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彼得·德鲁克指出，知识型员工是指具备较强的学习知识和创新知识的能力，能充分利用现代科学技术知识提高工作效率的员工，一般包括企业中的中高层管理者、研发人员、专业技术人员以及高级营销人员，他们拥有企业最稀缺，最高贵的知识资本。比尔·盖茨曾经说过：“如果把我们最优秀的20名员工拿走，我可以说微软将变成一个无足轻重的公司。”可见，在盖茨的心目中，知识型员工的地位举足轻重。
普通的知识型员工具有较高的独立性，表现在以自我管理为主，强调在工作上进行自我引导，不愿接受严格的程序化知识：具有较高的流动性，与组织相比，知识型员工真正的价值追求是寻求最适合自己的地方来最大限度地实现自我价值，他们很可能不断流动；较高的参与性，渴望从事具有挑战的工作，把攻克难关视为一种乐趣，一种体现自我价值的生活方式。
高新技术企业知识型员工有许多不同于其他一般员工的特点，归纳起来主要体现在“高、难、大、强”：
“高”——自身素质高。高新技术企业的知识型员工拥有企业最稀缺、最宝贵的资本——知识资源和知识创新能力。因此，德鲁克认为，必须将知识工作者看成是伙伴而非下属。
“难”——工作难控制、难计量，劳动过程难以监控。知识型员工主要从事的是脑力劳动，劳动的过程往往是无形的，劳动的时间也往往是随机的。由于没有预先制定的工作流程，往往没有可供参考的工作标准。同时其劳动成果是新知识、新技术、新工艺、新产品、新服务，这些成果本身难以量化，其产生的收益也由于受到多种因素的影响而难以估价。
“大”——参与欲望大、成就欲望大、流动欲望大。高新技术企业知识型员工有更高的追求，热衷于挑战性的工作，追求完美的结果，渴望赢得他人的尊重和社会的认可，以自我价值的实现作为人生奋斗的最高目标。与此伴随的是他们更忠诚于自我发展、自我实现的个人需要，而不是企业的整体需要。
“强”——创造力强、追求力强、自主性强、学习力强。高新技术企业的知识型员工希望而且能够通过自我引导、自我管理、自我监督、自我约束来灵活地完成自己的工作。
为了有效激励高新技术企业的知识型员工，首先必须了解知识型员工的种种需求，这可以通过分析不同职业类型员工职业驱动力程度来获得。表l是有关专家组织调查分析的结论，从中可以看出，以科研人员为主体的知识型员工主要的职业驱动力分别是创新、事业追求和理想追求，而在物质报酬、自主和安全因素方面的职业驱动力与其他类别人员的职业驱动力程度相比则是最低的，这也符合高新技术企业知识型员工的特点。
戴维·麦克利兰将人在基本需求之上的部分分为社会交往、权力欲望、成就欲望三个不同的层次。随着人们的生活水平逐渐提高，越来越多的人在选择工作时不仅仅是为了生存，而更多的是为了获得一种成就感。从实际意义上来说，成就激励是员工激励中非常重要的内容。根据高新技术企业知识型员工的特性与需求，笔者认为激励的重点应该放在成就激励上，并通过以下措施达到对其事业和创新的需求。
1，实施股权激励
这是高新技术企业对科技人员进行激励的最主要内容，也是吸引高新技术人才、留住高新技术人才的一个有效办法。尤其是在高新技术企业的创业阶段，股权激励的作用将无可替代，包括员工的技术入股、员工持股计划、股票期权等激励模式。华为的员工持股制度，是按知分配的。企业把员工的知识劳动应得的一部分回报转化为股权，即转化为资本，股利的分配又使得由股权转化来的资本收益得到体现，通过股权和股利的分配来实现知识资本化。还有组织权力，也按照知识的价值来分配，组织权力的分配形式是机会和职权，因而知识可以通过职权分配来表现。员工的股份是不可转让的，如果要退出公司，只能以初始出资价出售给公司，这样想离开公司的代价就会变得很高。越是公司重要的员工，持有的股份越多，离开的代价也越大。所以，股权激励是企业的一项长期激励方法，体现了知识的价值，保证了企业的稳定。
