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“第一天到公司上班，就在楼梯转角看到了贴在楼梯口的‘2015年达到30亿元目标’的标语”。8个月前，当曹明第一次看到自己即将供职的这家公司订立的销售目标时，心中一惊。彼时，他刚刚离开一家欧洲药企履新第一三共（中国）营销部总经理。
出于多年从事销售工作的本能反应，曹明到达办公室马上召集销售部门的同事开会，通过了解第一三共（中国）已有业务、未来业务、已有产品、未来产品的情况，结合中国市场的整体环境对这个30亿元的目标进行了细细测算。
事实上，到2012年，第一三共在华的销售额仅有10亿元左右。依照常理，三年实现20亿元的增长几乎是一个不可能完成的挑战。
“当时目的很明确，就是想通过数据准确地分析这个30亿元的目标是不是能够实现。”分析结论让曹明踏实许多：“完成目标应该没有问题”。为了给本刊记者还原当时的测算过程，曹明专门回办公室将测算出的结果打印了出来作为印证。
“即使销售团队完全不作为，那么到2015年，第一三共（中国）处方药的销售额也会自然达到15亿～18亿元左右，那么努努力，25亿元应该没问题，再加上原料药、OTC等其它业务，销售额达到甚至超过30亿元并不难”。曹明们相信，这一蓝图一旦成真，第一三共将实现其自进入中国市场十余年来最为华丽的一跃。
这会是怎样大胆的一个计划？
分解30亿目标
第一三共（中国）总裁包幼甫言简意赅地将之概括为5个来源和3项努力。收入来源主要依靠新产品、现有产品、仿制药、OTC和原料药5个方面实现，同时第一三共（中国）要努力获得总部的支持，依靠自身的发力，实现多元化合作的拓展。
显然，一切的出发点都是产品。如何拓展产品线，如何将现有潜力产品的市场深入挖掘，将是第一三共（中国）为达成目标而进行的一系列努力的轴心。
从现有产品线来看，第一三共自1998年在中国大陆开设第一家药品生产企业，共上市了11个原研产品。主要集中在心脑血管、抗感染、呼吸道等疾病领域。其中，两个明星药物——用于抗感染的可乐必妥和呼吸系统药物阿斯美的年销售额已经达到亿元规模。另外，两个心血管药物傲坦和美百乐镇亦颇具潜力。它们未来将在第一三共通往30亿元目标的快车上担纲重要角色。
与此同时，2013年第一三共还将在中国上市两个新产品，一个是心血管药物Effient，另外一个是治疗良性前列腺增生的药物。“希望未来现有产品加上新上市产品的销售额占到第一三共在华销售额的50%。”包幼甫说。
另一半呢？第一三共（中国）看中了仿制药，这也是所有跨国药企当下在中国都虎视眈眈的热地。按照第一三共的规划，其进入仿制药领域的原则是必须与现有原研药的产品线相匹配，例如心血管药物、抗生素等；同时还会涉足一些专科领域，例如消化系统用药和糖尿病用药。
事实上，涉足仿制药，第一三共（中国）得天独厚。2008年，第一三共收购了印度最大的仿制药公司兰伯西。“兰伯西现在还是一个独立的运作平台，但是日后不排除第一三共（中国）引入兰伯西的仿制药。”包幼甫说。
按照测算，第一三共（中国）所有产品未来三年的销售均会进入快车道，增长最快的是即将要引入的新产品，预计增幅可达700%；此外还有“当家花旦”傲坦，预期增长125%；即便涨幅最低的产品，增长也有15%。
在原研药和仿制药之外，第一三共（中国）还将OTC药品纳入了未来的发展方向。“这要在很大程度上依靠第一三共总部的资源，在日本，第一三共有很多很好的OTC药品可以引入到中国来。”
另外一个对达成30亿元目标提供动力的是原料药。之所以将此列为第一三共（中国）销售收入的一部分，是因为第一三共全球30%的原料药均采购自中国，假如能将这部分业务引入，既能降低第一三共全球采购的成本，还能助益第一三共（中国）的业绩增长。
