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1992年7月，百年老店林肯电气面临着海外扩张过快的一系列困局。在生死关头，公司怎样才能带摆脱危机，重新走上正常发展的道路？
关键时刻
百年老店林肯电气的国际化发展几近夭折，由于缺乏合适的管理体制和国际化高级管理人才，又遭遇企业文化的水土不服，至使欧洲市场亏损巨大，公司债台高筑。
关键抉择
虽然公司的美国业务发展良好，但其盈利不足以填补欧洲等国际市场的亏空，公司面临两难局面：如果延续通行半个世纪之久的激励机制，则资金不足，触及银行债务底线；但如果不采用，则将士气大减，企业威信下降，对企业发展更为不利。
关键策略
新任CEO动员美国员工多卖多产，在关键岗位加班加点。在欧洲市场，则实行关停并转，外聘纳贤，增加高级管理团队中具有国际经验的专家比重。
策略结果
16个月后，公司的全球业务趋向稳定，欧洲等海外市场扭亏增盈，调整的第二年盈利8600万美元。林肯电气具有公司特质的激励机制从未被破坏，工人当家作主的感觉始终如一，林肯电气成为真正意义上的国际公司。
林肯电气一贯实行计件工资和利润分成式的奖金政策，凡在公司干满两年以上的员工，无论职位高低，均可分得平均占工资数量60%以上的奖金。奖金的评级有4个标准，数量、质量、地位和团队精神。前两条针对个人贡献，后两条是个人在公司的定位。这种政策保证公司的员工当家做主，并且有很强烈的归属感。公司跳槽率很低，1992年，整个公司的缺勤率是1.5%-2%，而跳槽率才3.5%。在遭遇严重风暴时，美国克里夫兰其他的企业都关门大吉，而林肯电气的员工却还主动来做工。40年来，公司没有裁员，而且，从管理的成本上说，正因为公司的管理制度充分调动了员工的积极性，公司不需要配备很多的管理人员，领班和工人的比例是1：100，而在其他制造业公司，通常的比例是1：25，公司上下一向以此为荣。
20世纪90年代起，林肯电气开始走入国际市场。公司在海外扩张上投资了3.25亿美元，用于在日本、委内瑞拉、巴西建厂，在德国、挪威、英国、荷兰、西班牙和墨西哥购买现成的公司。这些兼并和购买大多是在金融牛市实现的，所以发生在成本最高时。例如，购买西班牙巴塞罗那的公司，正值奥运狂潮，建筑市场需求旺盛。但很快，不到一年，西班牙泡沫导致经济深度衰退。
1992年欧洲经济走衰，林肯电气在欧洲的业务急剧下降。当年5月和6月的经济数字全面报红，利润滑出边际，进入7月情况更糟。连续两个季度的亏损令人吃惊。林肯的欧洲业务下滑，将整个公司的业绩带入亏损状态。
抉择之难
经过调研分析，新CEO唐纳德·哈斯廷斯认为，公司困局的第一原因是海外扩张过快，而新并入的海外业务不能给公司带来预期的利润。公司管理层缺乏国际专业知识，缺乏运作复杂而分散的国际机构的经验是首要问题。公司经理人不知道如何运作海外项目，也不懂得如何让异国文化与公司文化相得益彰。在公司由15人组成的执委会中，12人是公司内部提拔的，他们要么是目前林肯电气的高管，要么是创始人家族的成员。而这12个人当中，没有一人具有国际运作的经验。董事会里面，包括CEO本人在内，不曾有人对过度的海外扩张提出过质疑，所有人都主观地臆想，既然林肯电气在美国国内所向披靡，那么，林肯在世界其他地方的发展也不在话下。
还在总裁任上时，唐纳德就发现了一些可能引起麻烦的征兆。欧洲的业务人员总是在预估的销售业绩和可能的利润上盲目乐观，因此在预算上也力求与之匹配。但是，他们在乐观情绪下制定的目标总是可望不可及，现实和目标的差距甚大。更让唐纳德不安的是，欧洲公司的经理人中，没有人会在意这种差距。大家继续乐观，尤其在预算的问题上。而现实中，欧洲的经济衰退比想象的还糟。因此，公司管理层认为，必须将预算的规模下调。另外，欧美文化差异很大，在美国中部城市克利夫兰的工厂，工人一周可以做工43.58小时毫无怨言；而在欧洲，包括一向以严谨著称的德国，工人一周最多工作35小时。所以说，要想将林肯电气传统的计件工资和激励机制引入到欧洲，几乎没门儿。
