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窜货客户没有造成恶劣影响，还有收编的可能，就绝不能由着情绪来造成对立，不妨伺机收编。
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这是我职业生涯中的第一次挫败，我没有想到，它会紧随着成功接踵而至。
在《销售与市场·成长版》去年11期中，我讲述了在我参加工作的第二个年头，是如何将一个新品推广成功的，并且自己也在这次成功中得到了回报，就是升职。（注：见2010年11期《一次最重要的新品推广》）
升职就意味着要承担更多的责任、更多的压力。所以，升职以后，我很快就被派到一个非常差的市场，这是公司对我新的考验。
当时我没有想到，这会是我职业生涯中的第一次挫折。现在，我明白了一个道理，做业务没有永远的成功者。你成功了，领导信任你，会把你派往困难的市场；做好了，再把你派往更困难的市场。直到有一天，你做不好当前的市场了，那也就是你该走人的时候了。做业务不可能永远成功，但是做业务却又必须成功而不能失败。
问题市场
C市场曾经是公司在河南北部的重点市场，包括一市五县，市区设有两家经销商，一家做流通，一家做餐饮，另外每个县设置了一家经销商。公司在C市场曾经取得了迅速的发展，2006年和2007年，每年的增长率都在30%～40%。但是，前期过多的市场透支也导致了许多潜在问题，进入2008年以后，隐藏在市场快速发展光环下的所有潜在问题全面爆发了。
C市场当时呈现出如下几个特点和问题：
一是市场急速下滑。2008年6月我接手的时候，仅仅完成年度任务的38%，要完成当年的任务是没有希望了。
二是窜货严重。因为前任在2007年极力压货，透支市场资源，经销商为了完成任务只好把窜货作为一种手段，而公司业务人员为了完成任务，对窜货也是睁一只眼闭一只眼，造成产品利润微薄，经销商积极性下降，谁也不愿意再推新品，导致新品推广乏力。
三是经销商之间关系密切。他们经常换货交易，这种密切关系极容易形成合力，与公司办事处作对。
四是经销商销售公司产品的销量普遍较小，对公司的依赖度不大，所以公司业务人员可以利用的筹码不多，而且从公司来说，本身也没有投入多少资源。
五是产品结构不合理。市场主销的是公司的低端产品，这些产品利润低、厂家支持少，极易受到竞争对手的攻击。
六是竞争对手较强。C市场是一家竞争品牌的核心市场，他们每年都对C市场加大投入，而我们虽是龙头，对市场的投入并不大。
这六个问题错综复杂，盘根错节，但是根本问题可以归结为两个：一是经销商利润微薄，积极性下降，造成销量下滑；二是市场主销产品低端，没有竞争力，造成市场防御能力不强。其他问题，都是这两个问题的延伸影响。
思路和对策
当时我有两个思路：一个是着眼于长远，牺牲当前的销量增长，加强市场基础建设，包括客户的调整、产品结构的调整、终端的开发等工作，以使市场具备长远的发展潜力；另一个思路是着眼于当前，鉴于领导对自己的信任，自己也急于做出贡献，再加上前期的成功经历，继续透支市场资源，尽快做大销量。
选择哪一个思路让我犹豫不定，现在回想起来，之所以犹豫，还是因为和领导的沟通有问题。
在来C市场前，我和领导有过一次交流。领导告诉我，C市场是一个问题市场，现在面临严重的问题，需要一个有能力的人去打破这种局面，如果能操作好这个市场，不仅对自己的前途很有帮助，而且能极大地提高自己的能力。而我当时因为刚刚成功操作过一个市场，就没有把C市场的困难放在眼里，觉得任何复杂的市场都是可以操作好的，这导致了自己对市场的困难估计不足。所以，这一次交流是不成功的，因为自己的自信心过度膨胀，没有领会清楚领导的意图，我不知道领导的目的是什么，只知道领导让我搞定市场，但是关于如何搞定市场、多长时间搞定市场、对市场困难的预估应该是什么，都没有清晰明确的沟通，这其实已经注定了以后的失败。
在后续的工作中，我也和领导就市场问题进行了多次沟通，但是因为C市场前任同事的离去，而且C市场也不再是重点市场，领导对这个市场没有太多的了解，所以市场问题都是按我自己的思路来解决的。也许大家会有一个问题，即使领导不了解市场，也可以向领导汇报市场的困难以得到公司支持。但我们公司有一个特点，就是资源投入是向能给公司做出最大贡献的市场倾斜，和你的销量有关，公司只会支持重点市场的发展，对于其他市场依靠的是人而不是资源，越差的市场获得的资源就越少。这也许是公司存在的一个问题，但这不是我所能解决的，我只能依靠自己的努力尽可能地把事情做好。
