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人性中有一个特点，他们往往相信自己第一次听说的东西。如果你比对手更早地发现关联客户的需求，或是你首先发现了客户的隐形需求，客户往往就会成为你的铁杆粉丝。
销售拜访中有一件事几乎是必做的，那就是严重表扬自己的公司、自己的产品、自己的服务、自己的客户。但你说的这些东西客户未必关心，客户关心的东西你又未必能说到位。
更重要的是，没有什么优势是与生俱来的。对于一个公司来说，无论产品多好、公司多大、服务多牛、客户多多都称不上是优势，除非客户认为这种优势对它有意义。
优势之前，先有关联
谁关联的客户需求多，谁有优势
在产品和需求之间，必须有一个人去建立关联。如果是客户建立，他需要了解产品功能；如果是销售建立，他需要了解客户需求。这事应该谁做呢？
假设客户有20个需求，需要产品的20个功能去应对。比如客户经常跑高速，你卖的车子是涡轮增压；客户驾驶技术一般，你的车子有自动挡等等，这就是对应了。
如果这种关联让客户去做，就相当不靠谱了。首先他对自己的需求未必完全清楚（有些是隐形需求）；其次，即使他完全清楚，他也不清楚你的产品功能；最后，即使他完全了解产品功能，他也未必完全对应得上。就如涡轮增压这样的功能，没几个客户能真明白。
如果这活是销售去做，就要求销售人员充分了解客户的需求。这里的需求不仅仅是客户说出来的，也包括客户可能有但没说的。如：客户有一个小孩，爱随地大小便。那买车时他需要一个真皮内饰，这点客户可能根本没想到。
你发现的客户需求越多，你的产品就越强大。当然这要求你必须了解客户，所以具备客户的业务知识，是销售中最重要的能力。
谁关联的客户利益大，谁有优势
如果是复杂项目，尤其是解决方案销售。往往需要多人决策，这就会产生另外一个问题：你要关联谁的需求？你关联需求的人的层次越高，关联的利益越大，你的产品就越强。
在复杂销售中，至少有六种不同的利益你可以去关联，分别是：
1．功能利益，客户喜欢你的某个产品功能带来的利益，比如涡轮增压可以省油；
2．操作利益，比如软件的界面友好、输入省力、操作简单等；
3．财务利益，帮客户省了多少钱或者帮客户赚了多少钱；
4．文化利益，统一了管理、贯彻了老板的思想、教育了员工、整肃了纪律等；
5．政治利益，比如帮助政府官员取得了业绩、帮助采购人员获得了领导表扬，或者干脆帮助老板干掉了自己的副总裁；
6．战略利益，比如你的产品或方案，帮助客户高层实现了他们的年度目标或者董事会要求。
这六项利益由低到高依次排列。不是所有的产品都能关联所有的需求，但尽量向上爬是基本原则。
谁先建立关联，谁有优势
人性中有一个特点，他们往往相信自己第一次听说的东西。销售中著名的“定位”和“营销战”理论，就是根据人性的这个特点创立的。
在销售中体现在两个方面，一是你比对手更早地发现客户的需求；二是你如果首先发现客户的隐形需求，客户往往就认为你更有能力满足需求。
假设一个场景：你的后背长了一个小疙瘩。起初不疼也不痒，这时候你十有八九不会在意，这是隐形需求阶段。没过多久，这个小疙瘩有点疼了，这时候大部分人会选择等等再说，看看有没有可能自愈，这是显性需求阶段。又过了一段时间，实在疼得不行了，这时候必须去医院了，这就是方案愿景阶段。
这就是客户购买的决策思维模式。“去医院”实际上就是客户的采购行为。多数销售都喜欢碰到最后这个阶段的客户，因为省事。但到了那个阶段，客户凭什么就一定会进你这家医院？
但如果我们从第一个阶段就介入呢？你告诉客户说你背上那个小疙瘩很严重，它不仅会慢慢长大，而且会疼痛难忍，需要尽早割除。
也许客户当时没有决定割除，但是一旦他真的到了疼痛难忍的阶段，他第一个就会想到你。所以先建立关联也能让你的产品更强大。
不要仅仅关联你的产品
销售需要针对不同的人、在不同的时间、强调不同的优势。因此，优势的体现还应该考虑更广泛的范围，而不仅仅局限于公司、产品和服务三个方面。
以下几个方面也是你呈现优势的参考点：
1．行业定位：
