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【摘 要】目前，我国正处在经济转型期，股权结构多样化的公司制企业是企业制度发展的目标模式。十八届三中全会明确指出国有企业的改革要向混合所有制的公司制企业转化。内部控制制度对于混合所有制企业有着非常重要的意义，能够有效地帮助企业将各种要素和资源整合在一起。解决企业所有权分散以及所有权与经营权相互分离的带来的监管难题，抵御内外部风险，提高绩效水平，实现企业战略目标。J企业是一家混合所有制企业，本文主要从内部控制角度对J企业存在的问题进行了分析，具体包括：公司治理结构不完善，人力资源管理存在漏洞，全面预算管理不健全、没有建立风险管理，尚未建立起自己的企业文化等等。由于J企业没有在企业组建初期即引进内部控制理念，特别是没有针对混合所有制企业股权结构的特殊性建立起适宜的企业内部控制环境，后期企业又没有及时完善内部控制体系，内部控制的全面性、重要性、制衡性、适应性和成本效益原则不能有效地贯彻执行，是造成目前困境的主要原因。针对以上问题本文提出了相应的对策建议。
【关键词】混合所有制；内部控制；治理结构；人力资源；全面预算；风险管理；企业文化
混合所有制企业不同于传统的国有企业，股权结构多样化，既保留了公有制的基本属性，又吸收了其他所有制的理念和运作方法，其公司治理有其特殊性和复杂性。
一、混合所有制企业内部控制的重要性
内部控制是将企业各种要素和资源整合在一起，有力地推动企业健康、持续地发展。内部控制的目标是合理保证企业经营管理合法合规，资产安全、财务报告相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。
一是企业所有权分散以及现代企业管理所有权和经营权相互分离的需要。十八届三中全会明确指出国有企业的改革要向混合所有制的公司制企业转化。混合所有制企业所有权分散，为了资本的保值增值，需要寻找更优秀的经营人才并促使其充分发挥其专业能力。因此不仅要清晰地界定出资人和经营者之间的权力义务关系，更要强化对经营者的监控，确保出资人的利益不受到侵害。内部控制的体系方法正好可以满足这一要求。
二是现代企业应对内外部风险的需要。随着经济全球化和信息技术的发展，企业的外部环境不断变化，我国从一个静态社会进入了动态社会。“不确定性已经成为一种确定性。”产生负面影响的事件代表了风险，可能阻碍企业的价值创造；企业内部控制规范体系将内部控制与风险管理融为一体，风险管理也由分散的财务、经营和战略风险管理逐渐发展为整合风险管理。
三是实现企业战略目标和提高绩效水平，健康持续发展的需要。随着社会经济的发展，企业的商业模式从重资产管理向轻资产模式转变，即以较少的固定资产投入和快速的存货周转速度，利用供应链管理、人力资源、品牌形象、研发能力等轻资产为企业发展提供长期的保证，从而大幅度提高企业的绩效。内部控制作为一项系统工程，贯穿于整个企业管理，与其他管理体系相辅相成，可以有效地提升企业管理水平，促进企业绩效和实现战略目标，提高企业价值。
二、J企业混合所有制形成的背景
J企业是由A大型国有企业与我国一家蓬勃发展、十分国际化的民营企业合资组建的一家混合所有制企业，双方合作一是因为其投资项目市场前景可观，二是可以互利互惠，取长补短，三是国有企业可以学习先进的市场化管理理念，锻炼和培养经营管理人才。
J企业经营项目属于在国外已有成功经验但我尚属空白的服务领域，加上股东双方本身的优势和大力支持，合资企业各项筹备工作很快铺开。然而出乎意料的是，新公司成立后不久即陷入了项目停滞、骨干流失的困境，以至濒临解散。分析认为，内部控制的缺陷是其中主要原因。
三、混合所有制企业内部控制的现状和存在的主要问题
1.公司治理结构形同虚设，缺乏良性运行机制和执行力
J企业董事会和监事会成员由双方股东分别委派，重要事项协商处理；项目启动由双方股东合作，企业日常工作由国企委派的总经理主持，多数管理人员由国企选派，市场开发、客户服务等经营业务由H民企派员或公开招聘。
J企业董、监会成员由股东任命并兼职，实际上是股东代表；因此公司所有权和经营决策权是不可分的。董监成员一则不可避免地与股东方决策者言行一致，二则身兼重任无法分身，公司治理结构形同虚设。事实证明，J企业只在公司成立之初召开过一次董事会会议。企业初创期事情繁杂急迫，是经营风险最高的阶段，但是公司治理结构形式化、虚化，导致企业的决策、监督、运营机制不能正常运转，公司战略选择不明确，许多重要事项被拖延或忽视；且企业高管在垄断行业多年，管理理念和运营方式与市场脱节。种种弊端因为制衡系统失效而无法纠正或弥补。
