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凭借阿米巴经营模式，稻盛和夫使得京瓷企业集团历经现代史上4次经济危机而屹立不倒，成为全球企业界的神话。
“阿米巴经营”基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理，将企业划分为“小集体”，像自由自在的重复进行细胞分裂的“阿米巴”——以各个“阿米巴”为核心，自行制订计划，独立核算，持续自主成长，让每一位员工成为主角，“全员参与经营”，打造激情四射的集体，依靠全体智慧和努力完成企业经营目标，实现企业的飞速发展。
“一年四任总经理”
AJ药业隶属国内某大型制药集团，企业经营了约200个产品，营销体系划分为三个相对独立的分公司——新特药分公司、OTC分公司和基普药分公司，年营业额超过10亿元。
AJ药业发展历程分为三个阶段：1997年-2000年整合阶段，进行内部整合，完成营销平台的统一与组建；2001年-2007年快速发展阶段，销售规模增幅迅速，产品线趋于完善，依据终端的经营模式不同发育出医院营销能力、普药营销力、零售药店营销能力，完成分公司架构建设、渠道及终端客户网络建设；2008年-2011年盘整阶段，销售规模增幅降低，人员流出较多，公司尝试加大广告投入进行整体拉动，但效果不明显，利润大幅下滑，部分分公司出现亏损。
经营形势恶化引起集团的持续关注，2008年到2011年间AJ药业高层调整频繁，曾出现过一年内调换四任总经理的情况，致使集团管理层谈AJ公司色变，无人敢去接管。企业经营层迫于指标压力，仅重视短期指标、过度开发客户、频出政策压货，最终导致市场上串货严重、客户不愿合作，销售受到严重影响。基层业务出现与客户联手串货、虚假流向、套取营销费用的情况，有能力的业务及管理人员逐渐流失。
企业也通过各种手段加强管理，但反映在销售数字上收效不大，所以就出现了频繁人事调整的局面。各种尝试无果后，2011年上半年，企业决定邀请外部咨询公司协助解决。经过考察筛选、认真比较，AJ药业最终选择了和君咨询医药事业部。
从“人”到“机制”
在和君项目组进驻AJ药业之后，经过对企业产品力分析、营销队伍评估、市场网络和客户评价，项目组的确发现了不少问题：
首先，各营销分公司产品结构相对老化，产品资源内部调配不合理。企业在产品资源分配上不合理，未能充分发挥产品潜力，并且存在许多“休眠”产品，未能建立起评估与分配机制。
其次，营销队伍人均效能差。三个分公司都存在不同程度的冗员问题，通过对标杆企业的对比，人均劳效（销售额）都有不小的差距，问题严重的公司人均月销售额仅2～3万元。
再次，客户网络结构不合理。一级商业过多，一二级商业体系混乱，终端缺乏管理等等。市场走访时客户反馈较多的问题都是：价格管理混乱、市场监管不力串货多、沟通不及时等问题。
与前面提到的几项问题相比，尽管团队营销能力尚有差距，但队伍的状态和心态更成为成长的瓶颈。也就是说在解决具体问题之前，如果不能激发现有销售团队的活力，即便是导入新的管理工具也会因为团队惯性而失去作用，很大可能是做成表面文章，不久将又会回到原点。
对于AJ公司，项目组形成一致意见，企业需要的不仅是管理层能力提升，更重要的应是进行机制创新。营销变革的重点还应该放在调“机制”上，即要做“结构效率大于运营效率”的事。
规范预算条件下的授权经营制
项目组经过慎重思考并与企业方讨论达成一致，先从问题相对突出且独立的OTC分公司入手，借鉴“阿米巴经营模式”，实行营销变革。
第一阶段：摸清底数，设计授权经营方案