客户找的不是最好的东西，而是最合适的东西。那什么东西最合适？行业就是体现这种合适的最有力武器。客户在哪个行业，你就应该突出你在此行业的优势。
2．人与组织：
你们公司的专家、研发力量、组织结构都可挖出客户喜欢的东西，比如，你们是如何向重点客户提供专人服务举措的。
3．伙伴：
你和哪个全球大佬是技术合作关系，或者在客户单位不远处有一家你们的服务机构等。
4．企业定位：“专注”、“高端”、“细分”等。
5．工具：研发工具、生产设备、设计流程等。
陈述优势三步法
第一步：定位优势
首先用一句通俗的语言说明你们销售拜访中有一件事几乎是必做的，那就是严重表扬自己的公司、自己的产品、自己的服务、自己的客户。但你说的这些东西客户未必关心，客户关心的东西你又未必能说到位。
更重要的是，没有什么优势是与生俱来的。对于一个公司来说，无论产品多好、公司多大、服务多牛、客户多多都称不上是优势，除非客户认为这种优势对它有意义。
优势之前，先有关联
谁关联的客户需求多，谁有优势
在产品和需求之间，必须有一个人去建立关联。如果是客户建立，他需要了解产品功能；如果是销售建立，他需要了解客户需求。这事应该谁做呢？
假设客户有20个需求，需要产品的20个功能去应对。比如客户经常跑高速，你卖的车子是涡轮增压；客户驾驶技术一般，你的车子有自动挡等等，这就是对应了。 如果这种关联让客户去做，就相当不靠谱了。首先他对自己的需求未必完全清楚（有些是隐形需求）；其次，即使他完全清楚，他也不清楚你的产品功能；最后，即使他完全了解产品功能，他也未必完全对应得上。就如涡轮增压这样的功能，没几个客户能真明白。
如果这活是销售去做，就要求销售人员充分了解客户的需求。这里的需求不仅仅是客户说出来的，也包括客户可能有但没说的。如：客户有一个小孩，爱随地大小便。那买车时他需要一个真皮内饰，这点客户可能根本没想到。
你发现的客户需求越多，你的产品就越强大。当然这要求你必须了解客户，所以具备客户的业务知识，是销售中最重要的能力。
谁关联的客户利益大，谁有优势
如果是复杂项目，尤其是解决方案销售。往往需要多人决策，这就会产生另外一个问题：你要关联谁的需求？你关联需求的人的层次越高，关联的利益越大，你的产品就越强。
在复杂销售中，至少有六种不同的利益你可以去关联，分别是：
1．功能利益，客户喜欢你的某个产品功能带来的利益，比如涡轮增压可以省油；
2．操作利益，比如软件的界面友好、输入省力、操作简单等；
3．财务利益，帮客户省了多少钱或者帮客户赚了多少钱；
4．文化利益，统一了管理、贯彻了老板的思想、教育了员工、整肃了纪律等；
5．政治利益，比如帮助政府官员取得了业绩、帮助采购人员获得了领导表扬，或者干脆帮助老板干掉了自己的副总裁；
6．战略利益，比如你的产品或方案，帮助客户高层实现了他们的年度目标或者董事会要求。
这六项利益由低到高依次排列。不是所有的产品都能关联所有的需求，但尽量向上爬是基本原则。
谁先建立关联，谁有优势
人性中有一个特点，他们往往相信自己第一次听说的东西。销售中著名的“定位”和“营销战”理论，就是根据人性的这个特点创立的。
在销售中体现在两个方面，一是你比对手更早地发现客户的需求；二是你如果首先发现客户的隐形需求，客户往往就认为你更有能力满足需求。
假设一个场景：你的后背长了一个小疙瘩。起初不疼也不痒，这时候你十有八九不会在意，这是隐形需求阶段。没过多久，这个小疙瘩有点疼了，这时候大部分人会选择等等再说，看看有没有可能自愈，这是显性需求阶段。又过了一段时间，实在疼得不行了，这时候必须去医院了，这就是方案愿景阶段。
这就是客户购买的决策思维模式。“去医院”实际上就是客户的采购行为。多数销售都喜欢碰到最后这个阶段的客户，因为省事。但到了那个阶段，客户凭什么就一定会进你这家医院？
但如果我们从第一个阶段就介入呢？你告诉客户说你背上那个小疙瘩很严重，它不仅会慢慢长大，而且会疼痛难忍，需要尽早割除。
也许客户当时没有决定割除，但是一旦他真的到了疼痛难忍的阶段，他第一个就会想到你。所以先建立关联也能让你的产品更强大。