模式多元化
产品线的全方位布局还需要多样化的市场拓展方式来配合。这其中的首要任务是实现营销系统的整合。
包幼甫自2002年被原三共总部派来中国市场负责销售工作开始，一直主张“在变化中求发展，在发展中寻效率”和“借助一切可以利用的外部资源”的销售思路。
在包看来，销售系统要紧密切合市场的变动才能真正体现出战斗力。“营销系统的建构上，我们几乎每年都在变，我们的原则是当市场由方变圆，或者由圆变方时，营销团队也应当根据这种变化适时调节”。
之所以如此，源于包幼甫对中国市场复杂性和多样化的洞悉。包讲述了自己早年一次去山东菏泽的感受。他发现，菏泽有800万人口，市场并不算小，但却是习惯了“高举高打”的外企并不熟悉的地方，更鲜少有外资产品的身影。“对于中国而言，世界上消费水平最高的人群在这里，消费水平最低的人群也在这里，这样的情况下若能确定一个与这个市场相适应的销售策略，这无疑就是一种创新。”
包幼甫对中国市场的这一理解贯穿了第一三共在中国区整合时（中国区是第一制药和三共制药合并后最后一个完成整合的市场）对整个营销体系的变革。他希望在中国进行一场意义非凡的营销实验。
目前第一三共的营销本部按照三个事业部进行管理。一个是资源支持性事业部，营销管理、商务拓展、大客户管理等职能都放在这个事业部。另一个事业部业务主要集中在心血管产品的营销上，未来第一三共（中国）将在降压、降脂领域引入多个新产品，这个事业部的一项重要工作就是探索包括合作推广在内的新品营销模式。
最关键、最多样化的模式出现在第三个事业部，这里主要负责抗生素和一般药品的销售。按照第一三共（中国）的规划，早期阶段将把这些产品按照城市划分，每一个城市的销售团队负责所有产品的销售，这样有助于团队熟悉公司的所有产品。
这一阶段之后，第一三共（中国）会将这种以城市来划分销售条线的方式逐步过渡为在全国范围内按照产品线划分，即将产品分为不同的产品管线，每个管线中有2～3个核心产品，以期为每个产品线都寻找到适合且独特的销售模式。 “虽然有一定的难度，但是效果会出在这里，效率也会出在这里。”包幼甫说。“在中国，环境和政策使得企业必须做多元化的策略选择”。
傲坦与美百乐镇
傲坦和美百乐镇与外部资源展开不同层面的合作，正是第一三共（中国）这种多元化理念的现实预演。之所以选择这两个药物作为先遣队，是因为当下心血管用药需求不断膨胀，在心脑血管药物领域已经产生了很多“重磅炸弹”，例如辉瑞的立普妥、络活喜；默沙东的舒降之等。“其实，第一三共的美百乐镇是同这些药物差不多同时上市的他汀类药物，但遗憾的是其并没有因此而被市场广泛认知。”曹明说。
这里涉及到一个业界对日本药企的惯有认识。日本的制药企业有很好的原研产品，其中一些可能还是整个药物领域内的开创性产品，例如美百乐镇之于他汀类药物。但是因为其在市场拓展中不能灵活地适应中国市场的现实，市场表现往往不温不火。
如在产品的销售上，日本企业经常把在日本的经验和想法生搬到中国市场上—— 一个销售人员管理好几个产品，且分属不同的领域，精力必然分散；反观欧美企业，则大多是单品管理，“这样，你怎么能比得过他们？”包幼甫感慨。
基于这样的思考，2010年第一三共（中国）决定拿出当家产品傲坦与辉瑞合作推广。由于傲坦没有进入中国的医保目录，所以其主要在被纳入地方医保目录的11个中心省市销售。第一三共（中国）和辉瑞首先根据采购量评估每一个城市中各家医院的大小，然后据此平均分割市场。“如果某一家企业做某个医院更具优势可以优先选择，代价是拿出一家规模相当的医院进行交换，因此两家企业不会存在商业上的竞争，而转化为在各自市场内销售额的比拼”。目前傲坦所覆盖的大概2000家医院基本上已经完成分配。