历史上的林肯电气一贯保守。在大举扩张海外之前，公司的现金储备是7000万美元，没有债务。直到1990年底，公司都是处于盈余状态，只有一点点经营上必要的借贷。而因为海外扩张，1992年公司的债务水准达到了2.5亿美元，也就是说负债已占到资产总额的63%。
公司管理层知道，公司目前必须借款才能继续实现兼并上的承诺。但出乎高管们意料的是：借款之举给公司员工带来很大的文化冲击。林肯的员工认为，借贷是不得已的行为，这种观点源于公司的激励机制。在1934年建立奖金制度时，公司对员工解释是，公司在分享手上留存的现金，而不是利润分成。公司的利润用来为股东分红，让他们更愿意为林肯的未来投资。当这样的条件满足了，公司才会进行奖金分配。如果没有留存的现金，那当然就没有奖金了。而眼下的情况是，公司必须依靠银行借贷才能满足海外扩张之需。员工们很在意，担心这样的举措会影响到他们的奖金收入。而且，随着公司的债务增加，员工的担忧也在急剧增加，他们将这种担忧毫不保留地告知了高管。
历来，林肯电气有着很好的平等开放的沟通气氛。如果哪位员工认为需要与CEO交谈，他可以径直来找CEO。对于林肯电气的其他高管，当然也是一样。公司有一个29人组成的员工顾问委员会，管理层通过这个委员会将员工的担忧表露了出来。“如果我们手里没有留存的现金，怎么可能会配发奖金？”他们反复多次地质问高管。
走马上任CEO后，唐纳德随时面对这样的问题：如果继续配发奖金，公司在债务的泥潭里会越陷越深。但如果CEO宣布停发奖金，则会使公司失去员工的信任，公司的长期竞争优势即不复存在。
面对两难的局面，公司管理层经过反复磋商，打定主意，员工利益第一，就是借钱，也要配发奖金。1992年12月，林肯电气向在美国的员工发放了5210万美元的奖金。1992年第4季度，整个公司的财务亏损面是1980万美元，包括海外市场740万美元的经营性亏损和2390万美元的企业重置费——企业重置是为了让欧洲的业务走入正轨。1992年林肯全年的亏损达到4580万美元。 督战欧洲
欧洲的事情很棘手。因此，唐纳德每个月去两次欧洲，每次停留7-10天，后来唐纳德干脆把家搬到了伦敦。CEO亲自去那里与所有的总经理和销售经理谈话，要求他们做出发展计划以及具体的改变现状的销售策略。CEO的目标是在1992年的第4季度达到营收平衡，1993年开始盈利，所以欧洲经理人必须在1992年10月初将计划报上来。
10月份，唐纳德决定打破传统，外聘有国际财务经验的原固特异的CFO，并由他和摩根士丹利一起引入银行联盟，帮助公司解决债务问题。10月底，依然亏损920万美元，但唐纳德胸有成竹，他手握欧洲公司经理人的业务发展规划，借此向银行申请贷款。事实上，林肯原本7500万美元的贷款规模现在已经变成了2.3亿的贷款计划。1993年5月中旬，欧洲业务损失820万美元，整个海外业务亏损960万美元。此时，唐纳德再一次面临突破银行放贷下限的危险。怎么办，唐纳德必须集中所有的力量来解决这个问题。
向本家求救
这时候，有两个方案摆在唐纳德面前：节流或开源。节流意味着裁员和削减高管的薪水，这与公司一贯的方针背道而驰。公司早就做过长期承诺，保证员工每周工作30小时以上。如果裁员，则公司在人力资源上的长期投资将付之东流。林肯电气是一个很讲人情的公司，CEO走到公司的咖啡厅或者总部大堂的时候，他能够认出见到的大部分员工，甚至他们的家属。公司不能打破40年的传统，不能无视公司这些宝贵的人力资源。