不要仅仅关联你的产品
销售需要针对不同的人、在不同的时间、强调不同的优势。因此，优势的体现还应该考虑更广泛的范围，而不仅仅局限于公司、产品和服务三个方面。
以下几个方面也是你呈现优势的参考点：
1．行业定位：
客户找的不是最好的东西，而是最合适的东西。那什么东西最合适？行业就是体现这种合适的最有力武器。客户在哪个行业，你就应该突出你在此行业的优势。
2．人与组织：
你们公司的专家、研发力量、组织结构都可挖出客户喜欢的东西，比如，你们是如何向重点客户提供专人服务举措的。
3．伙伴：
你和哪个全球大佬是技术合作关系，或者在客户单位不远处有一家你们的服务机构等。
4．企业定位：“专注”、“高端”、“细分”等。
5．工具：研发工具、生产设备、设计流程等。
陈述优势三步法
第一步：定位优势
首先用一句通俗的语言说明你们公司的优势是什么。比如，我们公司是矿山挖掘机领域的全国老大。
需要特别说明，向客户介绍优势时，你必须是老大，决不能是老二，更不能是前三名之类。原因在于：选老大不需要理由！
如果不是全国第一，那就全省第一；如果不是某个行业第一，那就某个细分行业第一。这里说的区域或者行业，都是客户所在的位置及行业。
最大、最佳、最好、最优等都是老大的表现。向客户陈述这种优势的时候，最好有个证明，比如：2011年，我们被XXX评为中小企业最佳供应商。
得奖日期一定是要新。如果你说我2009年得了某个奖，客户的第一反应就是：看来这两年不行了。
第二步：详细描述优势
有些优势比较简单，有些优势就要复杂得多，需要你详细解释给客户听。比如，你说自己服务好，那就需要解释一下服务架构、体系、地域分布等等。要解释的内容有优势是什么，或者怎样工作的。
第三步：与客户建立关联
无论你说多少优势，客户心目中都会有一个疑问：和我有什么关系？所以，你得回答客户这个疑问。
比如，我们会说我们的服务网点遍布各地，说完就完了。这就是让客户自己去建立关联了，但客户未必有这种能力。
如果这样说：我们的服务网点遍布各地，甚至在乡镇级都有。你想想，一旦你的软件在使用过程中出现问题，财务没法记账了，仓库没法出货了，生产没法配料了，你可以忍受多久？如果你的服务人员远在北上广，他们多久才能到达？而我们就在你身边，也许20分钟就跑来了。
这样就解决了一个“和我有什么关系”的问题。不要高估客户的理解能力，这个关联还需要你去做。
如此卖出优秀
一、反问法
客户经常问：你和那个某某品牌比，有什么优势？
很多销售听到这个问题，第一反应就是滔滔不绝地夸自己，或者一脸不屑地骂对手。但客户既然这样问，十有八九接触过你的对手了。很可能对你的对手有了较好的印象，你骂他，就是骂客户。
其次，你的对手见了客户会怎么说？最大的可能性是不是也像你一样，把自己夸得像朵花？假设对手说了五个优势，你在回答客户问题的时候说了三个自己的优势（这就不少了），你认为在客户的心目中，你和对手的优势比是多少？是8：5，还是3：5？答案是当然是后者。
可偏偏很多销售认为自己说了几条优势后，竞争对手的优势就自动转化为自己的优势了，凭什么啊！
所以，回答这个问题要换个思路。如果客户问你上面的问题，你马上反问他：领导，是不是了解过那个品牌了？你觉得他们有哪些优势？
如果客户回答了，那么他回答的内容一定也是他关心的。听完回答，你先淡定地说出他所关心的内容你是怎么完成的。说完之后，再补充一句：除了刚才这几方面以外，我们还有几个突出的地方，我给你介绍一下……这时候，你就可以把自己一开始想回答的内容告诉他了。
二、探究法
刚才我们谈到优势只有与客户相关联才有意义，很多销售知道自己有优势，但是不知道客户对这些优势是否有需求。这时候，按照下列步骤进行：
1．熟悉产品，尤其要熟悉有突出特点的地方；
2．清楚这些突出的特点是解决客户什么问题以及怎样解决的，比如涡轮增压就是提高汽车动力的；
3．了解这些问题解决后能给客户带来的利益。如提高了动力，节省了汽油，对跑高速有利；
