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摘 要 人力资源管理今天已经走 到了一个十字路口。一个方向通向高度自动化的雇员服务业务方式，处理那些过去一直是效率十分低 下的日常文书业务。这种高度自动化的雇员服务业务对用户来讲，正越来越成为与人力无关的高度适 应于用户需要的自助类型的业务方式； 另一个方向直接通向公司主管的办公室，成为该办公室的精干的组成部分。其发展趋势看来是，可利用高技术的部分也许会归并到其他的数据处理中心去，而战略规划部分也许会更紧密地与其他战略部门联合起来。
关键词 人力资源管理 外包 战略规划
一、人力资源管理部门的业务需要
外包如果我们真的要对人力资源管理部门做出重大改变，那么，首当其冲的问题就是，这一部门的例行管理业务由谁来承担？斯图尔特经过考察指出，这一部门的几乎每项业务都可以由其他人花更少时间 并且更内行地加以完成。我们可以先看一下作为这一部门最基本业务内容的工资发放工作。斯图尔特指出，现今在美国，由于一些企业把这方面工作外包 给企业外的适当的专营业主，而使薪金支票发放量减少了大约 25%。比如在美国，这一领域的最大的业主，新泽西州罗斯兰德的自动数据处理公司的雇 主服务分部这方面的业务量在1995年增长了13% 。并且多年来，这方面的业务一直都在以两位 数的增长率扩展。其所以会如此，原因正如该公司财务主管弗里德·安德逊所说： 由于许多公司认识 到工资发放和人力资源管理业务对公司发展并无战略性意义，所以他们自然不肯再在公司内保留这些业务。而仅在公司办公室里保留最低限度的这方面业务，即只是在手头保存足够的供新来的雇员填写的表格，以及保存一些支票以提供给那些发薪日时不在本地并且还没有办理薪金直接转存的那些员工。
同样的情况也发生在公司的津贴管理方面，在美国，许多公司开始把退休、健康和其他津贴业务完 全外包给公司以外的适当的专营业主。在 1995 年 对 314 家美国大公司所作的调查显示，在这些大公司中已有 26% 的公司采取了上述做法。这当然不会是这方面的全部情况，因为显然在这 26% 的公司以外，还会有相当多的公司至少部分地把这方面的 业务外包出去了。
在美国首都华盛顿有一家为其 500 家成员公司作调研服务的议事咨询机构，该机构曾就人力资源 部门在近些年来地位的变化作过调查研究。他们认为，人力资源部门的最主要的工作，即津贴规划与管理，信息系统和案卷保存。诸如就退休咨询和工作安置与调动等方面对雇员提供服务以及健康和劳保项目等工作在实行外包给专营业主方面都有巨大潜力。这些方面都会由于外包给专营业主而取得规模效益，并且这样做还会通过分担而减少风险。斯图尔特指出，尽管各企业的人力资源管理部门受迫于降低成本的压力，也在大力削减官僚机构，但美国10 个最大雇员津贴咨询公司在 1994 年收益仍超过30 亿美元，比 10 年以前贏利多 242% 。
二、人力资源管理部门的职能
需要压缩斯图尔特认为，人力资源部门的许多其他的传统职能，也都可以大大压缩或外包出去。他指出，事实上，在需要招募雇员时，现今许多经理人员的经验 之谈是尽可能少地让人力资源管理部门卷进来。据调查，人力资源管理从业人员自已寻找工作时，他们三分之二的时间也要用在通过网络查询或征询职业介绍机构上面。斯图尔特还指出，设计和运行赔偿 与奖励系统属于人力资源管理部门的重要业务范 围，而这项业务也可以外包出去，由少数公司作专营业主专门去编制与革新奖惩规章和实施细则，它们就可以通过采用试错法作深入研究，找出并排除内在矛盾之处，使之完善。例如，公司一方面提倡人们 去跨职能团组中工作，可用工方面，所有的奖金又都分别控制在各职能团组的负责人手中，这种安排就会产生冲突。同时，专营业主还可以做到依不同雇 主情况的不同作适应性修改，这样做结果会更经济有效得多。现在经理们都渴望有新的业绩奖惩体 系，他们认识到，最好的做法就是到这方面的专营业 主那里去定制，并努力把运行这个系统的责任尽可 能逐级落实，直至生产第一线。
