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权变理论（Contingency Theory）是20世纪60～70年代以来，在人们对科学管理理论、行为管理理论等传统管理理论质疑的基础上发展起来的，以具体情况及具体对策的应变思想为基础而形成的一种管理理论。“权变”一词强调“随具体情境而变”或“依具体情况而定”，因而其理论的核心：强调管理方式和管理环境的协调一致；强调根据被管理者的“成熟度”来选择合适的管理方式等理念，对于我们协调纷繁复杂的地方教育科研管理、提升地方教育科研管理的效度等，有着很强的启示意义。
一、对权变理论的理解
权变理论以系统论为理论依据，以系统论的观点来考虑管理的问题，认为每个组织都是一个独特的系统，其系统内部要素与外部影响因素都有很大的差异，因此，在管理中不存在适用于任何组织、任何情境的原则、方法与操作程序。管理能取得成功的关键在于对组织内外状况的充分了解和有效的应变策略，强调在管理中要根据组织所处的内外部条件随机应变，针对不同的具体条件寻求不同的最合适的管理模式、方案或方法。
二、对地方教育科研管理的思考
地方教育科研管理，是指地方教育科研院所在教育行政管理部门的委托下所开展的，面向区（县）以及学校的，以课题的申报立项、科研成果的认定评选等为平台的，对一定范围内教育科研工作计划、组织、领导和控制的过程。其目的在于以教育科研为载体，调动教师开展教育科研的积极性，促进教师专业素养的积淀，促进学校教育教学水平的提升。与行政管理不同的是，教育科研管理是一种相对松散的管理，管理的内容是对教师没有硬性要求的课题研究、论文撰写等，管理的对象既有广大的中小学校、幼儿园、职业学校和教科研机构，也有一部分教师个人，不同的学校、机构和教师个体自身的情况都各有不同，因而所带来的管理的复杂性、对管理者所带来的挑战也就更为突出。权变理论强调“应时而变”“因地制宜”和注重管理环境的协调、人际关系的和谐等理念，为我们思考地方教育科研管理提供了重要的思路。
思考之一：要提高教育科研管理的效能，必须“优化环境”。
从系统论的观点来看，教育科研管理既是教育管理系统中的一个子系统，同时也是相对单一的独立系统，其内部由很多相互影响的子系统构成。因此，教育科研管理不仅应该保持和其他系统之间的和谐一致，而且，其系统内的各个子系统之间也应保持相互协调。体现在课题管理的环节，既有从区县到国家的规划课题申报管理，又与学会课题、专题教学研究课题等相互交叉，在规划课题内部，又有着高等级课题的子课题管理等等，要提高管理的效能，首先要规范内部管理，进一步明确开展教育科研的目标，从教育科研管理者到参与研究的学校、课题组的教师都要知道努力的方向与目标；进一步强调计划性，依据发展目标制定好中、长期和近期的工作计划，做到日常事务性工作的有序性；进一步完善组织机构建设，明确职能分工，做到事事有人做，减少工作交叉、推诿和扯皮现象。其次，要有大教育的视野，要把教育科研的发展放在当地教育发展的整体环境中考虑，善于观察、分析当前教育发展中的热点、难点问题，善于围绕问题开展专题性研究，组织科研团队开展项目攻关等，使教育科研的关注点、发展方向等与当地的教育发展保持充分的一致与协调。
思考之二：要提高教育科研管理的效能，必须“以人为本”。
权变理论认为：管理就是通过其他人来完成工作，所有的管理都要充分体现尊重研究者的劳动与创造，都要体现人的尊严和对人的尊重。 教育科研的管理本质上是一种对人的管理，因此，地方教育科研管理在强调绩效的同时，必须注重管理的人性化，即关注教师的生存状态，关注教师参与教育科研的动机与心理需求，关注教师在科研过程中的困惑与阻力等，即强调的是以学校和教师为本的管理。以课题管理为例，参与课题研究的学校、教师动机不一，参与的积极性参差不齐，研究的水平也有很大的差异，如何最大限度地调动学校、教师参与课题研究的积极性，提高学校、教师研究的水平，一段时间以来似乎成了课题管理的一个难点。
根据权变理论的基本观点，在课题管理的过程中，首先不能就课题谈课题，要充分处理好部门和部门之间的关系，在管理层面处理好教育科研和教育行政、教育教学、组织人事、后勤保障等上级部门或平行部门的关系，在学校层面引领课题主持人处理好课题研究与学校其他部门的工作，保持发展方向上的协调一致，为课题研究营造和谐的环境。其次，课题管理过程中尤其要注意和基层学校领导、科研骨干和广大教师进行良好的沟通和互动，了解他们的发展状况、科研能力以及对教育科研的需求，基于他们的需要开展平等的对话、交流，从学校和教师的工作实际出发，为他们提供切实的帮助和指导。再次，对学校、教师的课题研究管理与评价应淡化那种“一刀切”的刚性标准、要求和考评，代之以一种多元化的管理与评价，无论是管理与评价的主体还是内容，无论是方法还是标准都应是多元的，应该是适合并能够促进学校和教师发展的。
