要求；第三，培训如果有现成的教材，则应当做到人手一本。如果培训内容是由培训师自己进行编排和组织的，则应尽可能将培训的内容做成书面的形式。试想一下，新员工是喜欢一张一张凌乱的纸片做岗前培训的材料，还是喜欢制作精美的培训手册？培训结束后，凌乱的资料和培训手册之间，哪一个会得到员工的妥善保管，哪一个能让员工在需要的时候拿出来重新翻阅？在培训手册之外，还有一些调查表格也必不可少，如对本次岗前培训的意见表、对岗前培训的培训师的评分表等。让新员工从岗前培训的组织安排、培训目标、培训师的课程内容、授课形式、自己的听课意愿、受训成果等提出他们的看法和建议。形式应为无记名记分或文字描述式。在培训结束之后统一上交，并由组织专门进行统计和分析。这样的调查有助于组织从受训新员工的角度找出本次培训的优点与缺点，从而可以筛选出合理的组织方式、实用的课程和优秀的培训师，为下一次培训的成功作好准备。
3.自我的培训。给员工进行培训的培训师在培训之前必须由人事或组织培训的部门进行统一培训。因为各人的教学内容和方式各种各样，有符合本次培训内容的，也有并不合适的；有创新务实的，也有交叉重叠的。培训师的岗前课程是组织给予新员工的第一课，培训师的一举一动、一言一行均会对新员工产生巨大的影响。所以，对培训师进行培训有助于岗前培训知识技能的更好传递和课程的合理安排。
4.严格的考核。岗前培训对新员工而言并不是受训完毕后就万事大吉。培训后必须对培训效果进行评估，就是从受训者的角度来考察其培训前后行为的改变是否与培训目标一致。以理论考卷和实际操作的形式对所有被培训人员进行考核评估，检测他们通过短期的岗前理论学习和实践活动所掌握的知识和技能，通过对现状与目标之间距离的比较，有效地促使新员工不断达到预定目标，不断提高培训质量，并为下一阶段培训计划的制订提供依据。
浙江大学医学院附属邵逸夫医院人事部
一个中心：新员工的岗前培训的中心就是要让新员工有所“知”。新员工的来源大致分为两种，一种是刚刚踏入社会的学校毕业生，一种是已经有工作经验的调入员工。无论是哪个类型的新员工，他们先前所具有的知识结构和实际经验与组织所需要的知识和经验肯定有所差距。所以，岗前培训的目的就是让这两类新员工“知”，既要“知道”，也要掌握“知识”。岗前培训的所有环节都应该围绕着“让新员工知道和授予新员工知识”这个中心来展开。
二个方面：为了能让新员工“知”，岗前培训必须涵盖二个方面：即“知道”与“知识”。
（1）“知道”，即必须让新员工了解组织的基本情况和文化。这样有助于让新员工了解、认识组织,减少陌生感,增加亲切感。对于新员工，无论来自哪里，相对于他们以前的环境来说，新的组织是一个全新的平台。“知道”可以让新员工尽快熟悉组织，适应环境和形势，了解组织的基本情况，培养新员工对组织的荣誉感和归属感；一般来说，组织的概况与文化应该包括：工作环境与设备，历史沿革、现状与目标，组织机构，组织的工作理念与服务理念，组织的价值观。
（2）“知识”，即必须让新员工掌握必要的知识技能，这个有助于让新员工熟悉工作流程，扩展已有知识，尽快进入工作状态。新员工无论是什么知识层次，相对于他们以前的理论知识或是实践经验而言，新的组织对知识和技能肯定有不同的要求。同时，新员工在新的环境中也肯定会碰到一些新的问题，如工作压力，同事关系处理等。“知识”可以让新员工了解自己的岗位职责，掌握必要的技能。一般来说，知识技能应该包括：岗位职责，工作流程，岗位工作知识技能，仪器操作与注意事项，压力应对与心理策略。
有了这两方面的岗前培训，新员工能从思想上和行动上逐渐与组织趋于一致。
三个重点：在把握住新员工岗前培训的一个中心和两个方面的同时，还必须注意三个重点，即培训时间；培训内容；培训方式。
1.培训时间。首先，从培训的及时性来说，岗前培训必须在新员工正式上岗前进行。新员工往往对工作更有热情，并且抱有较高的期待，但是在着手投入工作时，却往往因为对工作环境不熟悉，对组织了解不够而无所适从，在很长一段时间内工作效率低下。
