D市政府为响应国家提出“全面剥离事业单位经营性职能和资产”的工作要求,于2018年末启动C宾馆等5家经营性事业单位的转企改制工作,并组建B集团承接相应资产和职工。C宾馆在改制为C子公司后的三年内,作为B集团的重要子公司一方面受到疫情影响业务量急剧萎缩,另一方面受到相关政策影响公务接待服务价格标准持续下调,亏损严重。在外部环境的剧烈变化和内部改制工作尚未完成的双重压力下,B集团如何设计出合规且有效的管控模式,在保障重要公务接待任务的前提下,激发C子公司内生发展动力,带领C子公司走出经营困境,成为B集团完成改制工作,实现稳健发展而亟待解决的首要问题。本研究选取由B集团与C子公司组成的控制系统为研究对象,从B集团的视角出发,在承认既定改制方案和“竞争类”国有企业功能定位的条件约束下,探讨B集团对C子公司实施管控的相对合理方案。本研究应用集团管控和公司治理相关理论,运用案例研究、文献分析和访谈等研究方法,对集团管控实践进行案例梳理,提炼出B集团存在管理模式与管控目标不匹配等核心问题,并从管控模式、组织体系和管控手段与机制等三方面提出改进建议,使其管理体制能够适应当前急剧变化的外部环境和相对复杂的改制工作要求,充分激发C子公司的活力,确保改制目标得以实现。研究表明,B集团应围绕管控目标确定母子公司在集团中的角色定位、合理划分权力配置、优化法人治理结构和组织机构及权责体系、建立基于信息系统的职能管控服务平台,同时建立和健全基于经营计划的全面预算管理、基于业绩评价的任期制和契约化管理,以及基于过程控制与责任追究的全面风险管理等管控机制。总体上,事业单位的转企改制是一项长期而艰巨的任务,本研究虽然是针对B集团进行的个性化分析,具有一定的局限性,但相信本研究对其它类似的事转企改制,尤其是从事国内公务接待服务的事转企改制仍能够起到一定的借鉴作用。