剩下的办法就是开源了，到哪里去开辟新的财路？怎样增加营收？怎样增加利润？公司反复思量，最终决定求助于公司的美国员工。唐纳德提出要大幅提高美国公司的销售和生产能力以应对危机。公司的目标是在扣除税金和奖金前利润达到5200万美元，而原先的数字是3900万美元。唐纳德对美国的员工动员说：“我们不光不裁员，我们还要全力销售、全力生产，获取更多的利润，弥补海外的亏损。而且公司将继续按照传统发放年底奖金”。公司高管在大会和小会上向一线的员工和员工顾问委员会解释当时的处境，并且将这些解释做成录像，放给家属看。在这个录制的节目中，唐纳德向员工和家属说：“我们需要你们帮助公司摆脱困境，只有这样，我们才能够不去触及银行贷款的底线，不会继续亏损。这样我们才能够得到足够多的银行贷款，继续发展公司的业务”。林肯电气管理层的意见很统一，公司需要的不仅仅是员工对公司的忠诚度，公司还需要员工切实以主人翁的态度贡献力量和智慧。
林肯电气从来都是对员工开诚布公，对公司的财务困境没有什么隐瞒。这种开宗明义得到了员工的认可，他们知道实情后，更感觉自己是主人，感觉自己受到尊重。
在美国经济也不太景气的情况下，林肯电气将美国的业务调高了30%。唐纳德大胆地说，“我相信你们，我相信我们的队伍”。当时，最大的挑战是产能问题。公司过去的产量占全部产能的75%-80%。而现在，振兴计划要求100%全负荷生产，公司主管生产的副总裁要求消除生产链上的“瓶颈”——人手不足。这时候，临时招募人员肯定来不及，生产线工人必须培训两年以上才能上岗。没办法，公司只好让老职工带头加班加点地生产，节假日也不能休息，每年8月固定的两周停工停产也变成了继续生产。生产线的450名职工总共放弃了614周的假期，很多人甚至一周干7天。在这个过程中，1914年就建立起来的职工组织——员工顾问委员会也发挥了建立管理层与员工之间信任关系的积极作用，帮助管理层评价职工的工作效率和维护士气。
咸鱼翻身
自1993年秋天起，唐纳德对林肯电气的海外业务进行了大刀阔斧的改组，缩小了公司在英国、西班牙、法国、挪威和荷兰的业务规模，关闭了德国梅西厂，停掉在巴西、委内瑞拉和日本的制造业务，重组花费了7100万美元。
林肯电气的美国业务捷报频传，公司每天的销售收入超过210万美元，1993年底，美国的日销售收入达到310万美元，1994年全年始终维持这一水平。尽管产品价格有所提升，林肯电气的市场份额一直居高不下。到了1993年底，林肯电气复苏已成定局。1993年12月，林肯用从银行借来的钱支付了员工553万美元的奖金。这一年，算上重组费用，公司整体亏损3810万美元。
1994年中期，林肯海外扩张的重组计划初战告捷。林肯电气在美国制造的产品畅销全球，即便林肯在一些国家关闭了工厂，但产品照样卖得很好，市场份额不断增长。
唐纳德全心全意地依靠工人阶级，他来到工人中间向大家解释，1994年的首要任务是还清债务、平衡收支，所以公司发的奖金总额会从1993年的7500万美元下降到5500万美元。由于公司招募的新工人比较多，而新人在两年内是没有奖金的，所以，老员工的人均奖金数目基本没有变化。工人们对此表示理解，并全力支持。他们懂得“大河不干，小河充盈”的道理。
由于齐心协力和一系列的调整，林肯电气发展势头良好。1994年，配发奖金之后公司盈利了4800万美元。这一年，CEO坦然地把家从欧洲又搬回了美国。
在文化上，林肯电气成功地将美国的激励机制移植到了墨西哥。这其中之难，只有当事人心知肚明。计件工资不符合墨西哥文化。墨西哥的工厂是林肯电气在20世纪90年代初通过兼并购进的，具有175名工人。公司采用循序渐进的方法，先拿两名工人做计件的试点，为他们提供最低工资保障。试点很成功，慢慢地，两人的工资开始超过其他非试点的工人。随后，很多人主要要求采用计件工资制。两年以后，整个系统都采用计件工资制。这个经验证明，不求快速、但求合适的激励机制是可以让不同文化背景的人接受的。
1995年，林肯电气的收支平衡达到了10亿美元，资产负债比例也从63%变为12%。从1994年到1998年，林肯电气的股价翻了一番。在今天的林肯电气执委会里，国际经验不再是稀有之物，国际化程度逐年提升，林肯电气迄今的营收额已达到44亿美元。