当然，权变管理虽然主张采用非标准化的管理，但并不排斥一定的规范和标准。因为，一定的规范和标准也是任何管理所必须的。
思考之三：要提高教育科研管理的效能，必须“因校制宜”。
尽管目前绝大多数学校的办学条件也都有了很大的改善，尤其是硬件方面各校之间差别不大，但是每一所学校的文化、管理、师资、生源、校风教风学风等软件上却各不相同，导致了学校在教育科研方面有较大的差异。对于教师而言，个人的学历、背景、兴趣爱好、能力水平等方面更是千差万别。而且，这些差异往往都是动态的，并非一成不变。这更增加了教育科研管理的复杂性，影响了管理的效能。权变理论启发我们，不存在一种适合所有学校和教师的教育科研管理方式。以课题研究为例，我们在面对不同学校、面对不同课题研究，需要建立多元化、分层发展的管理思路，引领每一所学校、每一个课题组根据学校发展的影响力、课题研究的资源特点、课题组成员的发展需求等制定切实可行的发展思路，在管理上根据学校和教师教育科研的“成熟度”来选择管理方式，动力强、能力高的宜采用授权式的管理；动力强、能力低的宜采用参与式的管理；动力弱、能力强的宜采用说服式的管理；动力弱、能力低的则应采用指导式的管理。根据学校和教师的不同情况选择合适教育科研管理的模式或方式，做到“因校制宜”“因人而异”，推动不同学校、不同教师在原有水平上的发展。
思考之四：要提高教育科研管理的效能，必须“示范引领”。
权变理论所提倡的因具体情境而定的管理思路，要求管理者在管理实践中能认识到管理者、被管理者、环境条件和工作任务是相互影响、相互制约的，并能根据不同的情境不断创新管理思路。这就对管理者自身的素质提出了更高的要求，因此权变理论要求管理者不断改善自我，及时调整自我，适应管理环境的变化或把自己放到一个适应自己的环境中，并且选择最合适的管理方式，从而不断提升管理的效能。由于教育科研管理相对松散的特点，决定了管理部门很难通过硬性的行政规定来推动学校、教师的教育科研关注，要提高教育科研管理的效能，科研管理者自身的示范、引领就成了重要的管理举措。作为区域性课题研究的管理者，首先需要身先士卒，选择区域教育发展的热点、难点问题开展研究，通过不断学习，反思、总结教育科研的方法与路径，提升自己对某一类问题的认识，同时，通过自身的研究，为基层学校、为一线教师的研究“探路子”“放样子”。因此，教育科研的管理者不但应具备良好的政治思想素质、深厚的专业知识和过硬的业务能力等基本素质，还必须做一个“引领”者，通过自身的影响营造良好的教育科研管理环境。
（姚慧，南京市教科所，210002）
责任编辑：赵赟
一、对权变理论的理解
权变理论以系统论为理论依据，以系统论的观点来考虑管理的问题，认为每个组织都是一个独特的系统，其系统内部要素与外部影响因素都有很大的差异，因此，在管理中不存在适用于任何组织、任何情境的原则、方法与操作程序。管理能取得成功的关键在于对组织内外状况的充分了解和有效的应变策略，强调在管理中要根据组织所处的内外部条件随机应变，针对不同的具体条件寻求不同的最合适的管理模式、方案或方法。
二、对地方教育科研管理的思考
地方教育科研管理，是指地方教育科研院所在教育行政管理部门的委托下所开展的，面向区（县）以及学校的，以课题的申报立项、科研成果的认定评选等为平台的，对一定范围内教育科研工作计划、组织、领导和控制的过程。其目的在于以教育科研为载体，调动教师开展教育科研的积极性，促进教师专业素养的积淀，促进学校教育教学水平的提升。与行政管理不同的是，教育科研管理是一种相对松散的管理，管理的内容是对教师没有硬性要求的课题研究、论文撰写等，管理的对象既有广大的中小学校、幼儿园、职业学校和教科研机构，也有一部分教师个人，不同的学校、机构和教师个体自身的情况都各有不同，因而所带来的管理的复杂性、对管理者所带来的挑战也就更为突出。权变理论强调“应时而变”“因地制宜”和注重管理环境的协调、人际关系的和谐等理念，为我们思考地方教育科研管理提供了重要的思路。
思考之一：要提高教育科研管理的效能，必须“优化环境”。
从系统论的观点来看，教育科研管理既是教育管理系统中的一个子系统，同时也是相对单一的独立系统，其内部由很多相互影响的子系统构成。因此，教育科研管理不仅应该保持和其他系统之间的和谐一致，而且，其系统内的各个子系统之间也应保持相互协调。体现在课题管理的环节，既有从区县到国家的规划课题申报管理，又与学会课题、专题教学研究课题等相互交叉，在规划课题内部，又有着高等级课题的子课题管理等等，要提高管理的效能，首先要规范内部管理，进一步明确开展教育科研的目标，从教育科研管理者到参与研究的学校、课题组的教师都要知道努力的方向与目标；进一步强调计划性，依据发展目标制定好中、长期和近期的工作计划，做到日常事务性工作的有序性；进一步完善组织机构建设，明确职能分工，做到事事有人做，减少工作交叉、推诿和扯皮现象。其次，要有大教育的视野，要把教育科研的发展放在当地教育发展的整体环境中考虑，善于观察、分析当前教育发展中的热点、难点问题，善于围绕问题开展专题性研究，组织科研团队开展项目攻关等，使教育科研的关注点、发展方向等与当地的教育发展保持充分的一致与协调。