2.没有建立起风险管理体系
J企业对相关风险预测和认识不足，缺乏应对准备，导致机会流失。J企业的创建得到了股东高层的大力支持，各种资源丰富，前期进展顺利，因而对自身定位不准，忽视了风险管理，特别是对政治风险、社会舆论、股东因素等等关注严重不足，没有任何心理准备和防范措施。初期公司因不利事件陷入被动后应对失当，后期事件接踵而至，越来越被动。后来虽然努力补救，可惜机会已经失去，上至股东决策层、下至经营团队都动摇了信心。
3.人力资源管理存在漏洞
劳动者是生产力诸要素中最为活跃和最富有创造性的要素，人力资源政策是企业可持续发展的重要保证。尤其在J企业这样的混合所有制服务企业，员工来源比较复杂，薪酬考核制度迟迟没有出台，激励约束制度不合理，关键岗位人员管理不完善。由于没有及时处理好企业与劳动者之间的关系，甚至出现了大锅饭和同工不同酬的情况，严重影响了内部团结和职工积极性，终于引起了离职潮。
4.全面预算管理不健全
J企业的整体预算由两部分组成，一部分暂由股东方执行，主要包括合资企业的前期筹备和基础设施建设等，另一部分在合资企业层面，主要是日常经营管理和业务开展。然而J企业没有建立全方位的预算执行责任体系，股东方投入的各种有形和无形资产没有一个清晰完整的预算和账目。尤其是国企处在改制转型的关键时期，对项目的投入产出进行分析及风险评估是必须的程序，一个预算不完整风险不清楚的投资项目必然会受到质疑，这也是股东方高层人事变动后J企业项目受到影响的重要因素。J企业内部的预算管理也不健全，预算目标不明确，经营缺乏约束，也影响了项目进展。 5.企业文化建设滞后
J企业不同背景的职工难以融合；原因之一就是没有建立起共同的企业价值观和经营理念，缺乏凝聚力和竞争力。国企职工大多来源于垄断企业的重要部门，从行政到企业角色转变后心理落差很大；情绪不稳；民企员工还好；而社招员工相对处于弱势只好抱团取暖。公司高层对于员工的文化差异和心理波动重视不够，企业文化建设停留在LOGO开发等浅层上，不够深入，员工之间缺乏互信合作。
四、混合所有制企业内部控制问题的对策和建议
1.完善公司治理结构，政企分开，所有权与经营权分离，形成市场化的经营机制
内部控制是一项系统工程，需要企业董事会、监事会、经理层及内部各职能部门共同参与并承担相应的职责。健全高效的公司治理结构是规范经营决策、提高企业效率的核心，是企业内部控制环境的基础。适应市场化、国际化的新形势，建立董事会决策、经理层执行、监事会监督的公司法人治理结构。创造了全球“国有企业神话”的淡马锡模式对于混合所有制企业有着重要的参考价值。淡马锡模式中，大股东极少直接派出董事，董事会独立于“经理层”和“股东大会”，基于“能者居其位”的理念，聘请商业领袖、专业人士、社会名流等具有广泛职业背景和国际视野的人来担任董事。而大股东作为“积极股东”通过对企业预算目标、公司市场表现等方面进行监控，对董事会评价和有效激励有很大话语权。淡马锡模式明晰了股东会、董事会、经理层的权力界限，强化了董事会自身运作的独立性，便于发挥董事会运作机制在效率上的比较优势。
在混合所有制企业中可以尝试引进外部董事、职业董事。还可以聘请具有高素质和丰富商业经验的职业经理人进行企业经营管理，真正使决策、执行、监督有效地制衡，并尽可能克服对垄断资源的依赖心理，真正用市场思维独立生存，构建混合所有制企业自己的核心竞争力。
2.建立企业风险管理体系，提升控制水平
J企业应成立专门负责内部控制设计和风险管理的领导小组，在明确企业发展战略和内部控制目标的前提下，识别企业各类潜在的风险，对风险发生的可能性和影响程度进行描述、分析、判断，并确定其重要性水平。再根据风险分析结果，合理选择应对策略，建立起风险预警系统和应急预案。风险管理应当包括企业的财务风险管理和企业的声誉管理。除了一般的风险因素外，混合所有制企业一定要把股东因素作为重点分析项目。还应考虑到其项目在国内属于新产品新市场，涉及到的不确定因素非常多，有必要邀请各方专家对其可能遇到各种政策、行业壁垒、社会舆论等等进行识别和分析，以便尽快确定下一步经营策略。
3.完善人力资源管理制度，提高企业经营绩效