2，完善公正的激励与提拔机制
完善的激励机制，是以满足知识型员工的多种需要为标志的。建立以绩效为依据的评价体系，使工作成绩和生产相挂钩的绩效评价制度，可以把知识型员工的贡献、收益与企业的发展紧紧捆绑在一起，从而与企业同担风险、同承责任、利益共享，同时也起到加强约束的效果。华为“公平竞争，不唯学历，注重实际才干”的用人选才标准，不仅看重知识理论，更看重实际工作能力，既大量起用高学历人才，也大胆提拔读函大的高中生。华为大胆地启用年轻人，有年仅19岁的高级工程师，更有只有25岁的华中理工大学毕业生就当上了带领5DO多人的中央研究部主任，这在其他企业是难以想象的。华为大胆的用人策略，让员工看到了希望，激发了员工的事业心，使大批年轻人成为公司的中坚力量。
3，注重个体发展
这包括提供学习机会、给予挑战性工作、及时晋升等。组织要建立、健全与之相配套的人才培养机制，员工只有能够清楚地看到自己在组织中的发展前途，能形成与组织成员长期合作、荣辱与共的战略伙伴关系，为企业尽心尽力地贡献自己的力量。在华为公司，每个员工都可以从组织的人才培养机制结构图中看到自己达到某个阶梯所要付出的努力，这样使得每个员工的发展目标就很明确了，从而把知识型员工的潜力转化为企业的绩效。华为实行在职培训与脱产培训相结合，自我开发与教育开发相结合的开发方式，让员工素质适应企业的发展，同时充分让员工有机会得到个人能力的提高。每年华为都要派大量的管理人员、技术人员到国外考察、学习、交流，优化了重要领域的人员素质，为有进取精神的人才提供了宝贵的丰富知识和提升素质的机会，这个机会是当前高素质人才最看重的，有着很强的激励效果。
4，建立内部人力资源市场
允许和鼓励员工更换工作岗位，实现内部竞争与选择，促进人才的有效配置，激活员工，最大限度地发现和开发员工潜能。对于一个空出或即将空出的职位，公司在内部发布招聘信息，并且举办竞聘大会。应聘者要进行十五分钟的演讲，接受评委和观众的提问，由高层领导和专家组成评审委员会，根据竞聘报告和现场表现，当场确定任职人选。企业应给希望向上发展的员工创造广阔的机会，也是为企业发现最适合岗位需要的人才，从而使整个竞聘过程成为激励全体员工奋发向上精神的过程。
普通的知识型员工具有较高的独立性，表现在以自我管理为主，强调在工作上进行自我引导，不愿接受严格的程序化知识：具有较高的流动性，与组织相比，知识型员工真正的价值追求是寻求最适合自己的地方来最大限度地实现自我价值，他们很可能不断流动；较高的参与性，渴望从事具有挑战的工作，把攻克难关视为一种乐趣，一种体现自我价值的生活方式。
高新技术企业知识型员工有许多不同于其他一般员工的特点，归纳起来主要体现在“高、难、大、强”：
“高”——自身素质高。高新技术企业的知识型员工拥有企业最稀缺、最宝贵的资本——知识资源和知识创新能力。因此，德鲁克认为，必须将知识工作者看成是伙伴而非下属。
“难”——工作难控制、难计量，劳动过程难以监控。知识型员工主要从事的是脑力劳动，劳动的过程往往是无形的，劳动的时间也往往是随机的。由于没有预先制定的工作流程，往往没有可供参考的工作标准。同时其劳动成果是新知识、新技术、新工艺、新产品、新服务，这些成果本身难以量化，其产生的收益也由于受到多种因素的影响而难以估价。
“大”——参与欲望大、成就欲望大、流动欲望大。高新技术企业知识型员工有更高的追求，热衷于挑战性的工作，追求完美的结果，渴望赢得他人的尊重和社会的认可，以自我价值的实现作为人生奋斗的最高目标。与此伴随的是他们更忠诚于自我发展、自我实现的个人需要，而不是企业的整体需要。
“强”——创造力强、追求力强、自主性强、学习力强。高新技术企业的知识型员工希望而且能够通过自我引导、自我管理、自我监督、自我约束来灵活地完成自己的工作。
