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摘要：本文以D公司人力资源管理现状分析为例，提出构建战略性人力资源管理的流动机制、激励机制和能力发展机制等三大机制。
关键词：战略性人力资源 流动机制 激励机制 能力发展机制
Constructs the strategic human resources management how by the enterprise
Lin Shan
Abstract:This article take the D Corporation human resources management present situation analysis as an example,proposed constructs the strategic human resources management the mobile mechanism,the drive mechanism and ability development mechanism and so on three big mechanisms.
Keywords:Strategic human resourcesFlowing mechanism Drive mechanism Ability development mechanism
1.D公司人力资源管理现状分析
D公司是一家以电力生产为主的综合能源供应商，经过多年的发展已形成完善的产业架构，管理模式也正按现代企业制度的要求，努力实现市场化运作。综观D公司的发展历程，目前已突出表现两方面的组织能力：一是具有超前的战略谋划与产业布局能力；二是具有高效的产业经营与资本经营融合能力。而D公司目前亟待提高职能运作、管理流程的优化与有效执行、资源的有效配置等组织能力。这些组织能力不足与目前D公司总部各职能部门、属下企业人员（尤其是中层管理人员与业务骨干）的人才配备、人员能力发挥、员工思维定式的转变，以及对员工的有效管理状况有一定的关系，具体表现在：
1.1 人才结构方面，虽然D公司员工学历层次结构合理，但整体的专业技能水平略偏低，难以有效支持D公司各项业务的进一步拓展的需要。高技能人才短缺，特别是D公司产业发展需要的高级营销人才、高级项目管理人才等的短缺将直接影响D公司战略目标的完成。
1.2 绩效管理方面，目前主要基于比较科学的“平衡记分卡”绩效管理模式，但仍存在几点不足：一是仅对属下子公司进行业绩考核，而对总部各部门缺乏整体绩效考核；二是对内部流程运作、学习与创新等组织能力方面的指标却并不明显；三是在具体到员工个人绩效管理上，绩效考核结果与薪酬、培训、岗位调整等的缺乏有效的挂钩。这些将导致对组织能力的持续提高缺乏引导，容易导致未来组织能力的弱化。
1.3 薪酬分配方面，D公司目前的整体薪酬水平与岗位价值和员工的贡献基本相匹配，在市场上具有较强的竞争力；但激励手段单一，以物质激励为主，未能充分发挥职位激励、工作激励、感情激励、荣誉激励等多种激励手段的效用。
1.4 招聘选拔方面，主要存在的问题是对各个部门的工作流程缺乏有效分析，对各个岗位也缺乏科学的工作分析，各部门对岗位的设置和人员招聘主要靠经验判断，这给选人与用人带来一定的困难，也可能会造成部分员工忙闲不均的情况出现，或所谓的“大企业病”即机构臃肿，效率却不高。
1.5 员工培训方面，近几年采取了“送出去”、“请进来”等方式对各级员工进行综合管理与技术方面的培训，同时也鼓励员工在职进修学习，取得了一定的成效。但还没有做到系统化和针对性，即培训未与公司业务发展有效结合，也未与员工个人的知识、能力相结合，而且没有建立起相应的员工职业生涯规划机制，可能会造成员工对公司的归属感有消极的思维定式。
总体而言，为配合产业的发展，D公司多年来在人力资源管理作了大量的基础性工作，也做了很多好的改进，取得了比较好的成效，整个人力资源管理工作正有条理的完善。但要更有效应对未来的产业发展，D公司在人力资源及其管理运作方面还需要做出更为长远的考虑，还应做出适当的改进；尽快的从目前的职能性人力资源管理向战略性人力资源管理转变。
2.构建战略性人力资源管理三大机制