J企业股东委派人员和社会招聘人员将长期共存。人力资源管理除了完善人力资源规划；招聘与配置；培训与开发；绩效管理；薪酬福利管理；劳动关系管理等制度外，应当开通股东委派人员双向选择的通道，设置目标任务，使人尽其才，无后顾之忧。理想的薪酬和激励制度是劳动者创造价值的动力，表示企业对于劳动者的尊重和认可。设置明确的业绩评价标准和考核指标。建立企业的长效激励和约束机制，尝试职工入股。
4.完善全面预算管理，推动企业战略实施
预算管理具有规划、沟通与协调、监控和绩效评估作用。J企业应当建立预算管理委员会和预算管理办公室，完善预算决策和日常管理，将所有业务纳入预算管理，分别制订项目预算和经营预算，同时严格预算执行和预算控制，出现问题及时解决，减少和纠正预算偏差，公平合理地进行业绩评价，推动企业战略实施。
5.建立有特色的企业文化制度，提高企业凝聚力
企业文化包括文化观念、价值理念、企业精神、行为准则、历史传统、企业制度、文化环境、企业产品等。其中价值观是企业文化的核心。愿景是企业前进的灯塔，文化是企业的灵魂。J企业在建立企业文化时，应当考虑以下几方面：一是树立独立自主、自力更生的思想。股东方的资源和优势，不是被投资企业自己创造的，应有有偿使用的觉悟，应从心理上“断奶”，克服依赖和不劳而获的思想。二是要进行“为了实现企业战略目标我们该做什么”的思考，而不是被动等待“资源来推动”。三是理解“轻资产管理”的企业模式，并将内控理念渗入到全体员工思想中，形成合力，创造出积极向上诚信合作的企业精神。
参考文献：
[1]谢志华.两权分离：作用与问题——出资者财务的形成[J].财务与会计（理财版），2014，02（98）：52-55
[2]吴革.商业模式、轻资产与企业绩效[J].财务与会计（理财版），2014，09（105）：11-12
[3]王斌，宋春霞.淡马锡治理模式与国有控股公司董事会建设[J].财务与会计（理财版），2014，09（105）：8-10
[4]赵贞，汤谷良.资本重构：央企导入混合所有制与全面深化改革的切入点]J].财务与会计，2014，05（473）：17-19
[5]谢志华，胡鹰.国有资产管理：从管资产到管理资本[J].财务与会计（理财版），2014，07（103）：67-70
【关键词】混合所有制；内部控制；治理结构；人力资源；全面预算；风险管理；企业文化
混合所有制企业不同于传统的国有企业，股权结构多样化，既保留了公有制的基本属性，又吸收了其他所有制的理念和运作方法，其公司治理有其特殊性和复杂性。
一、混合所有制企业内部控制的重要性
内部控制是将企业各种要素和资源整合在一起，有力地推动企业健康、持续地发展。内部控制的目标是合理保证企业经营管理合法合规，资产安全、财务报告相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。
一是企业所有权分散以及现代企业管理所有权和经营权相互分离的需要。十八届三中全会明确指出国有企业的改革要向混合所有制的公司制企业转化。混合所有制企业所有权分散，为了资本的保值增值，需要寻找更优秀的经营人才并促使其充分发挥其专业能力。因此不仅要清晰地界定出资人和经营者之间的权力义务关系，更要强化对经营者的监控，确保出资人的利益不受到侵害。内部控制的体系方法正好可以满足这一要求。
二是现代企业应对内外部风险的需要。随着经济全球化和信息技术的发展，企业的外部环境不断变化，我国从一个静态社会进入了动态社会。“不确定性已经成为一种确定性。”产生负面影响的事件代表了风险，可能阻碍企业的价值创造；企业内部控制规范体系将内部控制与风险管理融为一体，风险管理也由分散的财务、经营和战略风险管理逐渐发展为整合风险管理。
三是实现企业战略目标和提高绩效水平，健康持续发展的需要。随着社会经济的发展，企业的商业模式从重资产管理向轻资产模式转变，即以较少的固定资产投入和快速的存货周转速度，利用供应链管理、人力资源、品牌形象、研发能力等轻资产为企业发展提供长期的保证，从而大幅度提高企业的绩效。内部控制作为一项系统工程，贯穿于整个企业管理，与其他管理体系相辅相成，可以有效地提升企业管理水平，促进企业绩效和实现战略目标，提高企业价值。
二、J企业混合所有制形成的背景
J企业是由A大型国有企业与我国一家蓬勃发展、十分国际化的民营企业合资组建的一家混合所有制企业，双方合作一是因为其投资项目市场前景可观，二是可以互利互惠，取长补短，三是国有企业可以学习先进的市场化管理理念，锻炼和培养经营管理人才。
