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我所见到的年度计划基本上有一个共同的缺陷——有目标，无目的。
一个企业的目标可以用营业额、增长率、利润等数字体现，企业的目的却很难用数字来表现。因而企业的目标很难涵盖企业的目的或者战略意图。
实际上，年度计划从来不是一个独立计划，应该是战略计划的结果，又是执行计划的开始，是一个承上启下的计划。到目前为止年度计划还没有一个基本框架和基本流程，很多企业用一组数字就糊弄过去了，其过程简单表现为：高管给出目标，然后进行目标分解，各部门拿出方案。
战略与战术的结合是个非常大的难题，制订年度计划就碰触了这个难题。那么，年度计划这个难题该怎么破？
首先要解决的问题是：计划从何而来？这就是计划的源泉，或者说出发点。
，经过归纳，我认为有七种方法确定目标，进而产生9种年度计划方案类型。
第一，以终为始法
如果要为企业在未来找到一个生存的位置，就一定要以终为始。以终为始的年度计划有两种类型：
年度计划1：生存上线法，即企业干掉对手的生存线，可以做到的最大规模。
年度计划2：生存下限法，即死亡线，10年后这个行业内企业的最小规模是多大，企业必须达到最小规模。如果达不到这个规模，就会死亡或者提前卖掉变现。
以终为始制定计划的方法是一种考虑竞争对手和环境的外生计划，先定5年或10年后的目标，倒推到现在，确定年度计划。
以终为始的做法隐含了企业的战略意图。企业实际上有三种出路，一是干掉别人，二是被别人收购，三是被别人干掉。企业需要做有战略意图的计划，方能在未来找到自己的位置。
第二，瞄着月亮打飞机
年度计划3：求乎其上，得乎其中（理想式计划）。月亮打不着，打到飞机也很满意。
我认识一家企业，创业十几年，从20万元起家，发展到现在年销售额十几亿元，这个企业十多年来只有一年完成目标任务，因为它每年的目标都定为增长100%，但是这个企业发展得很快。这种做法就是“求乎其上，得乎其中；求乎其中，得乎其下”。所以老总求乎其上，让大家去努力。
这类企业通常有强烈的战略意图，但没有战略思维。决策者知道发展慢了活不了，但是不知道发展多快才能活，所以只能制定高目标。
第三，潜力法或市场空间法
年度计划4：先找市场空间，然后制订目标。
统一连续几年以80%以上的速度增长，从2亿元左右的销量规模很快做到30亿元。在连续多年的高增长之后，有一年制订年度计划时遇到一个问题：所有代理商和业务员都认为经过多年高增长，已经无法继续高速增长了。
于是老总采取了一个方法，不去考虑应该增长多少，通过分析市场还有多大的潜力和发展空间，然后想办法填补它。结果制定了一个比之前目标更大的年度计划，最后圆满完成了。这也是一种具备战略思维的年度计划方法。
第四，资源和能力法
年度计划5：有多大的资源和能力，就制订多大的目标。
跨国公司或者学过EMBA的学生基本上做的是比较规范的资源和能力法。这种方法追求的是稳健增长。中国很多大企业也是这样做的。因为企业做大之后稳健是最重要的，冒险是最大的风险。对小企业来说，稳健则是最大的风险，它把风险留给未来。
第五，水涨船高法
年度计划6：GDP增长法——超过年度GDP增长。
年度计划7：行业增长法——超过行业增长。
这两种方法有点无厘头，它不符合逻辑，但是符合大众心理，大家都认为这样还可以。
企业制定目标有两种依据，一是不低于GDP增长；二是不低于行业增长。其中以行业增长为标杆的企业比较多，是一种基于行业发展轨迹的计划。结果是强者恒强，弱者恒弱，适用于行业龙头，不适合中小企业。中小企业起步慢了，就要比领先者快一点，未来才有自己的位置。
第六，惯性法
根据历史增长惯性制定目标。
年度计划8：根据上年（或近3年）增长制定计划。
福建有一家企业，有一年所有高管竟然都认同一个下滑的年度目标，因为企业已经连续几年下滑，他们认为下一年继续下滑是可以接受的。这是典型的惯性法。惯性法最大的好处也是符合大众心理。在年度计划中很少人遵循逻辑，而是讲究大众心理，即这个年度计划大家能否接受。
第七，感觉法
年度计划9：每年30%～50%的增长。
感觉法在中国常规做法是把目标定为30%～50%，这也是大众心理，凭感觉。
这是计划的7种来源，从中可以大致看出企业管理的基本思维。