在具体的学术推广行为上亦是如此，由第一三共（中国）和辉瑞分别执行，“第一三共（中国）和辉瑞都有很成熟的市场推广队伍，不存在谁主导的问题”，曹明说，更重要的是双方拥有合作的基础。“第一三共需要借助辉瑞的销售团队扩大傲坦的市场覆盖，而辉瑞需要傲坦这类产品来扩充自己产品线。”
2011年，傲坦的销售额达到7000万元，比前一年增长了将近7倍，2012年有望突破亿元。不俗的业绩表现无疑为这种合作推广模式增加了说服力，也促使第一三共（中国）很快迈出了合作销售的第二步。
2012年7月，第一三共（中国）与珠海润都达成合作协议，在中国市场上联合推广美百乐镇。具体的分工是：第一三共（中国）继续在已经占据一定份额的城市二甲及以上医院进行推广，而珠海润都则重点拓展基层市场。“第一三共（中国）负责美百乐镇的品牌的建构和塑造，珠海润都的职责是将美百乐镇推广到中心城市以外的广阔市场。”包幼甫介绍道。
不过，与傲坦不同的是，由于珠海润都主要下沉到基层市场，这就需要第一三共（中国）在品牌推广上占主导地位，以确保其产品形象在全国的统一。
目前看来，诸如傲坦与美百乐镇这种合作销售的模式将成为第一三共（中国）未来市场拓展的主流。新产品Effient进入中国后，第一三共（中国）也计划延续其在全球与礼来合作推广的思路，而市场区域的划分将参照傲坦的模式。据悉，第一三共（中国）会将Effient放给美百乐镇的销售团队，形成一个销售人员兼顾两个产品局面，从而提高他们的销售积极性。
人才本地化
为了达成30亿元目标，第一三共（中国）除了在产品上发力外，还从外部聘请了新的职业经理人进入管理团队。医药开发总部总经理吴与营销总部总经理曹明一样，皆是第一三共（中国）的空降新兵。
在采访中，曹明和吴不约而同地表示，他们之所以加入，是看好第一三共（中国）的潜力，而他们能够将第一三共（中国）带到更高处的自信均缘于自己是那种“能够为企业带来好运的人”，这从他们之前在外企的从业履历中可以得到印证。“我之前所供职的几家外企，在我离开时的年销售额已经比我刚进入时翻了好几倍。”吴说道。
而对于第一三共（中国）来说，在研发和销售这些关键管理岗位启用本地人才正是包幼甫大力推动实施的公司本地化战略的一部分。
早在2009年，包幼甫就与日本总部就使用本地管理者的事情进行过一番沟通。“本地化不是说一定要是中国人，而一定要是对中国市场熟悉的人，要有能力管理他所在部门的人。”他列举了欧美企业在进入中国市场时惯用的方式，例如，这些企业往往倾向于寻找具有华人血统的台湾人、香港人、新加坡人来执掌中国业务。
何况第一三共在欧美地区的分公司采用的也是本地化策略，无论团队还是销售模式完全是欧美化的，日本企业的文化基因甚少。正因为本土化程度高，第一三共在欧美要比在中国等亚洲国家成功得多。可是在中国，由于对这块市场“不重视、不了解、不放心”，日本企业的关键管理岗位至今仍多由日本人在来担任。
不过这个问题对现时的第一三共（中国）而言已经不再构成挑战。“这跟我上一级领导的支持密切相关，第一三共亚太及中南美区的总裁在欧美市场工作过十多年，思想非常开放，他支持我在中国所做的变革。”包幼甫说。
除此之外，第一三共（中国）还聘请了咨询公司对人事及薪酬制度进行了再造，以适应公司未来发展的要求，并于2012年年底正式启动了新的制度。其核心主旨是要鼓励创新，废除“大锅饭”，实现“能者多得”。
“2015年的既定销售目标显然与我们目前慢耕细作的模式不匹配，因此我们需要引入更多样化、更符合公司新运营模式需要的人才。”第一三共（中国）人力资源总监孙荻对本刊说。
提升管理效率