最终，我选择了“两条腿走路”：在未来和现在之间求得平衡，既注重未来市场发展基础的培养，也注重当前的销量。毕竟，自己也需要生存，没有销量就没有工资。
市场具体操作
1．处罚窜货客户
我把解决问题的第一步放在经销商的调整上。当时市区的两个客户相互窜货，“责任田”也不清晰，另外D县和E县之间因为距离较近，窜货也比较严重。首先调整一到两个客户，可以给其他窜货的客户一个“下马威”，再者可以给经销商树立一下信心，知道公司要加大力度整顿市场了。
有了这个打算之后，我就开始四处考察市场，终于找到了机会，在D县农贸市场发现了E县经销商的产品。我马上向领导申请，对E县的客户进行处罚：交押金3万元，处罚5000元。这次处罚，对其他经销商确实产生了一些震慑影响，窜货行为大大收敛，之后三四个月很少再有客户投诉窜货了，对于稳定市场起到了一定的作用。
但是好景不长，一来因为选择处罚的客户太小，一些经销商背地里说“拣软柿子捏，不敢拿大客户开刀”；二来因为公司的销售压力太大，而C市场的基础过于薄弱，消化情况不好，所以市场在消停了一段时间之后，又出现了窜货行为。我只好采取新的策略，开掉一些不配合的、窜货的客户，对C市场进行更大的调整。
2．开掉不符合公司发展需要的客户
H县的消费水平比较高，市场潜力较大，经销商除了代理我们的产品外，还代理有娃哈哈的产品。娃哈哈对经销商的管理是一流的，对经销商的支持也很大，当然对经销商资金、人员、时间的占用也非常多，这就造成经销商没有足够的精力去操作我们的产品，尤其是到了我们产品的销售旺季，车辆、人员都跟不上。所以，我选择了予以撤换，最重要的是，必须给其他经销商以危机感，不光是窜货要处罚，做不好市场也是要被换掉的！
不过，换客户说起来容易，实际上并不简单，首先是要找到合适的新客户，做调味品的经销商县城就那么几家。最终我找到了一个年轻的客户，正处于发展前期，我也看中了他的闯劲，虽然他的资金实力不足。但是良好的意愿不能代替现实，到了旺季的时候进货却没有资金，这是最大的问题，而且客户没钱也就不能替自己承担更大的责任，这个客户最终还是不太适合。从此以后，再也不找没钱的客户。
随后，我又调整了E县和F县的客户。E县的客户纯粹是不能认清形势，在我的铁拳之下他竟然还敢给H县被换掉的经销商供货。在H县新客户的投诉下，公司对E县客户进行了处罚，但他拒绝接受处罚，选择了放弃合作，所以只能把他换掉。事后，他也很后悔放弃合作，因为我们公司的产品是知名品牌，对他经销的其他产品有很大的带动作用，一旦放弃了我们，其他公司的产品也就纷纷离他而去。
F县的客户属于很牛的人，一年的销量有300多万，所以经常提一些不合理的要求，对他的处罚是因为有客户向他的市场窜货，而他没有告知我就直接向其他市场恶意窜货。开掉这个客户我犹豫了很久，因为他对市场近期的销量影响太大了，但是不开掉对市场影响太坏，以后就不会再有人听我的了，综合考虑，我还是开掉了他。
这一番整顿延续了三个月时间。在这三个月里，尽管也有终端推广、新品突破，但我的重点工作就是调整客户，彻底、干净地净化市场环境，杜绝窜货，给大家一个良好的赚钱环境、稳定的市场价格。尽管最终我没能让市场起死回生，但给后任提供了一个良好的市场基础。
在这番整顿之后，我开始寻找提高市场销量的方法。
3．新品推广
通过发展去解决市场中的问题，这也是我一个重要的工作思路。在经过三个多月的市场整顿后，我的目光瞄向了怎样促使市场发展，如果说整顿客户为了打下市场基础的话，那么现在我要做的就是在基础之上提高销量。我认为客户只有变大才会配合厂家，只有在稳定的获利环境和销量的提升中才会配合我们，不赚钱谈啥都是胡扯。
现在看，如果要对C市场的新品推广做个自我评价的话，那就是有提高，但是没有达到我设想的理想效果。因为黄豆酱的销量占总销量的比重没有达到30%，对市场增长的贡献度没有达到理想的水平。
在对新品黄豆酱的整个推广过程中，我遇到了比上一个市场更大的阻力。原因一是市场基础不同，上一个市场是公司的核心市场，经销商实力较强、销量较大，与公司的利益相关性以及对公司的依赖性也较大，所以和公司容易配合。而C市场的客户普遍较小，公司产品在他们的总销量中占比较小，一定程度上减少了他们对公司的依赖度。二是上一个市场的经销商都有危机感，因为原先市场真正的核心产品只有一个，所以他们从内心讲是希望能有新的增长点的。而C市场则不然，这个市场不是产品少，而是产品多，啥都能卖一点，但是却没有核心产品。