关键时刻
百年老店林肯电气的国际化发展几近夭折，由于缺乏合适的管理体制和国际化高级管理人才，又遭遇企业文化的水土不服，至使欧洲市场亏损巨大，公司债台高筑。
关键抉择
虽然公司的美国业务发展良好，但其盈利不足以填补欧洲等国际市场的亏空，公司面临两难局面：如果延续通行半个世纪之久的激励机制，则资金不足，触及银行债务底线；但如果不采用，则将士气大减，企业威信下降，对企业发展更为不利。
关键策略
新任CEO动员美国员工多卖多产，在关键岗位加班加点。在欧洲市场，则实行关停并转，外聘纳贤，增加高级管理团队中具有国际经验的专家比重。
策略结果
16个月后，公司的全球业务趋向稳定，欧洲等海外市场扭亏增盈，调整的第二年盈利8600万美元。林肯电气具有公司特质的激励机制从未被破坏，工人当家作主的感觉始终如一，林肯电气成为真正意义上的国际公司。
林肯电气一贯实行计件工资和利润分成式的奖金政策，凡在公司干满两年以上的员工，无论职位高低，均可分得平均占工资数量60%以上的奖金。奖金的评级有4个标准，数量、质量、地位和团队精神。前两条针对个人贡献，后两条是个人在公司的定位。这种政策保证公司的员工当家做主，并且有很强烈的归属感。公司跳槽率很低，1992年，整个公司的缺勤率是1.5%-2%，而跳槽率才3.5%。在遭遇严重风暴时，美国克里夫兰其他的企业都关门大吉，而林肯电气的员工却还主动来做工。40年来，公司没有裁员，而且，从管理的成本上说，正因为公司的管理制度充分调动了员工的积极性，公司不需要配备很多的管理人员，领班和工人的比例是1：100，而在其他制造业公司，通常的比例是1：25，公司上下一向以此为荣。
20世纪90年代起，林肯电气开始走入国际市场。公司在海外扩张上投资了3.25亿美元，用于在日本、委内瑞拉、巴西建厂，在德国、挪威、英国、荷兰、西班牙和墨西哥购买现成的公司。这些兼并和购买大多是在金融牛市实现的，所以发生在成本最高时。例如，购买西班牙巴塞罗那的公司，正值奥运狂潮，建筑市场需求旺盛。但很快，不到一年，西班牙泡沫导致经济深度衰退。
1992年欧洲经济走衰，林肯电气在欧洲的业务急剧下降。当年5月和6月的经济数字全面报红，利润滑出边际，进入7月情况更糟。连续两个季度的亏损令人吃惊。林肯的欧洲业务下滑，将整个公司的业绩带入亏损状态。
抉择之难
经过调研分析，新CEO唐纳德·哈斯廷斯认为，公司困局的第一原因是海外扩张过快，而新并入的海外业务不能给公司带来预期的利润。公司管理层缺乏国际专业知识，缺乏运作复杂而分散的国际机构的经验是首要问题。公司经理人不知道如何运作海外项目，也不懂得如何让异国文化与公司文化相得益彰。在公司由15人组成的执委会中，12人是公司内部提拔的，他们要么是目前林肯电气的高管，要么是创始人家族的成员。而这12个人当中，没有一人具有国际运作的经验。董事会里面，包括CEO本人在内，不曾有人对过度的海外扩张提出过质疑，所有人都主观地臆想，既然林肯电气在美国国内所向披靡，那么，林肯在世界其他地方的发展也不在话下。
还在总裁任上时，唐纳德就发现了一些可能引起麻烦的征兆。欧洲的业务人员总是在预估的销售业绩和可能的利润上盲目乐观，因此在预算上也力求与之匹配。但是，他们在乐观情绪下制定的目标总是可望不可及，现实和目标的差距甚大。更让唐纳德不安的是，欧洲公司的经理人中，没有人会在意这种差距。大家继续乐观，尤其在预算的问题上。而现实中，欧洲的经济衰退比想象的还糟。因此，公司管理层认为，必须将预算的规模下调。另外，欧美文化差异很大，在美国中部城市克利夫兰的工厂，工人一周可以做工43.58小时毫无怨言；而在欧洲，包括一向以严谨著称的德国，工人一周最多工作35小时。所以说，要想将林肯电气传统的计件工资和激励机制引入到欧洲，几乎没门儿。