其次，从培训的时长来说，岗前培训的时间应尽量不要太长。过长时间的岗前培训可能会影响到正常的工作安排，也可能会让新员工原本的新鲜和热情化为厌烦和抱怨。
再次，岗前培训的时间安排尽量不要占据员工的休息时间（如双休日），岗前培训应该是属于正常的上班，休息日的培训只会引起新员工的抵触与效率低下。
2.培训内容。主要应该包括对新员工认知培训、技能培训、意志培训和安全培训。这些内容不需要提高到很高的理论高度，相对较浅显易接受的内容更容易让新员工接受和掌握。认知培训主要包括组织概况、组织主要管理者介绍、组织制度、员工守则、组织文化等；技能培训主要是结合新员工即将上任的工作岗位而进行的专业技能培训，现在很多企业的“师徒制”就是技能培训的表现形式之；意志培训主要是培养新人努力奋斗的精神、朴素勤俭的作风和团队协作的意识。安全培训主要是对新员工进行工作生产安全的培训以及一些突发事件的对应策略等。这既有利于员工自身的安全也有助于整个组织安全的提升。
3.培训方式。岗前培训的方式应该多样化，单一的课堂教学并不能起到很好的效果。采取理论与实践相结合的岗前培训方能获得好的效果。岗前培训的形式一般应包括：讲座、操作、代教和录像等传统的培训形式。如果条件允许，各类培训中被广泛采用的拓展训练也是一种很好的岗前培训形式。
四个保障：1.领导的重视。培训得到组织领导的重视是岗前培训成功的保障。在有些组织中，领导们只是在岗前培训之初来讲几句开场白，然后匆匆离开。领导的以身作则和慷慨投入可能从短期而言会耽误他们一些工作和造成一些物质的支出，但却可以让新员工感受到实实在在的重视，从而使新员工更加投入岗前培训，更快的进入工作角色，进而更好的为组织做出贡献产生回报。所以，领导的重视是岗前培训的保障。
2.充分的准备。岗前培训是一项系统工程。准备的充分与否决定了岗前培训是否能够成功。首先，在岗前培训之前，应该制定详细而周密的培训计划，计划应该是包括培训时间、培训内容、培训教师、培训地点的表格形式；其次，应把培训的注意点和培训应该达到的目标做出书面的要求；第三，培训如果有现成的教材，则应当做到人手一本。如果培训内容是由培训师自己进行编排和组织的，则应尽可能将培训的内容做成书面的形式。试想一下，新员工是喜欢一张一张凌乱的纸片做岗前培训的材料，还是喜欢制作精美的培训手册？培训结束后，凌乱的资料和培训手册之间，哪一个会得到员工的妥善保管，哪一个能让员工在需要的时候拿出来重新翻阅？在培训手册之外，还有一些调查表格也必不可少，如对本次岗前培训的意见表、对岗前培训的培训师的评分表等。让新员工从岗前培训的组织安排、培训目标、培训师的课程内容、授课形式、自己的听课意愿、受训成果等提出他们的看法和建议。形式应为无记名记分或文字描述式。在培训结束之后统一上交，并由组织专门进行统计和分析。这样的调查有助于组织从受训新员工的角度找出本次培训的优点与缺点，从而可以筛选出合理的组织方式、实用的课程和优秀的培训师，为下一次培训的成功作好准备。
3.自我的培训。给员工进行培训的培训师在培训之前必须由人事或组织培训的部门进行统一培训。因为各人的教学内容和方式各种各样，有符合本次培训内容的，也有并不合适的；有创新务实的，也有交叉重叠的。培训师的岗前课程是组织给予新员工的第一课，培训师的一举一动、一言一行均会对新员工产生巨大的影响。所以，对培训师进行培训有助于岗前培训知识技能的更好传递和课程的合理安排。
4.严格的考核。岗前培训对新员工而言并不是受训完毕后就万事大吉。培训后必须对培训效果进行评估，就是从受训者的角度来考察其培训前后行为的改变是否与培训目标一致。以理论考卷和实际操作的形式对所有被培训人员进行考核评估，检测他们通过短期的岗前理论学习和实践活动所掌握的知识和技能，通过对现状与目标之间距离的比较，有效地促使新员工不断达到预定目标，不断提高培训质量，并为下一阶段培训计划的制订提供依据。
浙江大学医学院附属邵逸夫医院人事部