思考之二：要提高教育科研管理的效能，必须“以人为本”。
权变理论认为：管理就是通过其他人来完成工作，所有的管理都要充分体现尊重研究者的劳动与创造，都要体现人的尊严和对人的尊重。 教育科研的管理本质上是一种对人的管理，因此，地方教育科研管理在强调绩效的同时，必须注重管理的人性化，即关注教师的生存状态，关注教师参与教育科研的动机与心理需求，关注教师在科研过程中的困惑与阻力等，即强调的是以学校和教师为本的管理。以课题管理为例，参与课题研究的学校、教师动机不一，参与的积极性参差不齐，研究的水平也有很大的差异，如何最大限度地调动学校、教师参与课题研究的积极性，提高学校、教师研究的水平，一段时间以来似乎成了课题管理的一个难点。
根据权变理论的基本观点，在课题管理的过程中，首先不能就课题谈课题，要充分处理好部门和部门之间的关系，在管理层面处理好教育科研和教育行政、教育教学、组织人事、后勤保障等上级部门或平行部门的关系，在学校层面引领课题主持人处理好课题研究与学校其他部门的工作，保持发展方向上的协调一致，为课题研究营造和谐的环境。其次，课题管理过程中尤其要注意和基层学校领导、科研骨干和广大教师进行良好的沟通和互动，了解他们的发展状况、科研能力以及对教育科研的需求，基于他们的需要开展平等的对话、交流，从学校和教师的工作实际出发，为他们提供切实的帮助和指导。再次，对学校、教师的课题研究管理与评价应淡化那种“一刀切”的刚性标准、要求和考评，代之以一种多元化的管理与评价，无论是管理与评价的主体还是内容，无论是方法还是标准都应是多元的，应该是适合并能够促进学校和教师发展的。
当然，权变管理虽然主张采用非标准化的管理，但并不排斥一定的规范和标准。因为，一定的规范和标准也是任何管理所必须的。
思考之三：要提高教育科研管理的效能，必须“因校制宜”。
尽管目前绝大多数学校的办学条件也都有了很大的改善，尤其是硬件方面各校之间差别不大，但是每一所学校的文化、管理、师资、生源、校风教风学风等软件上却各不相同，导致了学校在教育科研方面有较大的差异。对于教师而言，个人的学历、背景、兴趣爱好、能力水平等方面更是千差万别。而且，这些差异往往都是动态的，并非一成不变。这更增加了教育科研管理的复杂性，影响了管理的效能。权变理论启发我们，不存在一种适合所有学校和教师的教育科研管理方式。以课题研究为例，我们在面对不同学校、面对不同课题研究，需要建立多元化、分层发展的管理思路，引领每一所学校、每一个课题组根据学校发展的影响力、课题研究的资源特点、课题组成员的发展需求等制定切实可行的发展思路，在管理上根据学校和教师教育科研的“成熟度”来选择管理方式，动力强、能力高的宜采用授权式的管理；动力强、能力低的宜采用参与式的管理；动力弱、能力强的宜采用说服式的管理；动力弱、能力低的则应采用指导式的管理。根据学校和教师的不同情况选择合适教育科研管理的模式或方式，做到“因校制宜”“因人而异”，推动不同学校、不同教师在原有水平上的发展。
思考之四：要提高教育科研管理的效能，必须“示范引领”。
权变理论所提倡的因具体情境而定的管理思路，要求管理者在管理实践中能认识到管理者、被管理者、环境条件和工作任务是相互影响、相互制约的，并能根据不同的情境不断创新管理思路。这就对管理者自身的素质提出了更高的要求，因此权变理论要求管理者不断改善自我，及时调整自我，适应管理环境的变化或把自己放到一个适应自己的环境中，并且选择最合适的管理方式，从而不断提升管理的效能。由于教育科研管理相对松散的特点，决定了管理部门很难通过硬性的行政规定来推动学校、教师的教育科研关注，要提高教育科研管理的效能，科研管理者自身的示范、引领就成了重要的管理举措。作为区域性课题研究的管理者，首先需要身先士卒，选择区域教育发展的热点、难点问题开展研究，通过不断学习，反思、总结教育科研的方法与路径，提升自己对某一类问题的认识，同时，通过自身的研究，为基层学校、为一线教师的研究“探路子”“放样子”。因此，教育科研的管理者不但应具备良好的政治思想素质、深厚的专业知识和过硬的业务能力等基本素质，还必须做一个“引领”者，通过自身的影响营造良好的教育科研管理环境。
（姚慧，南京市教科所，210002）
责任编辑：赵赟