第一三共在中国的整合过程中，各个部门之间的协同能力和工作效率的提升也是包幼甫期待重点突破的问题之一。
在整合之前，他曾经组织第一三共（中国）的15名总监开展了为期10个月的领导力培训，目的是为第一三共找到部门之间有效的沟通方式、提升彼此协同配合的效率。
“为什么要把培训拉长成十个月？在培训的过程中我将这些总监分成两组，就需要解决的问题进行研究和讨论，最后要他们给出一个合理化的建议。”包幼甫说，这次培训的成效令他满意。
尤其是在提升工作效率方面，“它改变了我们公司的审批程序，之前每年我需要签字或盖章的文件达几千份，现在只有不到100份”。在部门沟通方面，不仅打破了之前部门之间存在的交流障碍和壁垒，还能够显著提高员工的能力，这尤其对新员工的锻炼与培养有益。更重要的是，各部门之间实现了协同作战，而且努力方向高度一致。
“我不希望听到第一三共（中国）的同事说我的部门之于30亿元销售目标的达成是间接的，我希望不管是间接还是直接，开发部门、生产部门、财务部门、人事部门、销售部门都围绕着这个共同目标一起发力。”包幼甫说。
如何将这种协同和效率再推向极致？自2012年第二季度开始，包幼甫又开始了新的管理实验。他自上至下在公司各个部门中抽调人手，结合员工自愿组合形成了10个“混搭”的项目小组。在不提供运营经费的情况下，这些小组将利用工作外的时间，就公司一些正在或将要开展的业务进行研究，公司对各个小组最终取得的研究成果进行评估并给予奖励。“与珠海润都的合作模式就是放在这样的项目小组中讨论过的。”包幼甫说，这不仅能够促进第一三共（中国）各项业务的达成率，还能凝聚和协同各部门之间的人才。
在这一过程中，包幼甫认为团队对他理念的认可最为关键。在他看来，当第一三共的框架搭建完成，最后的效果除了取决于总部的授权这一外部因素，很大程度上将依靠团队的认可和员工的执行力。
2015年实现30亿元销售额的宏大目标无疑是对此的最好检验。第一三共需要用目标实现的过程来检验公司整合后是否达到了资源统筹协作的初衷，也需要用这一业绩展示中国的业务可以成为第一三共全球的重要组成部分。
出于多年从事销售工作的本能反应，曹明到达办公室马上召集销售部门的同事开会，通过了解第一三共（中国）已有业务、未来业务、已有产品、未来产品的情况，结合中国市场的整体环境对这个30亿元的目标进行了细细测算。
事实上，到2012年，第一三共在华的销售额仅有10亿元左右。依照常理，三年实现20亿元的增长几乎是一个不可能完成的挑战。
“当时目的很明确，就是想通过数据准确地分析这个30亿元的目标是不是能够实现。”分析结论让曹明踏实许多：“完成目标应该没有问题”。为了给本刊记者还原当时的测算过程，曹明专门回办公室将测算出的结果打印了出来作为印证。
“即使销售团队完全不作为，那么到2015年，第一三共（中国）处方药的销售额也会自然达到15亿～18亿元左右，那么努努力，25亿元应该没问题，再加上原料药、OTC等其它业务，销售额达到甚至超过30亿元并不难”。曹明们相信，这一蓝图一旦成真，第一三共将实现其自进入中国市场十余年来最为华丽的一跃。
这会是怎样大胆的一个计划？
分解30亿目标
第一三共（中国）总裁包幼甫言简意赅地将之概括为5个来源和3项努力。收入来源主要依靠新产品、现有产品、仿制药、OTC和原料药5个方面实现，同时第一三共（中国）要努力获得总部的支持，依靠自身的发力，实现多元化合作的拓展。
显然，一切的出发点都是产品。如何拓展产品线，如何将现有潜力产品的市场深入挖掘，将是第一三共（中国）为达成目标而进行的一系列努力的轴心。