所以，我必须付出比在上一个市场更大的努力才会得到回报。
首先，我不停地做经销商的思想工作，沟通市场核心产品的问题，告诉他们必须把黄豆酱培养成核心产品才能促进整个市场的发展，大家才能有钱赚，不然C市场的所有客户都很危险。我不停地讲，见面就和他们讲，再加上公司的压力，大家也都行动了，虽然参差不齐，但只要动起来就好。
其次，我找到配合的客户重点跟进操作。G县的客户相对配合，而且实力也比较大，经销商是属于相对忠诚的，我准备把市场上能投入的资源重点向G县市场倾斜。在和客户沟通之后，他也很愿意做，我们制定了详细的计划，我每个月至少要在这个市场待上5天，铺货，发现问题，解决问题，跟进，这个市场的铺货在一个月内就有了很大的提高。
最后，组织客户相互学习。把G县作为样板市场，我带着其他市场的经销商都来到G县参观学习，找差距，反思自己下一步怎么做。大家对G县市场的铺货情况都还是很佩服的，也有了一定的信心。
在参观后的一个月里，我们重点铺黄豆酱，做陈列、搞品尝忙的不亦乐乎。黄豆酱的铺货是很有效果的，但是，终端消化却一直不温不火，我现在也弄不明白，难道北部消费者吃酱的习惯没有南部大吗？
“该做的都做了”，我自己认为。尽管我并不认同这句话，但我当时真的认为该做的都做了，然而，市场上我没有得到想要的结果。如果黄豆酱推广效果好的话，也许C市场就是另外一种境况了，可能就真的起来了。
4．巩固终端基础
转眼间，我来到C市场已经一年多了，前期的种种努力还没有取得理想的效果。但时间不等人，已经到2009年第四季度了，这是销售的旺季，必须抓住这个机会加大力度冲击一下市场。在之前的时间里，因为客户调整，新客户消化慢，整个销售进度跟不上，再加上新品推广一直不温不火，对销量的贡献不如人意，所以不能再在这个方面努力了，必须回到主业酱油，这是酱油的旺季。
这个时间操作终端是有利的，因为是旺季，所以公司的支持力度、资源都非常充足，这为我的操作提供了方便，也为经销商的配合提供了基础。
我首先让经销商统计所辖区域的核心终端和二批。针对终端，我选择了促销、陈列、特价方式相结合的策略。对终端酱油10件送1件，但是必须陈列8个排面，另外选择距离稍远的地方开始做特价。这个策略因为走在了竞争对手的前面，所以效果非常明显，销量在10月份超额完成公司的任务。
对于二批，我选择了配合度较高的二批重点支持，人员协助跟进，对于产品分销促进起了很大的作用。
与此同时，对经销商加强管理，促销必须下放到终端。而且，我跟每个经销商都制定了月度分销目标，并分解到每周完成多少、品项分配，整个计划做得比较周密，效果也很明显。
2009年最后三个月，C市场都超额完成了任务。但是，因为前期客户调整大伤元气，整个2009年实现的销量与公司制定的目标之间差距很大，所以仍然是不成功的。不过，C市场的市场基础已经比以前扎实了，这为后任业务人员的工作打下了一定的基础。
我的总结和反思
尽管付出了更多的努力，但我还是没能让C市场起死回生。事后总结和反思这次挫折，原因首先在于自己的不成熟，还有很多需要磨练的地方：
第一，心态的变化。在差的市场环境中，最重要的是能持续保持激情。在不断的打击面前，人是脆弱的，只有坚强的人才能顶得住。在刚到C市场时我是充满激情的，并且持续了一段时间，但是在不断的打击面前自己的心态最终还是发生了变化，有时候学会了逃避。心态的变化导致了最后的失败，失去信心是这次失败的根本原因。
第二，有些事情不能着急，必须学会掌握节奏。事情的发展都有一个过程，有些事欲速则不达，而我在处理一些市场问题时过于着急。比如，自己在新品推广过程中过于强调速度，总是希望市场能快点变好，但是当市场的发展不能如愿的时候，自己的心态就会失落。
第三，市场都是不一样的，不能依赖以往的经验。人往往对自己的经验情有独钟，但是没有一个市场是相同的，所以采取的策略也应该是不同的。我刚到C市场的时候，认为自己一定能把新品推广成功，采取的是以前在其他市场成功的推广方法，但是在C市场，这些方法都失去了作用。
第四，要学会坚持原则，尤其是对自己的决策，不能左右摇摆。在C市场的操作中，我一直在长期目标与短期目标之间徘徊，有时候为了当月的销量不得不放弃一些原则，而一旦放弃了自己的原则，就失去了在经销商面前的硬气。所以，毅力和坚持是成功的重要因素。