为了有效激励高新技术企业的知识型员工，首先必须了解知识型员工的种种需求，这可以通过分析不同职业类型员工职业驱动力程度来获得。表l是有关专家组织调查分析的结论，从中可以看出，以科研人员为主体的知识型员工主要的职业驱动力分别是创新、事业追求和理想追求，而在物质报酬、自主和安全因素方面的职业驱动力与其他类别人员的职业驱动力程度相比则是最低的，这也符合高新技术企业知识型员工的特点。
戴维·麦克利兰将人在基本需求之上的部分分为社会交往、权力欲望、成就欲望三个不同的层次。随着人们的生活水平逐渐提高，越来越多的人在选择工作时不仅仅是为了生存，而更多的是为了获得一种成就感。从实际意义上来说，成就激励是员工激励中非常重要的内容。根据高新技术企业知识型员工的特性与需求，笔者认为激励的重点应该放在成就激励上，并通过以下措施达到对其事业和创新的需求。
1，实施股权激励
这是高新技术企业对科技人员进行激励的最主要内容，也是吸引高新技术人才、留住高新技术人才的一个有效办法。尤其是在高新技术企业的创业阶段，股权激励的作用将无可替代，包括员工的技术入股、员工持股计划、股票期权等激励模式。华为的员工持股制度，是按知分配的。企业把员工的知识劳动应得的一部分回报转化为股权，即转化为资本，股利的分配又使得由股权转化来的资本收益得到体现，通过股权和股利的分配来实现知识资本化。还有组织权力，也按照知识的价值来分配，组织权力的分配形式是机会和职权，因而知识可以通过职权分配来表现。员工的股份是不可转让的，如果要退出公司，只能以初始出资价出售给公司，这样想离开公司的代价就会变得很高。越是公司重要的员工，持有的股份越多，离开的代价也越大。所以，股权激励是企业的一项长期激励方法，体现了知识的价值，保证了企业的稳定。
2，完善公正的激励与提拔机制
完善的激励机制，是以满足知识型员工的多种需要为标志的。建立以绩效为依据的评价体系，使工作成绩和生产相挂钩的绩效评价制度，可以把知识型员工的贡献、收益与企业的发展紧紧捆绑在一起，从而与企业同担风险、同承责任、利益共享，同时也起到加强约束的效果。华为“公平竞争，不唯学历，注重实际才干”的用人选才标准，不仅看重知识理论，更看重实际工作能力，既大量起用高学历人才，也大胆提拔读函大的高中生。华为大胆地启用年轻人，有年仅19岁的高级工程师，更有只有25岁的华中理工大学毕业生就当上了带领5DO多人的中央研究部主任，这在其他企业是难以想象的。华为大胆的用人策略，让员工看到了希望，激发了员工的事业心，使大批年轻人成为公司的中坚力量。
3，注重个体发展
这包括提供学习机会、给予挑战性工作、及时晋升等。组织要建立、健全与之相配套的人才培养机制，员工只有能够清楚地看到自己在组织中的发展前途，能形成与组织成员长期合作、荣辱与共的战略伙伴关系，为企业尽心尽力地贡献自己的力量。在华为公司，每个员工都可以从组织的人才培养机制结构图中看到自己达到某个阶梯所要付出的努力，这样使得每个员工的发展目标就很明确了，从而把知识型员工的潜力转化为企业的绩效。华为实行在职培训与脱产培训相结合，自我开发与教育开发相结合的开发方式，让员工素质适应企业的发展，同时充分让员工有机会得到个人能力的提高。每年华为都要派大量的管理人员、技术人员到国外考察、学习、交流，优化了重要领域的人员素质，为有进取精神的人才提供了宝贵的丰富知识和提升素质的机会，这个机会是当前高素质人才最看重的，有着很强的激励效果。
4，建立内部人力资源市场
允许和鼓励员工更换工作岗位，实现内部竞争与选择，促进人才的有效配置，激活员工，最大限度地发现和开发员工潜能。对于一个空出或即将空出的职位，公司在内部发布招聘信息，并且举办竞聘大会。应聘者要进行十五分钟的演讲，接受评委和观众的提问，由高层领导和专家组成评审委员会，根据竞聘报告和现场表现，当场确定任职人选。企业应给希望向上发展的员工创造广阔的机会，也是为企业发现最适合岗位需要的人才，从而使整个竞聘过程成为激励全体员工奋发向上精神的过程。