4．不要直接向客户表述，而是通过提问的方式，了解客户是否存在这些问题。比如你经常跑高速吗？而不是问“你需要这些功能吗？”
5．如果需求确实存在，通过提问的方式了解其对客户影响。
销售拜访中有一件事几乎是必做的，那就是严重表扬自己的公司、自己的产品、自己的服务、自己的客户。但你说的这些东西客户未必关心，客户关心的东西你又未必能说到位。
更重要的是，没有什么优势是与生俱来的。对于一个公司来说，无论产品多好、公司多大、服务多牛、客户多多都称不上是优势，除非客户认为这种优势对它有意义。
优势之前，先有关联
谁关联的客户需求多，谁有优势
在产品和需求之间，必须有一个人去建立关联。如果是客户建立，他需要了解产品功能；如果是销售建立，他需要了解客户需求。这事应该谁做呢？
假设客户有20个需求，需要产品的20个功能去应对。比如客户经常跑高速，你卖的车子是涡轮增压；客户驾驶技术一般，你的车子有自动挡等等，这就是对应了。
如果这种关联让客户去做，就相当不靠谱了。首先他对自己的需求未必完全清楚（有些是隐形需求）；其次，即使他完全清楚，他也不清楚你的产品功能；最后，即使他完全了解产品功能，他也未必完全对应得上。就如涡轮增压这样的功能，没几个客户能真明白。
如果这活是销售去做，就要求销售人员充分了解客户的需求。这里的需求不仅仅是客户说出来的，也包括客户可能有但没说的。如：客户有一个小孩，爱随地大小便。那买车时他需要一个真皮内饰，这点客户可能根本没想到。
你发现的客户需求越多，你的产品就越强大。当然这要求你必须了解客户，所以具备客户的业务知识，是销售中最重要的能力。
谁关联的客户利益大，谁有优势
如果是复杂项目，尤其是解决方案销售。往往需要多人决策，这就会产生另外一个问题：你要关联谁的需求？你关联需求的人的层次越高，关联的利益越大，你的产品就越强。
在复杂销售中，至少有六种不同的利益你可以去关联，分别是：
1．功能利益，客户喜欢你的某个产品功能带来的利益，比如涡轮增压可以省油；
2．操作利益，比如软件的界面友好、输入省力、操作简单等；
3．财务利益，帮客户省了多少钱或者帮客户赚了多少钱；
4．文化利益，统一了管理、贯彻了老板的思想、教育了员工、整肃了纪律等；
5．政治利益，比如帮助政府官员取得了业绩、帮助采购人员获得了领导表扬，或者干脆帮助老板干掉了自己的副总裁；
6．战略利益，比如你的产品或方案，帮助客户高层实现了他们的年度目标或者董事会要求。
这六项利益由低到高依次排列。不是所有的产品都能关联所有的需求，但尽量向上爬是基本原则。
谁先建立关联，谁有优势
人性中有一个特点，他们往往相信自己第一次听说的东西。销售中著名的“定位”和“营销战”理论，就是根据人性的这个特点创立的。
在销售中体现在两个方面，一是你比对手更早地发现客户的需求；二是你如果首先发现客户的隐形需求，客户往往就认为你更有能力满足需求。
假设一个场景：你的后背长了一个小疙瘩。起初不疼也不痒，这时候你十有八九不会在意，这是隐形需求阶段。没过多久，这个小疙瘩有点疼了，这时候大部分人会选择等等再说，看看有没有可能自愈，这是显性需求阶段。又过了一段时间，实在疼得不行了，这时候必须去医院了，这就是方案愿景阶段。
这就是客户购买的决策思维模式。“去医院”实际上就是客户的采购行为。多数销售都喜欢碰到最后这个阶段的客户，因为省事。但到了那个阶段，客户凭什么就一定会进你这家医院？
但如果我们从第一个阶段就介入呢？你告诉客户说你背上那个小疙瘩很严重，它不仅会慢慢长大，而且会疼痛难忍，需要尽早割除。
也许客户当时没有决定割除，但是一旦他真的到了疼痛难忍的阶段，他第一个就会想到你。所以先建立关联也能让你的产品更强大。
不要仅仅关联你的产品
销售需要针对不同的人、在不同的时间、强调不同的优势。因此，优势的体现还应该考虑更广泛的范围，而不仅仅局限于公司、产品和服务三个方面。
以下几个方面也是你呈现优势的参考点：
1．行业定位：
客户找的不是最好的东西，而是最合适的东西。那什么东西最合适？行业就是体现这种合适的最有力武器。客户在哪个行业，你就应该突出你在此行业的优势。