就构建D公司战略性人力资源管理而言，不但要配合公司的战略目标，更长远的是要立足于公司组织能力的培育与提高。因此，D公司应推动其人力资源管理由“战术型管理”向“战略型管理”转变，围绕D公司的价值观与文化、战略规划、管理架构与运作流程等组织能力的提高，以员工流动机制（招聘与选拔、流动与退出）、员工激励机制（绩效管理、薪酬分配）与员工能力发展机制（培训、职业发展）三大机制为基础内容即，进一步提高和改善“员工能力、员工思维定式、员工管理”三者对D公司组织能力的促进作用。
2.1 员工流动机制。
在员工流动方面应基于公司组织能力的发展与战略目标来配置所需的人力资源，即基于岗位工作分析，建立各个岗位的任职资格体系；以岗位任职资格体系为基础条件确实引进满足公司业务发展所需要的人才，同时建立有效的人员退出机制以退出不适合公司需要的人员，实现人力资源的合理流动。
2.1.1 招聘与选拔D公司各级领导也意识到精细化管理的重要并强调向管理要效益。为此，D公司在招聘与选拔人才方面的重点应以满足公司业务发展的需要为导向，由重“人员数量”向重“人才质量”转变。
2.1.1.1 对公司各部门的工作流程进行梳理，减少不必要的工作流程，合并重复或相似工作流程；根据各部门核心工作流程节点对各个岗位进行合理岗位设置分析与工作分析，盘点公司内部的人才结构，以调整和优化各单位的岗位设置。
2.1.1.2 在上述流程分析、岗位工作分析与人才结构盘点的基础上，有计划的向社会招聘，引进公司发展的紧缺人才，进一步改善人才结构。
2.1.1.3 通过内部有针对性地培养和选拔关键岗位的人才，加大专业技术人才的培养、交流和使用力度，使其由“专才”转变为“通才”，以进一步优化现有人才结构，防止出现人才梯队的断档。
2.1.1.4 逐步从人才聘用机制向竞聘上岗机制转变，进一步优化人才成长环境，为优秀人才脱颖而出创造条件。一是对中层管理者实行动态考核，积极疏通中层管理者“上下”、“进出”的渠道；二是对于空缺中层管理岗位，采用“公开招聘，竞争上岗”的方式，打破专业分工的限制，在优秀员工中进行广泛招聘，择优录取。
2.1.2 流动与退出。D公司在员工流动与退出方面的应重点考虑：根据公司业务发展的需要以及员工的专长，在内部合理调整和优化人才结构，使得人适其职而不是因人设岗；同时，以较低的成本，使低素质的、不适合公司发展需要的员工顺利退出公司。
2.1.2.1 完善人才内部调配机制。采取多向交流培养，广泛增加有培养前途的员工在各岗位工作的经验和阅历，为优秀人才脱颖而出创造条件；同时调整不合适公司业务发展需要的员工。
2.1.2.2 建立员工退出制度，疏通退出渠道。员工退出关键在于一方面要有一个公开、公平、公正的人员筛选淘汰制度，另一方面对拟退出公司的员工应有妥善的解决办法。筛选淘汰制度方面，在公司现有条件下，首先应建立一个科学的考核制度，其次应在一般员工中推行培训竞争上岗制度。
2.2 员工激励机制。
在员工激励方面应着手引入科学的员工绩效管理体系，依据员工的绩效表现对员工进行激励，并加大收入分配向关键岗位和有突出贡献人员倾斜的力度；通过制定科学的薪酬福利和长期激励措施来激发员工充分发挥潜能，在为公司创造价值的基础上实现员工自己的价值。
2.2.1 绩效管理以公司发展战略为导向，在公司层面上实施绩效管理；同时，在公司业绩考核与管理的基础上，与部门和员工分别建立并实行以绩效合同为主要表现形式的绩效管理体系实行目标管理，提高公司职能层们面的运作能力与管理效率。
2.2.1.1 在公司层面上实施“平衡记分卡”的绩效管理模式，在这一模式中要重点强化公司职能运作与管理流程整合、学习与创新等方面的指标，以引导公司提高其战略规划、管理制度、工作流程的执行能力。
2.2.1.2 在公司业绩考核与管理的基础上，对总部各部门建立并实行以绩效合同为主要表现形式的绩效管理体系实行目标管理。其目的在于：将公司的战略和重大管理变革项目体现在关键业绩指标中；通过建立客观的绩效标准来促进中高层管理人员清思路，抓住重点，明确责任和传递压力。
2.2.1.3 对D公司总部及属下企业员工建立并实行以绩效合同为主要表现形式的绩效管理体系实行目标管理；完善绩效考核结果的运用，由主要与薪酬挂钩，拓展至与员工工作改进、员工培训、员工异动（提升、岗位轮换与员工退出）等密切相关。