从现有产品线来看，第一三共自1998年在中国大陆开设第一家药品生产企业，共上市了11个原研产品。主要集中在心脑血管、抗感染、呼吸道等疾病领域。其中，两个明星药物——用于抗感染的可乐必妥和呼吸系统药物阿斯美的年销售额已经达到亿元规模。另外，两个心血管药物傲坦和美百乐镇亦颇具潜力。它们未来将在第一三共通往30亿元目标的快车上担纲重要角色。
与此同时，2013年第一三共还将在中国上市两个新产品，一个是心血管药物Effient，另外一个是治疗良性前列腺增生的药物。“希望未来现有产品加上新上市产品的销售额占到第一三共在华销售额的50%。”包幼甫说。
另一半呢？第一三共（中国）看中了仿制药，这也是所有跨国药企当下在中国都虎视眈眈的热地。按照第一三共的规划，其进入仿制药领域的原则是必须与现有原研药的产品线相匹配，例如心血管药物、抗生素等；同时还会涉足一些专科领域，例如消化系统用药和糖尿病用药。
事实上，涉足仿制药，第一三共（中国）得天独厚。2008年，第一三共收购了印度最大的仿制药公司兰伯西。“兰伯西现在还是一个独立的运作平台，但是日后不排除第一三共（中国）引入兰伯西的仿制药。”包幼甫说。
按照测算，第一三共（中国）所有产品未来三年的销售均会进入快车道，增长最快的是即将要引入的新产品，预计增幅可达700%；此外还有“当家花旦”傲坦，预期增长125%；即便涨幅最低的产品，增长也有15%。
在原研药和仿制药之外，第一三共（中国）还将OTC药品纳入了未来的发展方向。“这要在很大程度上依靠第一三共总部的资源，在日本，第一三共有很多很好的OTC药品可以引入到中国来。”
另外一个对达成30亿元目标提供动力的是原料药。之所以将此列为第一三共（中国）销售收入的一部分，是因为第一三共全球30%的原料药均采购自中国，假如能将这部分业务引入，既能降低第一三共全球采购的成本，还能助益第一三共（中国）的业绩增长。
模式多元化
产品线的全方位布局还需要多样化的市场拓展方式来配合。这其中的首要任务是实现营销系统的整合。
包幼甫自2002年被原三共总部派来中国市场负责销售工作开始，一直主张“在变化中求发展，在发展中寻效率”和“借助一切可以利用的外部资源”的销售思路。
在包看来，销售系统要紧密切合市场的变动才能真正体现出战斗力。“营销系统的建构上，我们几乎每年都在变，我们的原则是当市场由方变圆，或者由圆变方时，营销团队也应当根据这种变化适时调节”。
之所以如此，源于包幼甫对中国市场复杂性和多样化的洞悉。包讲述了自己早年一次去山东菏泽的感受。他发现，菏泽有800万人口，市场并不算小，但却是习惯了“高举高打”的外企并不熟悉的地方，更鲜少有外资产品的身影。“对于中国而言，世界上消费水平最高的人群在这里，消费水平最低的人群也在这里，这样的情况下若能确定一个与这个市场相适应的销售策略，这无疑就是一种创新。”
包幼甫对中国市场的这一理解贯穿了第一三共在中国区整合时（中国区是第一制药和三共制药合并后最后一个完成整合的市场）对整个营销体系的变革。他希望在中国进行一场意义非凡的营销实验。
目前第一三共的营销本部按照三个事业部进行管理。一个是资源支持性事业部，营销管理、商务拓展、大客户管理等职能都放在这个事业部。另一个事业部业务主要集中在心血管产品的营销上，未来第一三共（中国）将在降压、降脂领域引入多个新产品，这个事业部的一项重要工作就是探索包括合作推广在内的新品营销模式。
最关键、最多样化的模式出现在第三个事业部，这里主要负责抗生素和一般药品的销售。按照第一三共（中国）的规划，早期阶段将把这些产品按照城市划分，每一个城市的销售团队负责所有产品的销售，这样有助于团队熟悉公司的所有产品。
这一阶段之后，第一三共（中国）会将这种以城市来划分销售条线的方式逐步过渡为在全国范围内按照产品线划分，即将产品分为不同的产品管线，每个管线中有2～3个核心产品，以期为每个产品线都寻找到适合且独特的销售模式。 “虽然有一定的难度，但是效果会出在这里，效率也会出在这里。”包幼甫说。“在中国，环境和政策使得企业必须做多元化的策略选择”。