历史上的林肯电气一贯保守。在大举扩张海外之前，公司的现金储备是7000万美元，没有债务。直到1990年底，公司都是处于盈余状态，只有一点点经营上必要的借贷。而因为海外扩张，1992年公司的债务水准达到了2.5亿美元，也就是说负债已占到资产总额的63%。
公司管理层知道，公司目前必须借款才能继续实现兼并上的承诺。但出乎高管们意料的是：借款之举给公司员工带来很大的文化冲击。林肯的员工认为，借贷是不得已的行为，这种观点源于公司的激励机制。在1934年建立奖金制度时，公司对员工解释是，公司在分享手上留存的现金，而不是利润分成。公司的利润用来为股东分红，让他们更愿意为林肯的未来投资。当这样的条件满足了，公司才会进行奖金分配。如果没有留存的现金，那当然就没有奖金了。而眼下的情况是，公司必须依靠银行借贷才能满足海外扩张之需。员工们很在意，担心这样的举措会影响到他们的奖金收入。而且，随着公司的债务增加，员工的担忧也在急剧增加，他们将这种担忧毫不保留地告知了高管。
历来，林肯电气有着很好的平等开放的沟通气氛。如果哪位员工认为需要与CEO交谈，他可以径直来找CEO。对于林肯电气的其他高管，当然也是一样。公司有一个29人组成的员工顾问委员会，管理层通过这个委员会将员工的担忧表露了出来。“如果我们手里没有留存的现金，怎么可能会配发奖金？”他们反复多次地质问高管。
走马上任CEO后，唐纳德随时面对这样的问题：如果继续配发奖金，公司在债务的泥潭里会越陷越深。但如果CEO宣布停发奖金，则会使公司失去员工的信任，公司的长期竞争优势即不复存在。
面对两难的局面，公司管理层经过反复磋商，打定主意，员工利益第一，就是借钱，也要配发奖金。1992年12月，林肯电气向在美国的员工发放了5210万美元的奖金。1992年第4季度，整个公司的财务亏损面是1980万美元，包括海外市场740万美元的经营性亏损和2390万美元的企业重置费——企业重置是为了让欧洲的业务走入正轨。1992年林肯全年的亏损达到4580万美元。 督战欧洲
欧洲的事情很棘手。因此，唐纳德每个月去两次欧洲，每次停留7-10天，后来唐纳德干脆把家搬到了伦敦。CEO亲自去那里与所有的总经理和销售经理谈话，要求他们做出发展计划以及具体的改变现状的销售策略。CEO的目标是在1992年的第4季度达到营收平衡，1993年开始盈利，所以欧洲经理人必须在1992年10月初将计划报上来。
10月份，唐纳德决定打破传统，外聘有国际财务经验的原固特异的CFO，并由他和摩根士丹利一起引入银行联盟，帮助公司解决债务问题。10月底，依然亏损920万美元，但唐纳德胸有成竹，他手握欧洲公司经理人的业务发展规划，借此向银行申请贷款。事实上，林肯原本7500万美元的贷款规模现在已经变成了2.3亿的贷款计划。1993年5月中旬，欧洲业务损失820万美元，整个海外业务亏损960万美元。此时，唐纳德再一次面临突破银行放贷下限的危险。怎么办，唐纳德必须集中所有的力量来解决这个问题。
向本家求救
这时候，有两个方案摆在唐纳德面前：节流或开源。节流意味着裁员和削减高管的薪水，这与公司一贯的方针背道而驰。公司早就做过长期承诺，保证员工每周工作30小时以上。如果裁员，则公司在人力资源上的长期投资将付之东流。林肯电气是一个很讲人情的公司，CEO走到公司的咖啡厅或者总部大堂的时候，他能够认出见到的大部分员工，甚至他们的家属。公司不能打破40年的传统，不能无视公司这些宝贵的人力资源。