第五，要全面考虑问题。在市场操作的过程中，有些事我做得有些冒失，造成了更差的后果，比如在调整客户的时候、在新品推广的过程中，都有很多失误之处，这些都对最终结果产生了一定影响。■
评点张枫·小康食品有限公司营销总监
很认真地阅读了这篇文章，首先应该对作者的敬业精神表示敬意。营销这项职业是最好混也是最难混的，大多数人只是把它作为一个混饭吃的工具。作者虽然还是一个参加工作不过两年的新人，但他是很用心地在做市场，才会有这样深切的心得。这里在作者的心得之外交流一些个人见解：
关于客户
作者把整顿市场调整客户作为一项重要的策略，但通过一系列看似铁腕的处罚和调整措施，却并未达到预期的效果，这是需要反思的。
窜货问题从表象上看，要从市场或客户本身找原因严厉处罚，但深层次上更要反思企业对市场的理性认知：是不是客户的利润不够？是不是销售目标远高于客户市场实际销售能力？还是其他市场客观因素与企业主观愿望相悖造成脱离实际？作者只是开掉了窜货的甲客户，但同样的市场背景、同样的销售目标，换了乙客户又能怎样？如果是在市场透支基础上定出的销售目标，乙客户最终也会是和甲客户同样的命运。因此，依据市场现状合理制定销售目标，辅以必须的市场支持，让市场通过自身发展实现销量增长，再辅以必要的市场管控手段，才是治理恶意窜货的上策。
看似简单的换个客户，最终可能延缓了市场的推进。我不主张轻易换客户，你不敢保证“离婚”了再换一个伴侣就一定比以前的更适合你，除非客户损害了企业的核心利益，阻碍了企业市场的发展。但换客户也要有一定的策略，因为这会牵扯到市场很多善后问题，有时甚至是牵一发而动全身，特别是在文中这类非成熟市场。换客户之前，要先储备好新客户，使新客户能顺利接盘，不至于对销售渠道各个环节引起太大的波动，要通过各种方式使下线渠道相对稳定，这样才能使市场顺利过渡。
什么样的客户才是你需要的优质客户？作者在文中提到，“从此以后，再也不找没钱的客户”，这句话不错，但也不全对。决定一个客户是否为优质客户，不是单纯以资金实力来考量，还有其他很多因素，比如客户的创新理念、忠诚度、发展潜力等，至于资金、网络都可以在短时间内积累起来。大客户在一个区域固然是大、是强势，但并不代表你自身在该区域就大、就强势，反而可能处处受其牵制。记住！很多时候，钱不是问题，市场才是问题！
关于领导
在市场操作过程中，作者一直纠结于一个很大的矛盾，“在长期目标和短期目标之间徘徊”。作者也认识到自己和领导的沟通是不成功的，但不成功不仅是因为“没有领会清楚领导的意图”，还在于作者没有能够给领导一个理性的预期。
在作者与领导的沟通中，领导明确表示了两个意思：（1）“C市场是一个问题市场，现在面临严重的问题”；（2）“需要一个有能力的人去打破这种局面，如果能操作好这个市场，不仅对自己的前途有帮助……”。领导的上述表述，既是一个客观的反映，也把作者抬到了一个高度，让作者很容易激情澎湃，同时也骑虎难下，不得不接招。
接招当然可以，但作者没能抓住领导表述中的机会，为自己争取更大的空间——既然问题严重，领导无论从时间上还是资源上，都应给你更大的支持才能打破市场僵局；同样，即使你去做了，也有可能出现僵局依然难以打破的结果。
而实际情况是，作者既对市场的实际困难预估不足（最简单的方法是要求领导给自己一个市场调研周期，再做出判断也不迟），也没有给领导一个有可能重蹈覆辙的心理准备，再加上企业本身的特点——资源配置给最能出量的市场——这多多少少给以后的个人结局埋下了隐忧。
作者这种冲动和不成熟，对初生牛犊的年轻营销人来说也是一个提醒：在和领导沟通时，在面临市场考验时，切莫“拍胸脯”，切莫好大喜功急于求成，而是要客观分析，理性预期。其实，成功与否并不单单是通过销量的短期提升来证明的，有些问题需要用时间去换空间，单纯追求短期销量快速提升，可能恰恰成为压到自己的那根稻草。要让领导清楚地知道：虽然困难重重，但给我资源，我会尽最大努力去赢取胜利；如若不胜，也许是市场残酷，我也会总结经验，越做越好。
关于公司
每一家公司都有自己的战略、制度、操作模式，也多多少少会存在一些问题，员工作为执行者，有时会因此遭遇到困难。从文中看，作者对市场的一些分析、判断和操作理念还是比较切合实际的，未能扭转局面，应该说和公司层面的问题不无关系，比如公司资源只向做出最大贡献的市场倾斜，对新市场的支持不足；片面追求销量考核导致一些执行者透支市场一味冲量，市场基础薄弱；领导对市场不够了解，缺乏正确的指导等。