2．人与组织：
你们公司的专家、研发力量、组织结构都可挖出客户喜欢的东西，比如，你们是如何向重点客户提供专人服务举措的。
3．伙伴：
你和哪个全球大佬是技术合作关系，或者在客户单位不远处有一家你们的服务机构等。
4．企业定位：“专注”、“高端”、“细分”等。
5．工具：研发工具、生产设备、设计流程等。
陈述优势三步法
第一步：定位优势
首先用一句通俗的语言说明你们销售拜访中有一件事几乎是必做的，那就是严重表扬自己的公司、自己的产品、自己的服务、自己的客户。但你说的这些东西客户未必关心，客户关心的东西你又未必能说到位。
更重要的是，没有什么优势是与生俱来的。对于一个公司来说，无论产品多好、公司多大、服务多牛、客户多多都称不上是优势，除非客户认为这种优势对它有意义。
优势之前，先有关联
谁关联的客户需求多，谁有优势
在产品和需求之间，必须有一个人去建立关联。如果是客户建立，他需要了解产品功能；如果是销售建立，他需要了解客户需求。这事应该谁做呢？
假设客户有20个需求，需要产品的20个功能去应对。比如客户经常跑高速，你卖的车子是涡轮增压；客户驾驶技术一般，你的车子有自动挡等等，这就是对应了。 如果这种关联让客户去做，就相当不靠谱了。首先他对自己的需求未必完全清楚（有些是隐形需求）；其次，即使他完全清楚，他也不清楚你的产品功能；最后，即使他完全了解产品功能，他也未必完全对应得上。就如涡轮增压这样的功能，没几个客户能真明白。
如果这活是销售去做，就要求销售人员充分了解客户的需求。这里的需求不仅仅是客户说出来的，也包括客户可能有但没说的。如：客户有一个小孩，爱随地大小便。那买车时他需要一个真皮内饰，这点客户可能根本没想到。
你发现的客户需求越多，你的产品就越强大。当然这要求你必须了解客户，所以具备客户的业务知识，是销售中最重要的能力。
谁关联的客户利益大，谁有优势
如果是复杂项目，尤其是解决方案销售。往往需要多人决策，这就会产生另外一个问题：你要关联谁的需求？你关联需求的人的层次越高，关联的利益越大，你的产品就越强。
在复杂销售中，至少有六种不同的利益你可以去关联，分别是：
1．功能利益，客户喜欢你的某个产品功能带来的利益，比如涡轮增压可以省油；
2．操作利益，比如软件的界面友好、输入省力、操作简单等；
3．财务利益，帮客户省了多少钱或者帮客户赚了多少钱；
4．文化利益，统一了管理、贯彻了老板的思想、教育了员工、整肃了纪律等；
5．政治利益，比如帮助政府官员取得了业绩、帮助采购人员获得了领导表扬，或者干脆帮助老板干掉了自己的副总裁；
6．战略利益，比如你的产品或方案，帮助客户高层实现了他们的年度目标或者董事会要求。
这六项利益由低到高依次排列。不是所有的产品都能关联所有的需求，但尽量向上爬是基本原则。
谁先建立关联，谁有优势
人性中有一个特点，他们往往相信自己第一次听说的东西。销售中著名的“定位”和“营销战”理论，就是根据人性的这个特点创立的。
在销售中体现在两个方面，一是你比对手更早地发现客户的需求；二是你如果首先发现客户的隐形需求，客户往往就认为你更有能力满足需求。
假设一个场景：你的后背长了一个小疙瘩。起初不疼也不痒，这时候你十有八九不会在意，这是隐形需求阶段。没过多久，这个小疙瘩有点疼了，这时候大部分人会选择等等再说，看看有没有可能自愈，这是显性需求阶段。又过了一段时间，实在疼得不行了，这时候必须去医院了，这就是方案愿景阶段。
这就是客户购买的决策思维模式。“去医院”实际上就是客户的采购行为。多数销售都喜欢碰到最后这个阶段的客户，因为省事。但到了那个阶段，客户凭什么就一定会进你这家医院？
但如果我们从第一个阶段就介入呢？你告诉客户说你背上那个小疙瘩很严重，它不仅会慢慢长大，而且会疼痛难忍，需要尽早割除。
也许客户当时没有决定割除，但是一旦他真的到了疼痛难忍的阶段，他第一个就会想到你。所以先建立关联也能让你的产品更强大。
不要仅仅关联你的产品
销售需要针对不同的人、在不同的时间、强调不同的优势。因此，优势的体现还应该考虑更广泛的范围，而不仅仅局限于公司、产品和服务三个方面。
