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当前，超大规模的基础教育学校在山东省是少数，在东南沿海也不多见。从教育发展规律的角度来说，这种模式的存在则是必然的。关键是学校在投入使用后，如何管理与运营，近五年来，广饶一中在县域普通高中规模化运行机制方面做了大胆的实践和探索。
一、办学布局——学区化、校区化
学校根据基础设施可容纳规模，对师生员工进行分区管理，校区平均办学规模控制在60个教学班左右。总校在履行法定学校的职能和权利的基础上，明确界定了校区的主要职能和权利，即全面负责本校区的党政管理、学生德育、教学科研和教职工管理工作。概括来说，就是实行“区域自治”，即校区管理机构对校区人财物等教育资源具有管理和使用权，但不具有招生权、经费管理权和资产所有权等法人实体权利。
二、治理结构——扁平化、网络化
1.决策机制（校长负责制）
自1994年教育体制改革以来，校长负责制得到全面贯彻落实，内设“三处一室”协助校长开展工作。各校区（学区）实行校区校长负责制，随着办学规模扩大和内部改革的深化，各级部成为落实学校教育教学工作的“实体”，结合年级规模较大的实际情况，加强了权力下放力度，设立级部为一级管理机构，各校区每一个级部设置级部正职1名，按照每8～12班标准设置级部副主任。目前，已经建立“学校（党委）——校区（党总支）——级部（支部）”三级党组织网络体系。党组织一是对学校（校区、部门和级部）工作实行政治领导、思想领导和组织领导，最基本的任务是全面贯彻党的方针、政策，坚持社会主义办学方向，加强共产主义思想建设，保障、监督教育教学和行政工作；二是全面贯彻党和国家的教育方针政策、法规、决议，保障、监督上级指示精神的落实；三是坚持集体领导原则，重大问题由党组织成员充分讨论，民主决策，规范有效地开展各项活动。
2.执行机制
学校内设机构突破次序、层级结构的界线，突破部门和职能职责的界线，同时在校园网、班班通、人手一机等信息技术条件下，实现分散式管理向集成化管理的迈进，实现“学校—校区—部门（级部）—员工”之间“零距离”。从2012年开始，针对实践探索中的问题，又对学校管理进行“升级”，建立“统筹”机制，积极探索实行职能有机统一的大部门体制，将总校机构整合为三个大系统（部），即公共事务系统（部）、教育教学系统（部）、后勤保障系统（部）。每一个系统（部）由校长或副校长分管，各系统内部工作事务坚持一人多岗多职原则。
（1）公共事务系统（部）。主要负责党建、文秘、纪检、工会、督查考核、档案保密、女工计生、外事接待等校务和群众性事务。保留办公室、工会，挂学校办公室、工会牌子，成立宣教室、督导室、人事考核办公室。
（2）教育教学系统（部）。主要包括教学、科研、学生思想教育及行为管理、招生学籍管理等业务性工作。保留教导处、政教处牌子，设置教研室、德育处、安全科、团委、学籍办公室、招生办公室、电教中心、实验室、图书馆，其中，教研室、学籍办公室、招生办公室、电教中心、实验室、图书馆隶属教导处管理，行使并分担教导处职能。团委隶属德育处管理指导，行使并分担政教处职责。
（3）后勤保障系统（部）。主要负责财务、审计、校产管理、基本建设、招标采购、食堂管理、校办产业等工作。保留总务处，挂总务处牌子。设置招标采购办公室、总务校产办公室、基建办公室、膳食处，隶属总务处管理。
3.监督机制
学校注重发挥工会、团委、学生会等群众组织的职能作用，在完善校内监督机制的同时，也在舆论导向、思想沟通、活跃师生文化生活、引导师生自我管理、参与民主管理、解贫济困等方面发挥着重要作用。