傲坦与美百乐镇
傲坦和美百乐镇与外部资源展开不同层面的合作，正是第一三共（中国）这种多元化理念的现实预演。之所以选择这两个药物作为先遣队，是因为当下心血管用药需求不断膨胀，在心脑血管药物领域已经产生了很多“重磅炸弹”，例如辉瑞的立普妥、络活喜；默沙东的舒降之等。“其实，第一三共的美百乐镇是同这些药物差不多同时上市的他汀类药物，但遗憾的是其并没有因此而被市场广泛认知。”曹明说。
这里涉及到一个业界对日本药企的惯有认识。日本的制药企业有很好的原研产品，其中一些可能还是整个药物领域内的开创性产品，例如美百乐镇之于他汀类药物。但是因为其在市场拓展中不能灵活地适应中国市场的现实，市场表现往往不温不火。
如在产品的销售上，日本企业经常把在日本的经验和想法生搬到中国市场上—— 一个销售人员管理好几个产品，且分属不同的领域，精力必然分散；反观欧美企业，则大多是单品管理，“这样，你怎么能比得过他们？”包幼甫感慨。
基于这样的思考，2010年第一三共（中国）决定拿出当家产品傲坦与辉瑞合作推广。由于傲坦没有进入中国的医保目录，所以其主要在被纳入地方医保目录的11个中心省市销售。第一三共（中国）和辉瑞首先根据采购量评估每一个城市中各家医院的大小，然后据此平均分割市场。“如果某一家企业做某个医院更具优势可以优先选择，代价是拿出一家规模相当的医院进行交换，因此两家企业不会存在商业上的竞争，而转化为在各自市场内销售额的比拼”。目前傲坦所覆盖的大概2000家医院基本上已经完成分配。
在具体的学术推广行为上亦是如此，由第一三共（中国）和辉瑞分别执行，“第一三共（中国）和辉瑞都有很成熟的市场推广队伍，不存在谁主导的问题”，曹明说，更重要的是双方拥有合作的基础。“第一三共需要借助辉瑞的销售团队扩大傲坦的市场覆盖，而辉瑞需要傲坦这类产品来扩充自己产品线。”
2011年，傲坦的销售额达到7000万元，比前一年增长了将近7倍，2012年有望突破亿元。不俗的业绩表现无疑为这种合作推广模式增加了说服力，也促使第一三共（中国）很快迈出了合作销售的第二步。
2012年7月，第一三共（中国）与珠海润都达成合作协议，在中国市场上联合推广美百乐镇。具体的分工是：第一三共（中国）继续在已经占据一定份额的城市二甲及以上医院进行推广，而珠海润都则重点拓展基层市场。“第一三共（中国）负责美百乐镇的品牌的建构和塑造，珠海润都的职责是将美百乐镇推广到中心城市以外的广阔市场。”包幼甫介绍道。
不过，与傲坦不同的是，由于珠海润都主要下沉到基层市场，这就需要第一三共（中国）在品牌推广上占主导地位，以确保其产品形象在全国的统一。
目前看来，诸如傲坦与美百乐镇这种合作销售的模式将成为第一三共（中国）未来市场拓展的主流。新产品Effient进入中国后，第一三共（中国）也计划延续其在全球与礼来合作推广的思路，而市场区域的划分将参照傲坦的模式。据悉，第一三共（中国）会将Effient放给美百乐镇的销售团队，形成一个销售人员兼顾两个产品局面，从而提高他们的销售积极性。
人才本地化
为了达成30亿元目标，第一三共（中国）除了在产品上发力外，还从外部聘请了新的职业经理人进入管理团队。医药开发总部总经理吴与营销总部总经理曹明一样，皆是第一三共（中国）的空降新兵。
在采访中，曹明和吴不约而同地表示，他们之所以加入，是看好第一三共（中国）的潜力，而他们能够将第一三共（中国）带到更高处的自信均缘于自己是那种“能够为企业带来好运的人”，这从他们之前在外企的从业履历中可以得到印证。“我之前所供职的几家外企，在我离开时的年销售额已经比我刚进入时翻了好几倍。”吴说道。