以下几个方面也是你呈现优势的参考点：
1．行业定位：
客户找的不是最好的东西，而是最合适的东西。那什么东西最合适？行业就是体现这种合适的最有力武器。客户在哪个行业，你就应该突出你在此行业的优势。
2．人与组织：
你们公司的专家、研发力量、组织结构都可挖出客户喜欢的东西，比如，你们是如何向重点客户提供专人服务举措的。
3．伙伴：
你和哪个全球大佬是技术合作关系，或者在客户单位不远处有一家你们的服务机构等。
4．企业定位：“专注”、“高端”、“细分”等。
5．工具：研发工具、生产设备、设计流程等。
陈述优势三步法
第一步：定位优势
首先用一句通俗的语言说明你们公司的优势是什么。比如，我们公司是矿山挖掘机领域的全国老大。
需要特别说明，向客户介绍优势时，你必须是老大，决不能是老二，更不能是前三名之类。原因在于：选老大不需要理由！
如果不是全国第一，那就全省第一；如果不是某个行业第一，那就某个细分行业第一。这里说的区域或者行业，都是客户所在的位置及行业。
最大、最佳、最好、最优等都是老大的表现。向客户陈述这种优势的时候，最好有个证明，比如：2011年，我们被XXX评为中小企业最佳供应商。
得奖日期一定是要新。如果你说我2009年得了某个奖，客户的第一反应就是：看来这两年不行了。
第二步：详细描述优势
有些优势比较简单，有些优势就要复杂得多，需要你详细解释给客户听。比如，你说自己服务好，那就需要解释一下服务架构、体系、地域分布等等。要解释的内容有优势是什么，或者怎样工作的。
第三步：与客户建立关联
无论你说多少优势，客户心目中都会有一个疑问：和我有什么关系？所以，你得回答客户这个疑问。
比如，我们会说我们的服务网点遍布各地，说完就完了。这就是让客户自己去建立关联了，但客户未必有这种能力。
如果这样说：我们的服务网点遍布各地，甚至在乡镇级都有。你想想，一旦你的软件在使用过程中出现问题，财务没法记账了，仓库没法出货了，生产没法配料了，你可以忍受多久？如果你的服务人员远在北上广，他们多久才能到达？而我们就在你身边，也许20分钟就跑来了。
这样就解决了一个“和我有什么关系”的问题。不要高估客户的理解能力，这个关联还需要你去做。
如此卖出优秀
一、反问法
客户经常问：你和那个某某品牌比，有什么优势？
很多销售听到这个问题，第一反应就是滔滔不绝地夸自己，或者一脸不屑地骂对手。但客户既然这样问，十有八九接触过你的对手了。很可能对你的对手有了较好的印象，你骂他，就是骂客户。
其次，你的对手见了客户会怎么说？最大的可能性是不是也像你一样，把自己夸得像朵花？假设对手说了五个优势，你在回答客户问题的时候说了三个自己的优势（这就不少了），你认为在客户的心目中，你和对手的优势比是多少？是8：5，还是3：5？答案是当然是后者。
可偏偏很多销售认为自己说了几条优势后，竞争对手的优势就自动转化为自己的优势了，凭什么啊！
所以，回答这个问题要换个思路。如果客户问你上面的问题，你马上反问他：领导，是不是了解过那个品牌了？你觉得他们有哪些优势？
如果客户回答了，那么他回答的内容一定也是他关心的。听完回答，你先淡定地说出他所关心的内容你是怎么完成的。说完之后，再补充一句：除了刚才这几方面以外，我们还有几个突出的地方，我给你介绍一下……这时候，你就可以把自己一开始想回答的内容告诉他了。
二、探究法
刚才我们谈到优势只有与客户相关联才有意义，很多销售知道自己有优势，但是不知道客户对这些优势是否有需求。这时候，按照下列步骤进行：
1．熟悉产品，尤其要熟悉有突出特点的地方；
2．清楚这些突出的特点是解决客户什么问题以及怎样解决的，比如涡轮增压就是提高汽车动力的；
3．了解这些问题解决后能给客户带来的利益。如提高了动力，节省了汽油，对跑高速有利；
4．不要直接向客户表述，而是通过提问的方式，了解客户是否存在这些问题。比如你经常跑高速吗？而不是问“你需要这些功能吗？”
5．如果需求确实存在，通过提问的方式了解其对客户影响。