2.2.2 薪酬管理。D公司在薪酬分配方面的工作重点：继续完善薪酬分配机制，构建差异化的薪酬激励机制；建立以经营成效为基础的薪酬分配机制，发挥薪酬杠杆作用；有效控制企业的人工成本并较好激励员工，以合理的薪酬体系支撑企业的持续成长。
2.2.2.1 对属下子公司经营层的分配探索并构建年薪制，完善经营管理者薪酬收入与所在企业经营效益直接挂钩的分配办法，有效提高其工作的主动性与责任感。
2.2.2.2 为配合员工职业发展通道的需要，在现行的岗位工资体系的基础上，可考虑对技术人员系列按照技术职称等级，给予相应的职称补贴，以促进员工提高自身的技能水平，优化员工队伍结构，提高整体素质。
2.3 员工能力发展机制。
D公司在员工能力发展方面应积极推进学习型企业的创建，应促进企业和员工共同发展，为公司培养合适公司业务发展的技术人才和管理人才，以提高企业组织能力。
2.3.1 培训管理。D公司在员工培训方面应重点考虑三个原则：一是竞争原则，即培养公司在市场竞争中要求员工的必备技能；二是效益原则，以较少的培训投入，最有效地促进员工绩效的提高；三是持续发展原则，培训工作与员工的职业生涯规划紧密结合，保证人力资源的持续增值。
2.3.1.1 建立分层次的培训体系，为企业培养各类人才。培训体系包括三个层次：高层管理、中层管理者和一般员工，根据不同培训对象的特点，开发不同的培训项目。例如对中层管理者，应培养成为全面型、复合型人才；对一般员工，应着重于技能方面的培养。
2.3.1.2 完善培训制度。一是要制定教育培训工作考核评估指标体系，明确各级企业经营者、部门领导、专职教育培训管理人员的责任；二是要建立和完善员工参加学习和培训的激励与约束机制，将培训同员工的使用、考核和待遇挂钩，做到先培训、后上岗，先培训、后提拔。
2.3.1.3 逐步建立和完善培训课程体系。根据企业的发展需要和岗位说明书的要求，开发符合D公司职业培训特点的教材体系，建立各岗位各层级培训课程体系。
2.3.2 职业发展。D公司在员工职业发展方面的重点：建立职业生涯规划制度，拓展员工职业发展空间。通过多系列、多层级的职位设置，推动D公司由行政级别管理向岗位分类管理转变，避免员工晋升只能走行政管理职务晋升这座独木桥的现象，解决员工职业发展问题。
2.3.2.1 建立职业生涯规划制度。在员工进入企业之初，就要根据公司发展需要和员工特点及发展要求，协调制定有关员工个人成长、发展的计划，帮助员工规划今后的发展道路，并为员工提供适当的教育、培训、轮岗和提升等发展机会，实现公司和个人共同的发展。
2.3.2.2 拓展员工职业发展空间，建立员工职业发展通道。在职位设置方面，根据岗位的工作性质和工作内容的差异，可设置职能管理系列、技术人员系列和生产操作系列。每个系列又分为几个层次，如职能管理系列分为初级主管、中级主管、高级主管等；鼓励员工参加职业技能鉴定，通过职业技能鉴定一方面可以促进员工提高自身的技能水平，另一方面能够不断优化队伍结构，提高整体素质。
参考文献
［1］ 谭新生.组织能力观与传统资源观的比较分析，外国经济与管理，2003（8）：22~26
［2］ 毕波.组织能力：战略达成的根本保障.新资本，2005：44~45
［3］ 陈璐.以战略的绩效管理系统提升企业核心竞争力，集团经济研究，2005（4）：16
关键词：战略性人力资源 流动机制 激励机制 能力发展机制
Constructs the strategic human resources management how by the enterprise
Lin Shan
Abstract:This article take the D Corporation human resources management present situation analysis as an example,proposed constructs the strategic human resources management the mobile mechanism,the drive mechanism and ability development mechanism and so on three big mechanisms.