三、人力资源管理部门的培训需要调整
人力资源管理部门的另一项传统的业务是组织 业务培训。为了适应市场形势的变化，公司对发展战略需要不断作出调整，要组织有效培训，以最大限度开发员工的潜能。就内容而言，培训工作有企业文化培训，规章制度培训，岗位技能培训以及管理技 能开发培训。培训工作必须做到具有针对性，要考虑不同受训者群体的具体需求。对于新进员工来说，培训工作能够帮助他们适应并胜任工作，对于在 岗员工来说，培训能够帮助他们掌握岗位所需要的 新技能，并帮助他们最大限度开发自己的潜能，而对 于公司来说，培训工作会让企业工作顺利开展，业绩不断提高。可是有许多证据表明，这种培训只有在及时的、紧密联系具体业务的情况下，才真正有价值。就是说，这种培训应该是与具体生产作业相联 系的。而由人力资源管理部门组织的培训课程往往 做不到这一点，尽管人力资源管理部门仍在要求在这方面不断扩大预算。
四、人力资源管理部门的顽症需要抑制
人力资源管理部门还有一个顽症就是那种难以 抑制的官僚机构的自我膨胀。美国一家大的人力资源咨询公司，威廉·麦尔彻尔公司的执行副总裁威开施·马恩德鲁曾说过，人力资源管理部门的膨胀 经常不能与业务需要保持同步，而总是流于臃肿。可尽管如此，公司领导仍一直对人力资源管理部门的业务能力感到困扰。他认为，如果公司要想让人力资源管理部门有适应需要的能力，公司就必须像关注财务、生产与销售等领域那样给予人力资源管 理部门的改革以同样的关注。
美国钮克尔钢铁公司有雇员 6000 多人，而在公 司总部只有 3 个人（一个人是秘书）负责人力资源 管理工作。在其各下属企业中也只有一个派驻的人 力资源管理人员，他仅负责向他的部门经理报告。此外就是，该公司有一套自己人力资源管理规章，该 公司主席肯尼思·伊维尔森说，我们把责任一旦落 实到各基层单位。这系统运行得挺好。
五、人力资源管理部门的观念需要更新
对于人力资源管理部门的发展趋势，人力资源 管理人员怎样看待呢？ 他们认为，他们的工作并非 在变得那么无关紧要或可替代，以至于可以移交给其他人。他们认为，他们的工作实际上越来越变得 有高度的战略上的重要性。他们自认为，他们是人力资本这一有压倒一切重要性的资产的监护人，也 是在新时代经济中这种决定竞争优势的关键要素的 管理者。
斯图尔特认为，尽管这些说法有其道理，但是，最大的危险正在于，这样一伙人虽然训练有素却只 会发号施令，虽然他们聪明伶俐，能言善辩，但在意识中却不曾对顾客有所关注。因此，越来越多的新的人力资源管理业务主管是升迁自管理的第一线或咨询部门，或是来自有类似经历的人，而不是升迁自人力资源管理本部门就毫不奇怪了。这种情况，近五年来在美国已司空见惯。斯图尔特谈到，在今天 有两个动向值得注意。首先，人力资源管理工作的 确变得越来越重要，因而许多在事业上有强烈进取 心的人开始把这一行业看作可以终生去从事的职业。其次，现在从事这一工作的许多人已意识到他 们现在已经不再能够在此行业中得到径直升迁。
总之，斯图尔特认为，人力资源管理今天已经走 到了一个十字路口。一个方向通向高度自动化的雇员服务业务方式，处理那些过去一直是效率十分低 下的日常文书业务。这种高度自动化的雇员服务业务对用户来讲，正越来越成为与人力无关的高度适 应于用户需要的自助类型的业务方式； 另一个方向直接通向公司主管的办公室，成为该办公室的精干 的组成部分。正如有的专家指出的，人力资源管理部门的两个职能，即人力资源的例行的日常管理与 人力资源的战略规划。人力资源规划的目的在于根据内外部环境的变化，结合企业发展战略，通过对企业人力资源状况以及人力资源管理现状的分析，找到未来人力资源工作的重点和方向，并制定具体的工作方案和计划，以保证企业目标的顺利实现。其 发展趋势看来是，可利用高技术的部分也许会归并到其他的数据处理中心去，而战略规划部分也许会更紧密地与其他战略部门联合起来。