不过，我想告诉作者的是，作为一个企业的执行者，要能够去适应公司，因为不论孰对孰错，我们总脱离不了企业。要学会在夹缝中求生存，在困难中找机会，既要理解公司管理的特点，也要实现自我的价值。■
如果您对本案例有任何阅读心得或者疑问，欢迎来第一营销网论坛“渠道分销”版块，与大家一起交流。
这是我职业生涯中的第一次挫败，我没有想到，它会紧随着成功接踵而至。
在《销售与市场·成长版》去年11期中，我讲述了在我参加工作的第二个年头，是如何将一个新品推广成功的，并且自己也在这次成功中得到了回报，就是升职。（注：见2010年11期《一次最重要的新品推广》）
升职就意味着要承担更多的责任、更多的压力。所以，升职以后，我很快就被派到一个非常差的市场，这是公司对我新的考验。
当时我没有想到，这会是我职业生涯中的第一次挫折。现在，我明白了一个道理，做业务没有永远的成功者。你成功了，领导信任你，会把你派往困难的市场；做好了，再把你派往更困难的市场。直到有一天，你做不好当前的市场了，那也就是你该走人的时候了。做业务不可能永远成功，但是做业务却又必须成功而不能失败。
问题市场
C市场曾经是公司在河南北部的重点市场，包括一市五县，市区设有两家经销商，一家做流通，一家做餐饮，另外每个县设置了一家经销商。公司在C市场曾经取得了迅速的发展，2006年和2007年，每年的增长率都在30%～40%。但是，前期过多的市场透支也导致了许多潜在问题，进入2008年以后，隐藏在市场快速发展光环下的所有潜在问题全面爆发了。
C市场当时呈现出如下几个特点和问题：
一是市场急速下滑。2008年6月我接手的时候，仅仅完成年度任务的38%，要完成当年的任务是没有希望了。
二是窜货严重。因为前任在2007年极力压货，透支市场资源，经销商为了完成任务只好把窜货作为一种手段，而公司业务人员为了完成任务，对窜货也是睁一只眼闭一只眼，造成产品利润微薄，经销商积极性下降，谁也不愿意再推新品，导致新品推广乏力。
三是经销商之间关系密切。他们经常换货交易，这种密切关系极容易形成合力，与公司办事处作对。
四是经销商销售公司产品的销量普遍较小，对公司的依赖度不大，所以公司业务人员可以利用的筹码不多，而且从公司来说，本身也没有投入多少资源。
五是产品结构不合理。市场主销的是公司的低端产品，这些产品利润低、厂家支持少，极易受到竞争对手的攻击。
六是竞争对手较强。C市场是一家竞争品牌的核心市场，他们每年都对C市场加大投入，而我们虽是龙头，对市场的投入并不大。
这六个问题错综复杂，盘根错节，但是根本问题可以归结为两个：一是经销商利润微薄，积极性下降，造成销量下滑；二是市场主销产品低端，没有竞争力，造成市场防御能力不强。其他问题，都是这两个问题的延伸影响。
思路和对策
当时我有两个思路：一个是着眼于长远，牺牲当前的销量增长，加强市场基础建设，包括客户的调整、产品结构的调整、终端的开发等工作，以使市场具备长远的发展潜力；另一个思路是着眼于当前，鉴于领导对自己的信任，自己也急于做出贡献，再加上前期的成功经历，继续透支市场资源，尽快做大销量。
选择哪一个思路让我犹豫不定，现在回想起来，之所以犹豫，还是因为和领导的沟通有问题。
在来C市场前，我和领导有过一次交流。领导告诉我，C市场是一个问题市场，现在面临严重的问题，需要一个有能力的人去打破这种局面，如果能操作好这个市场，不仅对自己的前途很有帮助，而且能极大地提高自己的能力。而我当时因为刚刚成功操作过一个市场，就没有把C市场的困难放在眼里，觉得任何复杂的市场都是可以操作好的，这导致了自己对市场的困难估计不足。所以，这一次交流是不成功的，因为自己的自信心过度膨胀，没有领会清楚领导的意图，我不知道领导的目的是什么，只知道领导让我搞定市场，但是关于如何搞定市场、多长时间搞定市场、对市场困难的预估应该是什么，都没有清晰明确的沟通，这其实已经注定了以后的失败。
在后续的工作中，我也和领导就市场问题进行了多次沟通，但是因为C市场前任同事的离去，而且C市场也不再是重点市场，领导对这个市场没有太多的了解，所以市场问题都是按我自己的思路来解决的。也许大家会有一个问题，即使领导不了解市场，也可以向领导汇报市场的困难以得到公司支持。但我们公司有一个特点，就是资源投入是向能给公司做出最大贡献的市场倾斜，和你的销量有关，公司只会支持重点市场的发展，对于其他市场依靠的是人而不是资源，越差的市场获得的资源就越少。这也许是公司存在的一个问题，但这不是我所能解决的，我只能依靠自己的努力尽可能地把事情做好。