方案设计原则：以省为单位授权经营，建立公司—省区—办事处—代表的三级考核体系；测定省区目标，目标包括销售与费用目标。
费用控制与使用方法：按回款划拔、核定备用金。总部统筹费用，后台支持部门所产生的相关费用按标准支付；市场部费用一部分用于树立品牌、进行推广；另一部分用于总结销售区域成功经验的总结和推广，并对完成好的区域进行奖励；第三部分用于个别省份补贴。
运营费用，当运营费用累计超支后，原则先扣除省经理、办事处经理奖金，予以补充。若扣除奖金后仍超支，首月延缓15天全额拨付（与奖金一起上账）；第二月只核销基本工资；第三月停止拨付；每次超支后省经理要做出整改报告。
推广费用不得超额支付，有多少支付多少；推广费用中，代表奖金比例按照销售额的规定比例计算总额。
重塑考核体系：总部对省区进行考核时，根据对办事处考核结果考核省区；省区对办事处进行考核时，根据对代表的考核结果考核办事处。
第二阶段：营造氛围，全面实施
分层召开动员大会。
及时进行月度总结与季度奖励测算：市场部与销管部协助区域经理完成月度经营状况总结，测算盈亏与区域资金池情况；编制内部刊物，进行销售龙虎榜排名，先进区域经验介绍（包括管理创新、市场开拓等）。
第三阶段：及时兑现奖励、鼓励长远经营
召开转制后第一季奖励大会：现场发放现金奖励，现金奖励包括区域办事处回款提成与市场创新奖励。
公司领导讲话承诺：强调授权机制的长期性，“一百年不动摇”，鼓励销售人员扎根市场、面向长远、精耕细作、优质经营。
实施半年后各方面结果反馈：
分公司指标：绝大部分区域实现了盈利，仅有两个办事处因处理前库存未能达到盈亏平衡；分公司利润大幅增加。销售经理反馈：过去管理人员的是“无过就是功、缺乏主动性；创新有风险、等待被安排”；现在是“自我经营、主动管理、积极思考、主动创新”。市场部经理反馈：现在与销售的沟通容易了，配合度也高了；比以前更忙，我们的工作重心放在总结模式、配置资源、推而广之上面了。
难点与解决之道：
在方案设计和实施的整个过程中，一直存在各种声音，基本可以分为三类人。一类响应和赞同，一类极力反对，一类作壁上观，随着项目推进三类人的比重也在变化。三类人中的难点部分是作壁上观的群体，他们有自己的意见领袖和“后台”，自成一个“小圈子”。
解决之道是选对重点+个别突破+团结大多数。区域经理是营销团队的中坚，也是“阿米巴经营”的主角，他们将最终决定方案实施的质量，也是需要“转变观念”的重点。具体做法就包括前面提到的分层发布会、树立区域榜样、营造变革的整体氛围。
树立区域样板的做法是挑选有能力、有意愿、配合度高的几个区域经理，由市场部、销管部和项目组共同协助完成区域市场操作方案、区域运营管理方案和制定区域自己的考核激励方案，完成之后在发布会做为重点进行介绍推广。
后台支持系统建设：“授权经营制”对后台相关管理、服务部门提出了更高的要求，一是服务能力的要求提升，二是管理和领导能力的提高。自主经营也倒逼管理部门和各级领导在方案设计、政策把控上注意可行性和一致性，要完成从指挥到教练的转变。
领导的管理方式和管理习惯转变：“授权经营”会造成领导的不适应，之前可能习惯发施号令，大部分情况也能得到下属的快速响应，授权之后，领导要克制、克服“插手”各“阿米巴组织”具体经营事务的欲望。这个转变的难度可能会更大。领导们要有把个人能力变为组织能力、依靠组织完成管理的“雅量”。
后续，在改造OTC分公司期间，项目组协助企业完成企业市场部的组建，强化了产品管理职能、进行产品生命周期管理，协助完成销管部信息系统的建设，帮助企业引入全面预算管理方案，设计了基普药公司授权经营方案。