关键词 人力资源管理 外包 战略规划
一、人力资源管理部门的业务需要
外包如果我们真的要对人力资源管理部门做出重大改变，那么，首当其冲的问题就是，这一部门的例行管理业务由谁来承担？斯图尔特经过考察指出，这一部门的几乎每项业务都可以由其他人花更少时间 并且更内行地加以完成。我们可以先看一下作为这一部门最基本业务内容的工资发放工作。斯图尔特指出，现今在美国，由于一些企业把这方面工作外包 给企业外的适当的专营业主，而使薪金支票发放量减少了大约 25%。比如在美国，这一领域的最大的业主，新泽西州罗斯兰德的自动数据处理公司的雇 主服务分部这方面的业务量在1995年增长了13% 。并且多年来，这方面的业务一直都在以两位 数的增长率扩展。其所以会如此，原因正如该公司财务主管弗里德·安德逊所说： 由于许多公司认识 到工资发放和人力资源管理业务对公司发展并无战略性意义，所以他们自然不肯再在公司内保留这些业务。而仅在公司办公室里保留最低限度的这方面业务，即只是在手头保存足够的供新来的雇员填写的表格，以及保存一些支票以提供给那些发薪日时不在本地并且还没有办理薪金直接转存的那些员工。
同样的情况也发生在公司的津贴管理方面，在美国，许多公司开始把退休、健康和其他津贴业务完 全外包给公司以外的适当的专营业主。在 1995 年 对 314 家美国大公司所作的调查显示，在这些大公司中已有 26% 的公司采取了上述做法。这当然不会是这方面的全部情况，因为显然在这 26% 的公司以外，还会有相当多的公司至少部分地把这方面的 业务外包出去了。
在美国首都华盛顿有一家为其 500 家成员公司作调研服务的议事咨询机构，该机构曾就人力资源 部门在近些年来地位的变化作过调查研究。他们认为，人力资源部门的最主要的工作，即津贴规划与管理，信息系统和案卷保存。诸如就退休咨询和工作安置与调动等方面对雇员提供服务以及健康和劳保项目等工作在实行外包给专营业主方面都有巨大潜力。这些方面都会由于外包给专营业主而取得规模效益，并且这样做还会通过分担而减少风险。斯图尔特指出，尽管各企业的人力资源管理部门受迫于降低成本的压力，也在大力削减官僚机构，但美国10 个最大雇员津贴咨询公司在 1994 年收益仍超过30 亿美元，比 10 年以前贏利多 242% 。
二、人力资源管理部门的职能
需要压缩斯图尔特认为，人力资源部门的许多其他的传统职能，也都可以大大压缩或外包出去。他指出，事实上，在需要招募雇员时，现今许多经理人员的经验 之谈是尽可能少地让人力资源管理部门卷进来。据调查，人力资源管理从业人员自已寻找工作时，他们三分之二的时间也要用在通过网络查询或征询职业介绍机构上面。斯图尔特还指出，设计和运行赔偿 与奖励系统属于人力资源管理部门的重要业务范 围，而这项业务也可以外包出去，由少数公司作专营业主专门去编制与革新奖惩规章和实施细则，它们就可以通过采用试错法作深入研究，找出并排除内在矛盾之处，使之完善。例如，公司一方面提倡人们 去跨职能团组中工作，可用工方面，所有的奖金又都分别控制在各职能团组的负责人手中，这种安排就会产生冲突。同时，专营业主还可以做到依不同雇 主情况的不同作适应性修改，这样做结果会更经济有效得多。现在经理们都渴望有新的业绩奖惩体 系，他们认识到，最好的做法就是到这方面的专营业 主那里去定制，并努力把运行这个系统的责任尽可 能逐级落实，直至生产第一线。
三、人力资源管理部门的培训需要调整