Keywords:Strategic human resourcesFlowing mechanism Drive mechanism Ability development mechanism
1.D公司人力资源管理现状分析
D公司是一家以电力生产为主的综合能源供应商，经过多年的发展已形成完善的产业架构，管理模式也正按现代企业制度的要求，努力实现市场化运作。综观D公司的发展历程，目前已突出表现两方面的组织能力：一是具有超前的战略谋划与产业布局能力；二是具有高效的产业经营与资本经营融合能力。而D公司目前亟待提高职能运作、管理流程的优化与有效执行、资源的有效配置等组织能力。这些组织能力不足与目前D公司总部各职能部门、属下企业人员（尤其是中层管理人员与业务骨干）的人才配备、人员能力发挥、员工思维定式的转变，以及对员工的有效管理状况有一定的关系，具体表现在：
1.1 人才结构方面，虽然D公司员工学历层次结构合理，但整体的专业技能水平略偏低，难以有效支持D公司各项业务的进一步拓展的需要。高技能人才短缺，特别是D公司产业发展需要的高级营销人才、高级项目管理人才等的短缺将直接影响D公司战略目标的完成。
1.2 绩效管理方面，目前主要基于比较科学的“平衡记分卡”绩效管理模式，但仍存在几点不足：一是仅对属下子公司进行业绩考核，而对总部各部门缺乏整体绩效考核；二是对内部流程运作、学习与创新等组织能力方面的指标却并不明显；三是在具体到员工个人绩效管理上，绩效考核结果与薪酬、培训、岗位调整等的缺乏有效的挂钩。这些将导致对组织能力的持续提高缺乏引导，容易导致未来组织能力的弱化。
1.3 薪酬分配方面，D公司目前的整体薪酬水平与岗位价值和员工的贡献基本相匹配，在市场上具有较强的竞争力；但激励手段单一，以物质激励为主，未能充分发挥职位激励、工作激励、感情激励、荣誉激励等多种激励手段的效用。
1.4 招聘选拔方面，主要存在的问题是对各个部门的工作流程缺乏有效分析，对各个岗位也缺乏科学的工作分析，各部门对岗位的设置和人员招聘主要靠经验判断，这给选人与用人带来一定的困难，也可能会造成部分员工忙闲不均的情况出现，或所谓的“大企业病”即机构臃肿，效率却不高。
1.5 员工培训方面，近几年采取了“送出去”、“请进来”等方式对各级员工进行综合管理与技术方面的培训，同时也鼓励员工在职进修学习，取得了一定的成效。但还没有做到系统化和针对性，即培训未与公司业务发展有效结合，也未与员工个人的知识、能力相结合，而且没有建立起相应的员工职业生涯规划机制，可能会造成员工对公司的归属感有消极的思维定式。
总体而言，为配合产业的发展，D公司多年来在人力资源管理作了大量的基础性工作，也做了很多好的改进，取得了比较好的成效，整个人力资源管理工作正有条理的完善。但要更有效应对未来的产业发展，D公司在人力资源及其管理运作方面还需要做出更为长远的考虑，还应做出适当的改进；尽快的从目前的职能性人力资源管理向战略性人力资源管理转变。
2.构建战略性人力资源管理三大机制
就构建D公司战略性人力资源管理而言，不但要配合公司的战略目标，更长远的是要立足于公司组织能力的培育与提高。因此，D公司应推动其人力资源管理由“战术型管理”向“战略型管理”转变，围绕D公司的价值观与文化、战略规划、管理架构与运作流程等组织能力的提高，以员工流动机制（招聘与选拔、流动与退出）、员工激励机制（绩效管理、薪酬分配）与员工能力发展机制（培训、职业发展）三大机制为基础内容即，进一步提高和改善“员工能力、员工思维定式、员工管理”三者对D公司组织能力的促进作用。