最终，我选择了“两条腿走路”：在未来和现在之间求得平衡，既注重未来市场发展基础的培养，也注重当前的销量。毕竟，自己也需要生存，没有销量就没有工资。
市场具体操作
1．处罚窜货客户
我把解决问题的第一步放在经销商的调整上。当时市区的两个客户相互窜货，“责任田”也不清晰，另外D县和E县之间因为距离较近，窜货也比较严重。首先调整一到两个客户，可以给其他窜货的客户一个“下马威”，再者可以给经销商树立一下信心，知道公司要加大力度整顿市场了。
有了这个打算之后，我就开始四处考察市场，终于找到了机会，在D县农贸市场发现了E县经销商的产品。我马上向领导申请，对E县的客户进行处罚：交押金3万元，处罚5000元。这次处罚，对其他经销商确实产生了一些震慑影响，窜货行为大大收敛，之后三四个月很少再有客户投诉窜货了，对于稳定市场起到了一定的作用。
但是好景不长，一来因为选择处罚的客户太小，一些经销商背地里说“拣软柿子捏，不敢拿大客户开刀”；二来因为公司的销售压力太大，而C市场的基础过于薄弱，消化情况不好，所以市场在消停了一段时间之后，又出现了窜货行为。我只好采取新的策略，开掉一些不配合的、窜货的客户，对C市场进行更大的调整。
2．开掉不符合公司发展需要的客户
H县的消费水平比较高，市场潜力较大，经销商除了代理我们的产品外，还代理有娃哈哈的产品。娃哈哈对经销商的管理是一流的，对经销商的支持也很大，当然对经销商资金、人员、时间的占用也非常多，这就造成经销商没有足够的精力去操作我们的产品，尤其是到了我们产品的销售旺季，车辆、人员都跟不上。所以，我选择了予以撤换，最重要的是，必须给其他经销商以危机感，不光是窜货要处罚，做不好市场也是要被换掉的！
不过，换客户说起来容易，实际上并不简单，首先是要找到合适的新客户，做调味品的经销商县城就那么几家。最终我找到了一个年轻的客户，正处于发展前期，我也看中了他的闯劲，虽然他的资金实力不足。但是良好的意愿不能代替现实，到了旺季的时候进货却没有资金，这是最大的问题，而且客户没钱也就不能替自己承担更大的责任，这个客户最终还是不太适合。从此以后，再也不找没钱的客户。
随后，我又调整了E县和F县的客户。E县的客户纯粹是不能认清形势，在我的铁拳之下他竟然还敢给H县被换掉的经销商供货。在H县新客户的投诉下，公司对E县客户进行了处罚，但他拒绝接受处罚，选择了放弃合作，所以只能把他换掉。事后，他也很后悔放弃合作，因为我们公司的产品是知名品牌，对他经销的其他产品有很大的带动作用，一旦放弃了我们，其他公司的产品也就纷纷离他而去。
F县的客户属于很牛的人，一年的销量有300多万，所以经常提一些不合理的要求，对他的处罚是因为有客户向他的市场窜货，而他没有告知我就直接向其他市场恶意窜货。开掉这个客户我犹豫了很久，因为他对市场近期的销量影响太大了，但是不开掉对市场影响太坏，以后就不会再有人听我的了，综合考虑，我还是开掉了他。
这一番整顿延续了三个月时间。在这三个月里，尽管也有终端推广、新品突破，但我的重点工作就是调整客户，彻底、干净地净化市场环境，杜绝窜货，给大家一个良好的赚钱环境、稳定的市场价格。尽管最终我没能让市场起死回生，但给后任提供了一个良好的市场基础。
在这番整顿之后，我开始寻找提高市场销量的方法。
3．新品推广
通过发展去解决市场中的问题，这也是我一个重要的工作思路。在经过三个多月的市场整顿后，我的目光瞄向了怎样促使市场发展，如果说整顿客户为了打下市场基础的话，那么现在我要做的就是在基础之上提高销量。我认为客户只有变大才会配合厂家，只有在稳定的获利环境和销量的提升中才会配合我们，不赚钱谈啥都是胡扯。
现在看，如果要对C市场的新品推广做个自我评价的话，那就是有提高，但是没有达到我设想的理想效果。因为黄豆酱的销量占总销量的比重没有达到30%，对市场增长的贡献度没有达到理想的水平。
在对新品黄豆酱的整个推广过程中，我遇到了比上一个市场更大的阻力。原因一是市场基础不同，上一个市场是公司的核心市场，经销商实力较强、销量较大，与公司的利益相关性以及对公司的依赖性也较大，所以和公司容易配合。而C市场的客户普遍较小，公司产品在他们的总销量中占比较小，一定程度上减少了他们对公司的依赖度。二是上一个市场的经销商都有危机感，因为原先市场真正的核心产品只有一个，所以他们从内心讲是希望能有新的增长点的。而C市场则不然，这个市场不是产品少，而是产品多，啥都能卖一点，但是却没有核心产品。
所以，我必须付出比在上一个市场更大的努力才会得到回报。