人力资源管理部门的另一项传统的业务是组织 业务培训。为了适应市场形势的变化，公司对发展战略需要不断作出调整，要组织有效培训，以最大限度开发员工的潜能。就内容而言，培训工作有企业文化培训，规章制度培训，岗位技能培训以及管理技 能开发培训。培训工作必须做到具有针对性，要考虑不同受训者群体的具体需求。对于新进员工来说，培训工作能够帮助他们适应并胜任工作，对于在 岗员工来说，培训能够帮助他们掌握岗位所需要的 新技能，并帮助他们最大限度开发自己的潜能，而对 于公司来说，培训工作会让企业工作顺利开展，业绩不断提高。可是有许多证据表明，这种培训只有在及时的、紧密联系具体业务的情况下，才真正有价值。就是说，这种培训应该是与具体生产作业相联 系的。而由人力资源管理部门组织的培训课程往往 做不到这一点，尽管人力资源管理部门仍在要求在这方面不断扩大预算。
四、人力资源管理部门的顽症需要抑制
人力资源管理部门还有一个顽症就是那种难以 抑制的官僚机构的自我膨胀。美国一家大的人力资源咨询公司，威廉·麦尔彻尔公司的执行副总裁威开施·马恩德鲁曾说过，人力资源管理部门的膨胀 经常不能与业务需要保持同步，而总是流于臃肿。可尽管如此，公司领导仍一直对人力资源管理部门的业务能力感到困扰。他认为，如果公司要想让人力资源管理部门有适应需要的能力，公司就必须像关注财务、生产与销售等领域那样给予人力资源管 理部门的改革以同样的关注。
美国钮克尔钢铁公司有雇员 6000 多人，而在公 司总部只有 3 个人（一个人是秘书）负责人力资源 管理工作。在其各下属企业中也只有一个派驻的人 力资源管理人员，他仅负责向他的部门经理报告。此外就是，该公司有一套自己人力资源管理规章，该 公司主席肯尼思·伊维尔森说，我们把责任一旦落 实到各基层单位。这系统运行得挺好。
五、人力资源管理部门的观念需要更新
对于人力资源管理部门的发展趋势，人力资源 管理人员怎样看待呢？ 他们认为，他们的工作并非 在变得那么无关紧要或可替代，以至于可以移交给其他人。他们认为，他们的工作实际上越来越变得 有高度的战略上的重要性。他们自认为，他们是人力资本这一有压倒一切重要性的资产的监护人，也 是在新时代经济中这种决定竞争优势的关键要素的 管理者。
斯图尔特认为，尽管这些说法有其道理，但是，最大的危险正在于，这样一伙人虽然训练有素却只 会发号施令，虽然他们聪明伶俐，能言善辩，但在意识中却不曾对顾客有所关注。因此，越来越多的新的人力资源管理业务主管是升迁自管理的第一线或咨询部门，或是来自有类似经历的人，而不是升迁自人力资源管理本部门就毫不奇怪了。这种情况，近五年来在美国已司空见惯。斯图尔特谈到，在今天 有两个动向值得注意。首先，人力资源管理工作的 确变得越来越重要，因而许多在事业上有强烈进取 心的人开始把这一行业看作可以终生去从事的职业。其次，现在从事这一工作的许多人已意识到他 们现在已经不再能够在此行业中得到径直升迁。
总之，斯图尔特认为，人力资源管理今天已经走 到了一个十字路口。一个方向通向高度自动化的雇员服务业务方式，处理那些过去一直是效率十分低 下的日常文书业务。这种高度自动化的雇员服务业务对用户来讲，正越来越成为与人力无关的高度适 应于用户需要的自助类型的业务方式； 另一个方向直接通向公司主管的办公室，成为该办公室的精干 的组成部分。正如有的专家指出的，人力资源管理部门的两个职能，即人力资源的例行的日常管理与 人力资源的战略规划。人力资源规划的目的在于根据内外部环境的变化，结合企业发展战略，通过对企业人力资源状况以及人力资源管理现状的分析，找到未来人力资源工作的重点和方向，并制定具体的工作方案和计划，以保证企业目标的顺利实现。其 发展趋势看来是，可利用高技术的部分也许会归并到其他的数据处理中心去，而战略规划部分也许会更紧密地与其他战略部门联合起来。