2.1 员工流动机制。
在员工流动方面应基于公司组织能力的发展与战略目标来配置所需的人力资源，即基于岗位工作分析，建立各个岗位的任职资格体系；以岗位任职资格体系为基础条件确实引进满足公司业务发展所需要的人才，同时建立有效的人员退出机制以退出不适合公司需要的人员，实现人力资源的合理流动。
2.1.1 招聘与选拔D公司各级领导也意识到精细化管理的重要并强调向管理要效益。为此，D公司在招聘与选拔人才方面的重点应以满足公司业务发展的需要为导向，由重“人员数量”向重“人才质量”转变。
2.1.1.1 对公司各部门的工作流程进行梳理，减少不必要的工作流程，合并重复或相似工作流程；根据各部门核心工作流程节点对各个岗位进行合理岗位设置分析与工作分析，盘点公司内部的人才结构，以调整和优化各单位的岗位设置。
2.1.1.2 在上述流程分析、岗位工作分析与人才结构盘点的基础上，有计划的向社会招聘，引进公司发展的紧缺人才，进一步改善人才结构。
2.1.1.3 通过内部有针对性地培养和选拔关键岗位的人才，加大专业技术人才的培养、交流和使用力度，使其由“专才”转变为“通才”，以进一步优化现有人才结构，防止出现人才梯队的断档。
2.1.1.4 逐步从人才聘用机制向竞聘上岗机制转变，进一步优化人才成长环境，为优秀人才脱颖而出创造条件。一是对中层管理者实行动态考核，积极疏通中层管理者“上下”、“进出”的渠道；二是对于空缺中层管理岗位，采用“公开招聘，竞争上岗”的方式，打破专业分工的限制，在优秀员工中进行广泛招聘，择优录取。
2.1.2 流动与退出。D公司在员工流动与退出方面的应重点考虑：根据公司业务发展的需要以及员工的专长，在内部合理调整和优化人才结构，使得人适其职而不是因人设岗；同时，以较低的成本，使低素质的、不适合公司发展需要的员工顺利退出公司。
2.1.2.1 完善人才内部调配机制。采取多向交流培养，广泛增加有培养前途的员工在各岗位工作的经验和阅历，为优秀人才脱颖而出创造条件；同时调整不合适公司业务发展需要的员工。
2.1.2.2 建立员工退出制度，疏通退出渠道。员工退出关键在于一方面要有一个公开、公平、公正的人员筛选淘汰制度，另一方面对拟退出公司的员工应有妥善的解决办法。筛选淘汰制度方面，在公司现有条件下，首先应建立一个科学的考核制度，其次应在一般员工中推行培训竞争上岗制度。
2.2 员工激励机制。
在员工激励方面应着手引入科学的员工绩效管理体系，依据员工的绩效表现对员工进行激励，并加大收入分配向关键岗位和有突出贡献人员倾斜的力度；通过制定科学的薪酬福利和长期激励措施来激发员工充分发挥潜能，在为公司创造价值的基础上实现员工自己的价值。
2.2.1 绩效管理以公司发展战略为导向，在公司层面上实施绩效管理；同时，在公司业绩考核与管理的基础上，与部门和员工分别建立并实行以绩效合同为主要表现形式的绩效管理体系实行目标管理，提高公司职能层们面的运作能力与管理效率。
2.2.1.1 在公司层面上实施“平衡记分卡”的绩效管理模式，在这一模式中要重点强化公司职能运作与管理流程整合、学习与创新等方面的指标，以引导公司提高其战略规划、管理制度、工作流程的执行能力。
2.2.1.2 在公司业绩考核与管理的基础上，对总部各部门建立并实行以绩效合同为主要表现形式的绩效管理体系实行目标管理。其目的在于：将公司的战略和重大管理变革项目体现在关键业绩指标中；通过建立客观的绩效标准来促进中高层管理人员清思路，抓住重点，明确责任和传递压力。