首先，我不停地做经销商的思想工作，沟通市场核心产品的问题，告诉他们必须把黄豆酱培养成核心产品才能促进整个市场的发展，大家才能有钱赚，不然C市场的所有客户都很危险。我不停地讲，见面就和他们讲，再加上公司的压力，大家也都行动了，虽然参差不齐，但只要动起来就好。
其次，我找到配合的客户重点跟进操作。G县的客户相对配合，而且实力也比较大，经销商是属于相对忠诚的，我准备把市场上能投入的资源重点向G县市场倾斜。在和客户沟通之后，他也很愿意做，我们制定了详细的计划，我每个月至少要在这个市场待上5天，铺货，发现问题，解决问题，跟进，这个市场的铺货在一个月内就有了很大的提高。
最后，组织客户相互学习。把G县作为样板市场，我带着其他市场的经销商都来到G县参观学习，找差距，反思自己下一步怎么做。大家对G县市场的铺货情况都还是很佩服的，也有了一定的信心。
在参观后的一个月里，我们重点铺黄豆酱，做陈列、搞品尝忙的不亦乐乎。黄豆酱的铺货是很有效果的，但是，终端消化却一直不温不火，我现在也弄不明白，难道北部消费者吃酱的习惯没有南部大吗？
“该做的都做了”，我自己认为。尽管我并不认同这句话，但我当时真的认为该做的都做了，然而，市场上我没有得到想要的结果。如果黄豆酱推广效果好的话，也许C市场就是另外一种境况了，可能就真的起来了。
4．巩固终端基础
转眼间，我来到C市场已经一年多了，前期的种种努力还没有取得理想的效果。但时间不等人，已经到2009年第四季度了，这是销售的旺季，必须抓住这个机会加大力度冲击一下市场。在之前的时间里，因为客户调整，新客户消化慢，整个销售进度跟不上，再加上新品推广一直不温不火，对销量的贡献不如人意，所以不能再在这个方面努力了，必须回到主业酱油，这是酱油的旺季。
这个时间操作终端是有利的，因为是旺季，所以公司的支持力度、资源都非常充足，这为我的操作提供了方便，也为经销商的配合提供了基础。
我首先让经销商统计所辖区域的核心终端和二批。针对终端，我选择了促销、陈列、特价方式相结合的策略。对终端酱油10件送1件，但是必须陈列8个排面，另外选择距离稍远的地方开始做特价。这个策略因为走在了竞争对手的前面，所以效果非常明显，销量在10月份超额完成公司的任务。
对于二批，我选择了配合度较高的二批重点支持，人员协助跟进，对于产品分销促进起了很大的作用。
与此同时，对经销商加强管理，促销必须下放到终端。而且，我跟每个经销商都制定了月度分销目标，并分解到每周完成多少、品项分配，整个计划做得比较周密，效果也很明显。
2009年最后三个月，C市场都超额完成了任务。但是，因为前期客户调整大伤元气，整个2009年实现的销量与公司制定的目标之间差距很大，所以仍然是不成功的。不过，C市场的市场基础已经比以前扎实了，这为后任业务人员的工作打下了一定的基础。
我的总结和反思
尽管付出了更多的努力，但我还是没能让C市场起死回生。事后总结和反思这次挫折，原因首先在于自己的不成熟，还有很多需要磨练的地方：
第一，心态的变化。在差的市场环境中，最重要的是能持续保持激情。在不断的打击面前，人是脆弱的，只有坚强的人才能顶得住。在刚到C市场时我是充满激情的，并且持续了一段时间，但是在不断的打击面前自己的心态最终还是发生了变化，有时候学会了逃避。心态的变化导致了最后的失败，失去信心是这次失败的根本原因。
第二，有些事情不能着急，必须学会掌握节奏。事情的发展都有一个过程，有些事欲速则不达，而我在处理一些市场问题时过于着急。比如，自己在新品推广过程中过于强调速度，总是希望市场能快点变好，但是当市场的发展不能如愿的时候，自己的心态就会失落。
第三，市场都是不一样的，不能依赖以往的经验。人往往对自己的经验情有独钟，但是没有一个市场是相同的，所以采取的策略也应该是不同的。我刚到C市场的时候，认为自己一定能把新品推广成功，采取的是以前在其他市场成功的推广方法，但是在C市场，这些方法都失去了作用。
第四，要学会坚持原则，尤其是对自己的决策，不能左右摇摆。在C市场的操作中，我一直在长期目标与短期目标之间徘徊，有时候为了当月的销量不得不放弃一些原则，而一旦放弃了自己的原则，就失去了在经销商面前的硬气。所以，毅力和坚持是成功的重要因素。
第五，要全面考虑问题。在市场操作的过程中，有些事我做得有些冒失，造成了更差的后果，比如在调整客户的时候、在新品推广的过程中，都有很多失误之处，这些都对最终结果产生了一定影响。■