而对于第一三共（中国）来说，在研发和销售这些关键管理岗位启用本地人才正是包幼甫大力推动实施的公司本地化战略的一部分。
早在2009年，包幼甫就与日本总部就使用本地管理者的事情进行过一番沟通。“本地化不是说一定要是中国人，而一定要是对中国市场熟悉的人，要有能力管理他所在部门的人。”他列举了欧美企业在进入中国市场时惯用的方式，例如，这些企业往往倾向于寻找具有华人血统的台湾人、香港人、新加坡人来执掌中国业务。
何况第一三共在欧美地区的分公司采用的也是本地化策略，无论团队还是销售模式完全是欧美化的，日本企业的文化基因甚少。正因为本土化程度高，第一三共在欧美要比在中国等亚洲国家成功得多。可是在中国，由于对这块市场“不重视、不了解、不放心”，日本企业的关键管理岗位至今仍多由日本人在来担任。
不过这个问题对现时的第一三共（中国）而言已经不再构成挑战。“这跟我上一级领导的支持密切相关，第一三共亚太及中南美区的总裁在欧美市场工作过十多年，思想非常开放，他支持我在中国所做的变革。”包幼甫说。
除此之外，第一三共（中国）还聘请了咨询公司对人事及薪酬制度进行了再造，以适应公司未来发展的要求，并于2012年年底正式启动了新的制度。其核心主旨是要鼓励创新，废除“大锅饭”，实现“能者多得”。
“2015年的既定销售目标显然与我们目前慢耕细作的模式不匹配，因此我们需要引入更多样化、更符合公司新运营模式需要的人才。”第一三共（中国）人力资源总监孙荻对本刊说。
提升管理效率
第一三共在中国的整合过程中，各个部门之间的协同能力和工作效率的提升也是包幼甫期待重点突破的问题之一。
在整合之前，他曾经组织第一三共（中国）的15名总监开展了为期10个月的领导力培训，目的是为第一三共找到部门之间有效的沟通方式、提升彼此协同配合的效率。
“为什么要把培训拉长成十个月？在培训的过程中我将这些总监分成两组，就需要解决的问题进行研究和讨论，最后要他们给出一个合理化的建议。”包幼甫说，这次培训的成效令他满意。
尤其是在提升工作效率方面，“它改变了我们公司的审批程序，之前每年我需要签字或盖章的文件达几千份，现在只有不到100份”。在部门沟通方面，不仅打破了之前部门之间存在的交流障碍和壁垒，还能够显著提高员工的能力，这尤其对新员工的锻炼与培养有益。更重要的是，各部门之间实现了协同作战，而且努力方向高度一致。
“我不希望听到第一三共（中国）的同事说我的部门之于30亿元销售目标的达成是间接的，我希望不管是间接还是直接，开发部门、生产部门、财务部门、人事部门、销售部门都围绕着这个共同目标一起发力。”包幼甫说。
如何将这种协同和效率再推向极致？自2012年第二季度开始，包幼甫又开始了新的管理实验。他自上至下在公司各个部门中抽调人手，结合员工自愿组合形成了10个“混搭”的项目小组。在不提供运营经费的情况下，这些小组将利用工作外的时间，就公司一些正在或将要开展的业务进行研究，公司对各个小组最终取得的研究成果进行评估并给予奖励。“与珠海润都的合作模式就是放在这样的项目小组中讨论过的。”包幼甫说，这不仅能够促进第一三共（中国）各项业务的达成率，还能凝聚和协同各部门之间的人才。
在这一过程中，包幼甫认为团队对他理念的认可最为关键。在他看来，当第一三共的框架搭建完成，最后的效果除了取决于总部的授权这一外部因素，很大程度上将依靠团队的认可和员工的执行力。
2015年实现30亿元销售额的宏大目标无疑是对此的最好检验。第一三共需要用目标实现的过程来检验公司整合后是否达到了资源统筹协作的初衷，也需要用这一业绩展示中国的业务可以成为第一三共全球的重要组成部分。