最近企业反馈基普药授权也取得了成功，并且将“阿米巴模式”做到更进一步，实现了内部结算，AJ公司管理层也开始筹划新特药公司授权方案。
“阿米巴经营”基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理，将企业划分为“小集体”，像自由自在的重复进行细胞分裂的“阿米巴”——以各个“阿米巴”为核心，自行制订计划，独立核算，持续自主成长，让每一位员工成为主角，“全员参与经营”，打造激情四射的集体，依靠全体智慧和努力完成企业经营目标，实现企业的飞速发展。
“一年四任总经理”
AJ药业隶属国内某大型制药集团，企业经营了约200个产品，营销体系划分为三个相对独立的分公司——新特药分公司、OTC分公司和基普药分公司，年营业额超过10亿元。
AJ药业发展历程分为三个阶段：1997年-2000年整合阶段，进行内部整合，完成营销平台的统一与组建；2001年-2007年快速发展阶段，销售规模增幅迅速，产品线趋于完善，依据终端的经营模式不同发育出医院营销能力、普药营销力、零售药店营销能力，完成分公司架构建设、渠道及终端客户网络建设；2008年-2011年盘整阶段，销售规模增幅降低，人员流出较多，公司尝试加大广告投入进行整体拉动，但效果不明显，利润大幅下滑，部分分公司出现亏损。
经营形势恶化引起集团的持续关注，2008年到2011年间AJ药业高层调整频繁，曾出现过一年内调换四任总经理的情况，致使集团管理层谈AJ公司色变，无人敢去接管。企业经营层迫于指标压力，仅重视短期指标、过度开发客户、频出政策压货，最终导致市场上串货严重、客户不愿合作，销售受到严重影响。基层业务出现与客户联手串货、虚假流向、套取营销费用的情况，有能力的业务及管理人员逐渐流失。
企业也通过各种手段加强管理，但反映在销售数字上收效不大，所以就出现了频繁人事调整的局面。各种尝试无果后，2011年上半年，企业决定邀请外部咨询公司协助解决。经过考察筛选、认真比较，AJ药业最终选择了和君咨询医药事业部。
从“人”到“机制”
在和君项目组进驻AJ药业之后，经过对企业产品力分析、营销队伍评估、市场网络和客户评价，项目组的确发现了不少问题：
首先，各营销分公司产品结构相对老化，产品资源内部调配不合理。企业在产品资源分配上不合理，未能充分发挥产品潜力，并且存在许多“休眠”产品，未能建立起评估与分配机制。
其次，营销队伍人均效能差。三个分公司都存在不同程度的冗员问题，通过对标杆企业的对比，人均劳效（销售额）都有不小的差距，问题严重的公司人均月销售额仅2～3万元。
再次，客户网络结构不合理。一级商业过多，一二级商业体系混乱，终端缺乏管理等等。市场走访时客户反馈较多的问题都是：价格管理混乱、市场监管不力串货多、沟通不及时等问题。
与前面提到的几项问题相比，尽管团队营销能力尚有差距，但队伍的状态和心态更成为成长的瓶颈。也就是说在解决具体问题之前，如果不能激发现有销售团队的活力，即便是导入新的管理工具也会因为团队惯性而失去作用，很大可能是做成表面文章，不久将又会回到原点。
对于AJ公司，项目组形成一致意见，企业需要的不仅是管理层能力提升，更重要的应是进行机制创新。营销变革的重点还应该放在调“机制”上，即要做“结构效率大于运营效率”的事。
规范预算条件下的授权经营制
项目组经过慎重思考并与企业方讨论达成一致，先从问题相对突出且独立的OTC分公司入手，借鉴“阿米巴经营模式”，实行营销变革。
第一阶段：摸清底数，设计授权经营方案
方案设计原则：以省为单位授权经营，建立公司—省区—办事处—代表的三级考核体系；测定省区目标，目标包括销售与费用目标。