评点张枫·小康食品有限公司营销总监
很认真地阅读了这篇文章，首先应该对作者的敬业精神表示敬意。营销这项职业是最好混也是最难混的，大多数人只是把它作为一个混饭吃的工具。作者虽然还是一个参加工作不过两年的新人，但他是很用心地在做市场，才会有这样深切的心得。这里在作者的心得之外交流一些个人见解：
关于客户
作者把整顿市场调整客户作为一项重要的策略，但通过一系列看似铁腕的处罚和调整措施，却并未达到预期的效果，这是需要反思的。
窜货问题从表象上看，要从市场或客户本身找原因严厉处罚，但深层次上更要反思企业对市场的理性认知：是不是客户的利润不够？是不是销售目标远高于客户市场实际销售能力？还是其他市场客观因素与企业主观愿望相悖造成脱离实际？作者只是开掉了窜货的甲客户，但同样的市场背景、同样的销售目标，换了乙客户又能怎样？如果是在市场透支基础上定出的销售目标，乙客户最终也会是和甲客户同样的命运。因此，依据市场现状合理制定销售目标，辅以必须的市场支持，让市场通过自身发展实现销量增长，再辅以必要的市场管控手段，才是治理恶意窜货的上策。
看似简单的换个客户，最终可能延缓了市场的推进。我不主张轻易换客户，你不敢保证“离婚”了再换一个伴侣就一定比以前的更适合你，除非客户损害了企业的核心利益，阻碍了企业市场的发展。但换客户也要有一定的策略，因为这会牵扯到市场很多善后问题，有时甚至是牵一发而动全身，特别是在文中这类非成熟市场。换客户之前，要先储备好新客户，使新客户能顺利接盘，不至于对销售渠道各个环节引起太大的波动，要通过各种方式使下线渠道相对稳定，这样才能使市场顺利过渡。
什么样的客户才是你需要的优质客户？作者在文中提到，“从此以后，再也不找没钱的客户”，这句话不错，但也不全对。决定一个客户是否为优质客户，不是单纯以资金实力来考量，还有其他很多因素，比如客户的创新理念、忠诚度、发展潜力等，至于资金、网络都可以在短时间内积累起来。大客户在一个区域固然是大、是强势，但并不代表你自身在该区域就大、就强势，反而可能处处受其牵制。记住！很多时候，钱不是问题，市场才是问题！
关于领导
在市场操作过程中，作者一直纠结于一个很大的矛盾，“在长期目标和短期目标之间徘徊”。作者也认识到自己和领导的沟通是不成功的，但不成功不仅是因为“没有领会清楚领导的意图”，还在于作者没有能够给领导一个理性的预期。
在作者与领导的沟通中，领导明确表示了两个意思：（1）“C市场是一个问题市场，现在面临严重的问题”；（2）“需要一个有能力的人去打破这种局面，如果能操作好这个市场，不仅对自己的前途有帮助……”。领导的上述表述，既是一个客观的反映，也把作者抬到了一个高度，让作者很容易激情澎湃，同时也骑虎难下，不得不接招。
接招当然可以，但作者没能抓住领导表述中的机会，为自己争取更大的空间——既然问题严重，领导无论从时间上还是资源上，都应给你更大的支持才能打破市场僵局；同样，即使你去做了，也有可能出现僵局依然难以打破的结果。
而实际情况是，作者既对市场的实际困难预估不足（最简单的方法是要求领导给自己一个市场调研周期，再做出判断也不迟），也没有给领导一个有可能重蹈覆辙的心理准备，再加上企业本身的特点——资源配置给最能出量的市场——这多多少少给以后的个人结局埋下了隐忧。
作者这种冲动和不成熟，对初生牛犊的年轻营销人来说也是一个提醒：在和领导沟通时，在面临市场考验时，切莫“拍胸脯”，切莫好大喜功急于求成，而是要客观分析，理性预期。其实，成功与否并不单单是通过销量的短期提升来证明的，有些问题需要用时间去换空间，单纯追求短期销量快速提升，可能恰恰成为压到自己的那根稻草。要让领导清楚地知道：虽然困难重重，但给我资源，我会尽最大努力去赢取胜利；如若不胜，也许是市场残酷，我也会总结经验，越做越好。
关于公司
每一家公司都有自己的战略、制度、操作模式，也多多少少会存在一些问题，员工作为执行者，有时会因此遭遇到困难。从文中看，作者对市场的一些分析、判断和操作理念还是比较切合实际的，未能扭转局面，应该说和公司层面的问题不无关系，比如公司资源只向做出最大贡献的市场倾斜，对新市场的支持不足；片面追求销量考核导致一些执行者透支市场一味冲量，市场基础薄弱；领导对市场不够了解，缺乏正确的指导等。
不过，我想告诉作者的是，作为一个企业的执行者，要能够去适应公司，因为不论孰对孰错，我们总脱离不了企业。要学会在夹缝中求生存，在困难中找机会，既要理解公司管理的特点，也要实现自我的价值。■