剩下的办法就是开源了，到哪里去开辟新的财路？怎样增加营收？怎样增加利润？公司反复思量，最终决定求助于公司的美国员工。唐纳德提出要大幅提高美国公司的销售和生产能力以应对危机。公司的目标是在扣除税金和奖金前利润达到5200万美元，而原先的数字是3900万美元。唐纳德对美国的员工动员说：“我们不光不裁员，我们还要全力销售、全力生产，获取更多的利润，弥补海外的亏损。而且公司将继续按照传统发放年底奖金”。公司高管在大会和小会上向一线的员工和员工顾问委员会解释当时的处境，并且将这些解释做成录像，放给家属看。在这个录制的节目中，唐纳德向员工和家属说：“我们需要你们帮助公司摆脱困境，只有这样，我们才能够不去触及银行贷款的底线，不会继续亏损。这样我们才能够得到足够多的银行贷款，继续发展公司的业务”。林肯电气管理层的意见很统一，公司需要的不仅仅是员工对公司的忠诚度，公司还需要员工切实以主人翁的态度贡献力量和智慧。
林肯电气从来都是对员工开诚布公，对公司的财务困境没有什么隐瞒。这种开宗明义得到了员工的认可，他们知道实情后，更感觉自己是主人，感觉自己受到尊重。
在美国经济也不太景气的情况下，林肯电气将美国的业务调高了30%。唐纳德大胆地说，“我相信你们，我相信我们的队伍”。当时，最大的挑战是产能问题。公司过去的产量占全部产能的75%-80%。而现在，振兴计划要求100%全负荷生产，公司主管生产的副总裁要求消除生产链上的“瓶颈”——人手不足。这时候，临时招募人员肯定来不及，生产线工人必须培训两年以上才能上岗。没办法，公司只好让老职工带头加班加点地生产，节假日也不能休息，每年8月固定的两周停工停产也变成了继续生产。生产线的450名职工总共放弃了614周的假期，很多人甚至一周干7天。在这个过程中，1914年就建立起来的职工组织——员工顾问委员会也发挥了建立管理层与员工之间信任关系的积极作用，帮助管理层评价职工的工作效率和维护士气。
咸鱼翻身
自1993年秋天起，唐纳德对林肯电气的海外业务进行了大刀阔斧的改组，缩小了公司在英国、西班牙、法国、挪威和荷兰的业务规模，关闭了德国梅西厂，停掉在巴西、委内瑞拉和日本的制造业务，重组花费了7100万美元。
林肯电气的美国业务捷报频传，公司每天的销售收入超过210万美元，1993年底，美国的日销售收入达到310万美元，1994年全年始终维持这一水平。尽管产品价格有所提升，林肯电气的市场份额一直居高不下。到了1993年底，林肯电气复苏已成定局。1993年12月，林肯用从银行借来的钱支付了员工553万美元的奖金。这一年，算上重组费用，公司整体亏损3810万美元。
1994年中期，林肯海外扩张的重组计划初战告捷。林肯电气在美国制造的产品畅销全球，即便林肯在一些国家关闭了工厂，但产品照样卖得很好，市场份额不断增长。
唐纳德全心全意地依靠工人阶级，他来到工人中间向大家解释，1994年的首要任务是还清债务、平衡收支，所以公司发的奖金总额会从1993年的7500万美元下降到5500万美元。由于公司招募的新工人比较多，而新人在两年内是没有奖金的，所以，老员工的人均奖金数目基本没有变化。工人们对此表示理解，并全力支持。他们懂得“大河不干，小河充盈”的道理。
由于齐心协力和一系列的调整，林肯电气发展势头良好。1994年，配发奖金之后公司盈利了4800万美元。这一年，CEO坦然地把家从欧洲又搬回了美国。
在文化上，林肯电气成功地将美国的激励机制移植到了墨西哥。这其中之难，只有当事人心知肚明。计件工资不符合墨西哥文化。墨西哥的工厂是林肯电气在20世纪90年代初通过兼并购进的，具有175名工人。公司采用循序渐进的方法，先拿两名工人做计件的试点，为他们提供最低工资保障。试点很成功，慢慢地，两人的工资开始超过其他非试点的工人。随后，很多人主要要求采用计件工资制。两年以后，整个系统都采用计件工资制。这个经验证明，不求快速、但求合适的激励机制是可以让不同文化背景的人接受的。
1995年，林肯电气的收支平衡达到了10亿美元，资产负债比例也从63%变为12%。从1994年到1998年，林肯电气的股价翻了一番。在今天的林肯电气执委会里，国际经验不再是稀有之物，国际化程度逐年提升，林肯电气迄今的营收额已达到44亿美元。