（此文是刘春雄老师“年度计划”文章的前一部分，后半部分我们将在下期刊登，敬请期待）
一个企业的目标可以用营业额、增长率、利润等数字体现，企业的目的却很难用数字来表现。因而企业的目标很难涵盖企业的目的或者战略意图。
实际上，年度计划从来不是一个独立计划，应该是战略计划的结果，又是执行计划的开始，是一个承上启下的计划。到目前为止年度计划还没有一个基本框架和基本流程，很多企业用一组数字就糊弄过去了，其过程简单表现为：高管给出目标，然后进行目标分解，各部门拿出方案。
战略与战术的结合是个非常大的难题，制订年度计划就碰触了这个难题。那么，年度计划这个难题该怎么破？
首先要解决的问题是：计划从何而来？这就是计划的源泉，或者说出发点。
，经过归纳，我认为有七种方法确定目标，进而产生9种年度计划方案类型。
第一，以终为始法
如果要为企业在未来找到一个生存的位置，就一定要以终为始。以终为始的年度计划有两种类型：
年度计划1：生存上线法，即企业干掉对手的生存线，可以做到的最大规模。
年度计划2：生存下限法，即死亡线，10年后这个行业内企业的最小规模是多大，企业必须达到最小规模。如果达不到这个规模，就会死亡或者提前卖掉变现。
以终为始制定计划的方法是一种考虑竞争对手和环境的外生计划，先定5年或10年后的目标，倒推到现在，确定年度计划。
以终为始的做法隐含了企业的战略意图。企业实际上有三种出路，一是干掉别人，二是被别人收购，三是被别人干掉。企业需要做有战略意图的计划，方能在未来找到自己的位置。
第二，瞄着月亮打飞机
年度计划3：求乎其上，得乎其中（理想式计划）。月亮打不着，打到飞机也很满意。
我认识一家企业，创业十几年，从20万元起家，发展到现在年销售额十几亿元，这个企业十多年来只有一年完成目标任务，因为它每年的目标都定为增长100%，但是这个企业发展得很快。这种做法就是“求乎其上，得乎其中；求乎其中，得乎其下”。所以老总求乎其上，让大家去努力。
这类企业通常有强烈的战略意图，但没有战略思维。决策者知道发展慢了活不了，但是不知道发展多快才能活，所以只能制定高目标。
第三，潜力法或市场空间法
年度计划4：先找市场空间，然后制订目标。
统一连续几年以80%以上的速度增长，从2亿元左右的销量规模很快做到30亿元。在连续多年的高增长之后，有一年制订年度计划时遇到一个问题：所有代理商和业务员都认为经过多年高增长，已经无法继续高速增长了。
于是老总采取了一个方法，不去考虑应该增长多少，通过分析市场还有多大的潜力和发展空间，然后想办法填补它。结果制定了一个比之前目标更大的年度计划，最后圆满完成了。这也是一种具备战略思维的年度计划方法。
第四，资源和能力法
年度计划5：有多大的资源和能力，就制订多大的目标。
跨国公司或者学过EMBA的学生基本上做的是比较规范的资源和能力法。这种方法追求的是稳健增长。中国很多大企业也是这样做的。因为企业做大之后稳健是最重要的，冒险是最大的风险。对小企业来说，稳健则是最大的风险，它把风险留给未来。
第五，水涨船高法
年度计划6：GDP增长法——超过年度GDP增长。
年度计划7：行业增长法——超过行业增长。
这两种方法有点无厘头，它不符合逻辑，但是符合大众心理，大家都认为这样还可以。
企业制定目标有两种依据，一是不低于GDP增长；二是不低于行业增长。其中以行业增长为标杆的企业比较多，是一种基于行业发展轨迹的计划。结果是强者恒强，弱者恒弱，适用于行业龙头，不适合中小企业。中小企业起步慢了，就要比领先者快一点，未来才有自己的位置。
第六，惯性法
根据历史增长惯性制定目标。
年度计划8：根据上年（或近3年）增长制定计划。
福建有一家企业，有一年所有高管竟然都认同一个下滑的年度目标，因为企业已经连续几年下滑，他们认为下一年继续下滑是可以接受的。这是典型的惯性法。惯性法最大的好处也是符合大众心理。在年度计划中很少人遵循逻辑，而是讲究大众心理，即这个年度计划大家能否接受。
第七，感觉法
年度计划9：每年30%～50%的增长。
感觉法在中国常规做法是把目标定为30%～50%，这也是大众心理，凭感觉。
这是计划的7种来源，从中可以大致看出企业管理的基本思维。
（此文是刘春雄老师“年度计划”文章的前一部分，后半部分我们将在下期刊登，敬请期待）