（1）教代会（工代会）。近年来，学校建立完善了“学校、校区”二级教代会制度和校务公开民主管理制度。学校的招生规定、收费项目与标准等事项，及时向学生、家长和社会全面公开。积极推动社区参与学校管理与监督，建立了学校与社区、家长联系制度，组建了家长委员会，定期开展活动，密切学校与家庭、社会的沟通与联系，提高了全社会支持学校发展的热情。
（2）救助机制。一是建立了校内教职工申诉、职务评聘复核等相关制度，使在教职工职务评聘、待遇、奖惩等活动中产生的争议有相应的解决途径，教职工申诉处理机构的组成和议事规则公正、公开，无推诿或打击报复申诉教职工现象。二是建立了学生申诉制度，处理因学生对学校处分不服而产生的争议，学生申诉处理机构的组成和议事规则公正、公开。目前，各校区通过听证会等形式处理学生违纪行为，增强了工作透明度，也切实保障了学生的应有权益，赢得了学生家长和社会各界的认同和赞誉。三是学校建立并综合运用信访、调解等各种争议解决机制，依法妥善处理学校内部的各种矛盾和争议，维护教职工、学生的合法权益。
三、后勤保障——集团化、集约化
学校按照“集团模式”进行后勤服务保障体系建设，实行办学设施设备及办公耗材统一招标、采购和结算，提高办学资金的使用效率效益，杜绝不良支出和浪费。
1.资产管理机制
学校收费（代收费）项目由财务科统一收缴，学校校办产业和食堂由总校统一管理，各种收费（代收费）和收入由总校财务科统一收支和管理。学校分配给校区的活动经费由校区支配使用，由总校派出财务代管。对校区年度活动经费按月预支。各校区按年、季度、月份制定支出计划，各项支出必须履行财务支出手续，接受总校财务监管和审计。校区内基础设施、内部配套以及办公用品的支出一律由总校采购配置。校区正常的固定资产损耗一律由总校支出；属于违规违章造成的基础设施受损和装备损坏，并经学校督查人员或所在校区资产管理人员核实后，从责任校区活动经费中列支。通过几年来的运行，已为学校节省了近700万元的经费开支。同时，加大对总校各职能部门和各校区的节水节电的监督检查力度，减少浪费，降低学校办学运行成本。
2.校办企业（产业）管理机制
一、办学布局——学区化、校区化
学校根据基础设施可容纳规模，对师生员工进行分区管理，校区平均办学规模控制在60个教学班左右。总校在履行法定学校的职能和权利的基础上，明确界定了校区的主要职能和权利，即全面负责本校区的党政管理、学生德育、教学科研和教职工管理工作。概括来说，就是实行“区域自治”，即校区管理机构对校区人财物等教育资源具有管理和使用权，但不具有招生权、经费管理权和资产所有权等法人实体权利。
二、治理结构——扁平化、网络化
1.决策机制（校长负责制）
自1994年教育体制改革以来，校长负责制得到全面贯彻落实，内设“三处一室”协助校长开展工作。各校区（学区）实行校区校长负责制，随着办学规模扩大和内部改革的深化，各级部成为落实学校教育教学工作的“实体”，结合年级规模较大的实际情况，加强了权力下放力度，设立级部为一级管理机构，各校区每一个级部设置级部正职1名，按照每8～12班标准设置级部副主任。目前，已经建立“学校（党委）——校区（党总支）——级部（支部）”三级党组织网络体系。党组织一是对学校（校区、部门和级部）工作实行政治领导、思想领导和组织领导，最基本的任务是全面贯彻党的方针、政策，坚持社会主义办学方向，加强共产主义思想建设，保障、监督教育教学和行政工作；二是全面贯彻党和国家的教育方针政策、法规、决议，保障、监督上级指示精神的落实；三是坚持集体领导原则，重大问题由党组织成员充分讨论，民主决策，规范有效地开展各项活动。
2.执行机制