2.2.1.3 对D公司总部及属下企业员工建立并实行以绩效合同为主要表现形式的绩效管理体系实行目标管理；完善绩效考核结果的运用，由主要与薪酬挂钩，拓展至与员工工作改进、员工培训、员工异动（提升、岗位轮换与员工退出）等密切相关。
2.2.2 薪酬管理。D公司在薪酬分配方面的工作重点：继续完善薪酬分配机制，构建差异化的薪酬激励机制；建立以经营成效为基础的薪酬分配机制，发挥薪酬杠杆作用；有效控制企业的人工成本并较好激励员工，以合理的薪酬体系支撑企业的持续成长。
2.2.2.1 对属下子公司经营层的分配探索并构建年薪制，完善经营管理者薪酬收入与所在企业经营效益直接挂钩的分配办法，有效提高其工作的主动性与责任感。
2.2.2.2 为配合员工职业发展通道的需要，在现行的岗位工资体系的基础上，可考虑对技术人员系列按照技术职称等级，给予相应的职称补贴，以促进员工提高自身的技能水平，优化员工队伍结构，提高整体素质。
2.3 员工能力发展机制。
D公司在员工能力发展方面应积极推进学习型企业的创建，应促进企业和员工共同发展，为公司培养合适公司业务发展的技术人才和管理人才，以提高企业组织能力。
2.3.1 培训管理。D公司在员工培训方面应重点考虑三个原则：一是竞争原则，即培养公司在市场竞争中要求员工的必备技能；二是效益原则，以较少的培训投入，最有效地促进员工绩效的提高；三是持续发展原则，培训工作与员工的职业生涯规划紧密结合，保证人力资源的持续增值。
2.3.1.1 建立分层次的培训体系，为企业培养各类人才。培训体系包括三个层次：高层管理、中层管理者和一般员工，根据不同培训对象的特点，开发不同的培训项目。例如对中层管理者，应培养成为全面型、复合型人才；对一般员工，应着重于技能方面的培养。
2.3.1.2 完善培训制度。一是要制定教育培训工作考核评估指标体系，明确各级企业经营者、部门领导、专职教育培训管理人员的责任；二是要建立和完善员工参加学习和培训的激励与约束机制，将培训同员工的使用、考核和待遇挂钩，做到先培训、后上岗，先培训、后提拔。
2.3.1.3 逐步建立和完善培训课程体系。根据企业的发展需要和岗位说明书的要求，开发符合D公司职业培训特点的教材体系，建立各岗位各层级培训课程体系。
2.3.2 职业发展。D公司在员工职业发展方面的重点：建立职业生涯规划制度，拓展员工职业发展空间。通过多系列、多层级的职位设置，推动D公司由行政级别管理向岗位分类管理转变，避免员工晋升只能走行政管理职务晋升这座独木桥的现象，解决员工职业发展问题。
2.3.2.1 建立职业生涯规划制度。在员工进入企业之初，就要根据公司发展需要和员工特点及发展要求，协调制定有关员工个人成长、发展的计划，帮助员工规划今后的发展道路，并为员工提供适当的教育、培训、轮岗和提升等发展机会，实现公司和个人共同的发展。
2.3.2.2 拓展员工职业发展空间，建立员工职业发展通道。在职位设置方面，根据岗位的工作性质和工作内容的差异，可设置职能管理系列、技术人员系列和生产操作系列。每个系列又分为几个层次，如职能管理系列分为初级主管、中级主管、高级主管等；鼓励员工参加职业技能鉴定，通过职业技能鉴定一方面可以促进员工提高自身的技能水平，另一方面能够不断优化队伍结构，提高整体素质。
参考文献
［1］ 谭新生.组织能力观与传统资源观的比较分析，外国经济与管理，2003（8）：22~26
［2］ 毕波.组织能力：战略达成的根本保障.新资本，2005：44~45
［3］ 陈璐.以战略的绩效管理系统提升企业核心竞争力，集团经济研究，2005（4）：16