费用控制与使用方法：按回款划拔、核定备用金。总部统筹费用，后台支持部门所产生的相关费用按标准支付；市场部费用一部分用于树立品牌、进行推广；另一部分用于总结销售区域成功经验的总结和推广，并对完成好的区域进行奖励；第三部分用于个别省份补贴。
运营费用，当运营费用累计超支后，原则先扣除省经理、办事处经理奖金，予以补充。若扣除奖金后仍超支，首月延缓15天全额拨付（与奖金一起上账）；第二月只核销基本工资；第三月停止拨付；每次超支后省经理要做出整改报告。
推广费用不得超额支付，有多少支付多少；推广费用中，代表奖金比例按照销售额的规定比例计算总额。
重塑考核体系：总部对省区进行考核时，根据对办事处考核结果考核省区；省区对办事处进行考核时，根据对代表的考核结果考核办事处。
第二阶段：营造氛围，全面实施
分层召开动员大会。
及时进行月度总结与季度奖励测算：市场部与销管部协助区域经理完成月度经营状况总结，测算盈亏与区域资金池情况；编制内部刊物，进行销售龙虎榜排名，先进区域经验介绍（包括管理创新、市场开拓等）。
第三阶段：及时兑现奖励、鼓励长远经营
召开转制后第一季奖励大会：现场发放现金奖励，现金奖励包括区域办事处回款提成与市场创新奖励。
公司领导讲话承诺：强调授权机制的长期性，“一百年不动摇”，鼓励销售人员扎根市场、面向长远、精耕细作、优质经营。
实施半年后各方面结果反馈：
分公司指标：绝大部分区域实现了盈利，仅有两个办事处因处理前库存未能达到盈亏平衡；分公司利润大幅增加。销售经理反馈：过去管理人员的是“无过就是功、缺乏主动性；创新有风险、等待被安排”；现在是“自我经营、主动管理、积极思考、主动创新”。市场部经理反馈：现在与销售的沟通容易了，配合度也高了；比以前更忙，我们的工作重心放在总结模式、配置资源、推而广之上面了。
难点与解决之道：
在方案设计和实施的整个过程中，一直存在各种声音，基本可以分为三类人。一类响应和赞同，一类极力反对，一类作壁上观，随着项目推进三类人的比重也在变化。三类人中的难点部分是作壁上观的群体，他们有自己的意见领袖和“后台”，自成一个“小圈子”。
解决之道是选对重点+个别突破+团结大多数。区域经理是营销团队的中坚，也是“阿米巴经营”的主角，他们将最终决定方案实施的质量，也是需要“转变观念”的重点。具体做法就包括前面提到的分层发布会、树立区域榜样、营造变革的整体氛围。
树立区域样板的做法是挑选有能力、有意愿、配合度高的几个区域经理，由市场部、销管部和项目组共同协助完成区域市场操作方案、区域运营管理方案和制定区域自己的考核激励方案，完成之后在发布会做为重点进行介绍推广。
后台支持系统建设：“授权经营制”对后台相关管理、服务部门提出了更高的要求，一是服务能力的要求提升，二是管理和领导能力的提高。自主经营也倒逼管理部门和各级领导在方案设计、政策把控上注意可行性和一致性，要完成从指挥到教练的转变。
领导的管理方式和管理习惯转变：“授权经营”会造成领导的不适应，之前可能习惯发施号令，大部分情况也能得到下属的快速响应，授权之后，领导要克制、克服“插手”各“阿米巴组织”具体经营事务的欲望。这个转变的难度可能会更大。领导们要有把个人能力变为组织能力、依靠组织完成管理的“雅量”。
后续，在改造OTC分公司期间，项目组协助企业完成企业市场部的组建，强化了产品管理职能、进行产品生命周期管理，协助完成销管部信息系统的建设，帮助企业引入全面预算管理方案，设计了基普药公司授权经营方案。
最近企业反馈基普药授权也取得了成功，并且将“阿米巴模式”做到更进一步，实现了内部结算，AJ公司管理层也开始筹划新特药公司授权方案。