2007年中国邮政储蓄银行有限责任公司挂牌成立,2012年整体改制为股份有限公司,2019年12月完成上交所挂牌上市,中国银保监会在公布的银行业金融机构法人名单中,将单列的“邮储银行”调整为“国有控股大型商业银行”。相对于国有大行,年轻的邮储银行在积极推进业务转型的同时,在信息技术、品牌发展、经营方向转变、产品研发等方面都取得了积极有效的进步,但同时也能看到,在人力资源管理尤其是绩效管理方面,邮储银行与国有大型商业银行间仍存在着较大差距。绩效管理的最核心目的就是通过提高员工的绩效水平来提升整个组织或者机构的绩效,随着金融市场竞争的加剧,各家商业银行均在探索设计行之有效的绩效管理制度,以提升自身的核心竞争力。如何使银行绩效管理体系更加优化,更加发挥绩效管理的核心作用,邮储银行也在不断积极探索,推进改革。邮储银行总行及省分行层面采用的绩效管理制度较为全面可行,但市分行层面推行的绩效管理制度仍暴露出诸多问题,BZ分行是邮储银行安徽省分行下辖的二级分行,其针对于网点负责人绩效管理现状也是如此。论文主要针对BZ分行下属网点负责人的绩效管理做针对性研究,并设计合理可行的绩效管理优化方案。网点作为金融机构最基础构成单位,如果优化网点负责人绩效管理体系,那就可以最大限度地激发网点负责人对待工作的积极性,进而提升支行网点的绩效。本文以邮储银行BZ分行下属网点负责人的绩效管理问题视角切入,展开针对性的研究。首先梳理了国内外相关绩效管理理论文献,结合问卷调查法来展开对BZ分行网点负责人绩效管理现状的研究。然后介绍了本文涉及的几个主要绩效管理相关概念,包括与相关概念的区别,在此基础上,对绩效管理的流程、目标、作用等进行了系统化的分析和梳理,同时介绍了目前绩效管理常用的考核方法。通过对邮储银行BZ分行网点负责人的绩效管理调查问卷进行研究发现,目前邮储银行总分行之间的管理考核较为系统全面,但是分行对网点负责人的绩效管理比较缺乏系统性。分行制定网点负责人考核指标时缺乏有效沟通,考核指标设置不合理、绩效实施过程中沟通不足、考核结果应用单一等相关问题。进一步分析原因发现,负责人业绩难以精确计量评价,网点缺少拿来能用的较为成熟的绩效管理工具,没有根据BZ分行实际情况建立其特有的绩效评价方法,管理层对绩效管理的目的不清晰,同时网点间面临市场环境不同,实施标准无法统一并做到有效实施等情况。针对发现的问题和分析的原因,论文基于利于管理实践的应用为出发点,密切结合邮储银行现有的绩效管理制度和考核现状,为BZ分行设计优化后的基层网点负责人绩效考核管理体系,从网点绩效管理系统+优化后的平衡计分卡+类比组考核指标三个维度为框架,配合相应的沟通与完善机制,并详细阐述了该体系的设计原则、目标、内容和实施过程。随后提出BZ分行在文化、组织、制度、技术等方面应具备的绩效管理优化保障措施。