学校内设机构突破次序、层级结构的界线，突破部门和职能职责的界线，同时在校园网、班班通、人手一机等信息技术条件下，实现分散式管理向集成化管理的迈进，实现“学校—校区—部门（级部）—员工”之间“零距离”。从2012年开始，针对实践探索中的问题，又对学校管理进行“升级”，建立“统筹”机制，积极探索实行职能有机统一的大部门体制，将总校机构整合为三个大系统（部），即公共事务系统（部）、教育教学系统（部）、后勤保障系统（部）。每一个系统（部）由校长或副校长分管，各系统内部工作事务坚持一人多岗多职原则。
（1）公共事务系统（部）。主要负责党建、文秘、纪检、工会、督查考核、档案保密、女工计生、外事接待等校务和群众性事务。保留办公室、工会，挂学校办公室、工会牌子，成立宣教室、督导室、人事考核办公室。
（2）教育教学系统（部）。主要包括教学、科研、学生思想教育及行为管理、招生学籍管理等业务性工作。保留教导处、政教处牌子，设置教研室、德育处、安全科、团委、学籍办公室、招生办公室、电教中心、实验室、图书馆，其中，教研室、学籍办公室、招生办公室、电教中心、实验室、图书馆隶属教导处管理，行使并分担教导处职能。团委隶属德育处管理指导，行使并分担政教处职责。
（3）后勤保障系统（部）。主要负责财务、审计、校产管理、基本建设、招标采购、食堂管理、校办产业等工作。保留总务处，挂总务处牌子。设置招标采购办公室、总务校产办公室、基建办公室、膳食处，隶属总务处管理。
3.监督机制
学校注重发挥工会、团委、学生会等群众组织的职能作用，在完善校内监督机制的同时，也在舆论导向、思想沟通、活跃师生文化生活、引导师生自我管理、参与民主管理、解贫济困等方面发挥着重要作用。
（1）教代会（工代会）。近年来，学校建立完善了“学校、校区”二级教代会制度和校务公开民主管理制度。学校的招生规定、收费项目与标准等事项，及时向学生、家长和社会全面公开。积极推动社区参与学校管理与监督，建立了学校与社区、家长联系制度，组建了家长委员会，定期开展活动，密切学校与家庭、社会的沟通与联系，提高了全社会支持学校发展的热情。
（2）救助机制。一是建立了校内教职工申诉、职务评聘复核等相关制度，使在教职工职务评聘、待遇、奖惩等活动中产生的争议有相应的解决途径，教职工申诉处理机构的组成和议事规则公正、公开，无推诿或打击报复申诉教职工现象。二是建立了学生申诉制度，处理因学生对学校处分不服而产生的争议，学生申诉处理机构的组成和议事规则公正、公开。目前，各校区通过听证会等形式处理学生违纪行为，增强了工作透明度，也切实保障了学生的应有权益，赢得了学生家长和社会各界的认同和赞誉。三是学校建立并综合运用信访、调解等各种争议解决机制，依法妥善处理学校内部的各种矛盾和争议，维护教职工、学生的合法权益。
三、后勤保障——集团化、集约化
学校按照“集团模式”进行后勤服务保障体系建设，实行办学设施设备及办公耗材统一招标、采购和结算，提高办学资金的使用效率效益，杜绝不良支出和浪费。
1.资产管理机制
学校收费（代收费）项目由财务科统一收缴，学校校办产业和食堂由总校统一管理，各种收费（代收费）和收入由总校财务科统一收支和管理。学校分配给校区的活动经费由校区支配使用，由总校派出财务代管。对校区年度活动经费按月预支。各校区按年、季度、月份制定支出计划，各项支出必须履行财务支出手续，接受总校财务监管和审计。校区内基础设施、内部配套以及办公用品的支出一律由总校采购配置。校区正常的固定资产损耗一律由总校支出；属于违规违章造成的基础设施受损和装备损坏，并经学校督查人员或所在校区资产管理人员核实后，从责任校区活动经费中列支。通过几年来的运行，已为学校节省了近700万元的经费开支。同时，加大对总校各职能部门和各校区的节水节电的监督检查力度，减少浪费，降低学校办学运行成本。
2.校办企业（产业）管理机制