J企业经营项目属于在国外已有成功经验但我尚属空白的服务领域，加上股东双方本身的优势和大力支持，合资企业各项筹备工作很快铺开。然而出乎意料的是，新公司成立后不久即陷入了项目停滞、骨干流失的困境，以至濒临解散。分析认为，内部控制的缺陷是其中主要原因。
三、混合所有制企业内部控制的现状和存在的主要问题
1.公司治理结构形同虚设，缺乏良性运行机制和执行力
J企业董事会和监事会成员由双方股东分别委派，重要事项协商处理；项目启动由双方股东合作，企业日常工作由国企委派的总经理主持，多数管理人员由国企选派，市场开发、客户服务等经营业务由H民企派员或公开招聘。
J企业董、监会成员由股东任命并兼职，实际上是股东代表；因此公司所有权和经营决策权是不可分的。董监成员一则不可避免地与股东方决策者言行一致，二则身兼重任无法分身，公司治理结构形同虚设。事实证明，J企业只在公司成立之初召开过一次董事会会议。企业初创期事情繁杂急迫，是经营风险最高的阶段，但是公司治理结构形式化、虚化，导致企业的决策、监督、运营机制不能正常运转，公司战略选择不明确，许多重要事项被拖延或忽视；且企业高管在垄断行业多年，管理理念和运营方式与市场脱节。种种弊端因为制衡系统失效而无法纠正或弥补。
2.没有建立起风险管理体系
J企业对相关风险预测和认识不足，缺乏应对准备，导致机会流失。J企业的创建得到了股东高层的大力支持，各种资源丰富，前期进展顺利，因而对自身定位不准，忽视了风险管理，特别是对政治风险、社会舆论、股东因素等等关注严重不足，没有任何心理准备和防范措施。初期公司因不利事件陷入被动后应对失当，后期事件接踵而至，越来越被动。后来虽然努力补救，可惜机会已经失去，上至股东决策层、下至经营团队都动摇了信心。
3.人力资源管理存在漏洞
劳动者是生产力诸要素中最为活跃和最富有创造性的要素，人力资源政策是企业可持续发展的重要保证。尤其在J企业这样的混合所有制服务企业，员工来源比较复杂，薪酬考核制度迟迟没有出台，激励约束制度不合理，关键岗位人员管理不完善。由于没有及时处理好企业与劳动者之间的关系，甚至出现了大锅饭和同工不同酬的情况，严重影响了内部团结和职工积极性，终于引起了离职潮。
4.全面预算管理不健全
J企业的整体预算由两部分组成，一部分暂由股东方执行，主要包括合资企业的前期筹备和基础设施建设等，另一部分在合资企业层面，主要是日常经营管理和业务开展。然而J企业没有建立全方位的预算执行责任体系，股东方投入的各种有形和无形资产没有一个清晰完整的预算和账目。尤其是国企处在改制转型的关键时期，对项目的投入产出进行分析及风险评估是必须的程序，一个预算不完整风险不清楚的投资项目必然会受到质疑，这也是股东方高层人事变动后J企业项目受到影响的重要因素。J企业内部的预算管理也不健全，预算目标不明确，经营缺乏约束，也影响了项目进展。 5.企业文化建设滞后
J企业不同背景的职工难以融合；原因之一就是没有建立起共同的企业价值观和经营理念，缺乏凝聚力和竞争力。国企职工大多来源于垄断企业的重要部门，从行政到企业角色转变后心理落差很大；情绪不稳；民企员工还好；而社招员工相对处于弱势只好抱团取暖。公司高层对于员工的文化差异和心理波动重视不够，企业文化建设停留在LOGO开发等浅层上，不够深入，员工之间缺乏互信合作。
四、混合所有制企业内部控制问题的对策和建议
1.完善公司治理结构，政企分开，所有权与经营权分离，形成市场化的经营机制
内部控制是一项系统工程，需要企业董事会、监事会、经理层及内部各职能部门共同参与并承担相应的职责。健全高效的公司治理结构是规范经营决策、提高企业效率的核心，是企业内部控制环境的基础。适应市场化、国际化的新形势，建立董事会决策、经理层执行、监事会监督的公司法人治理结构。创造了全球“国有企业神话”的淡马锡模式对于混合所有制企业有着重要的参考价值。淡马锡模式中，大股东极少直接派出董事，董事会独立于“经理层”和“股东大会”，基于“能者居其位”的理念，聘请商业领袖、专业人士、社会名流等具有广泛职业背景和国际视野的人来担任董事。而大股东作为“积极股东”通过对企业预算目标、公司市场表现等方面进行监控，对董事会评价和有效激励有很大话语权。淡马锡模式明晰了股东会、董事会、经理层的权力界限，强化了董事会自身运作的独立性，便于发挥董事会运作机制在效率上的比较优势。
在混合所有制企业中可以尝试引进外部董事、职业董事。还可以聘请具有高素质和丰富商业经验的职业经理人进行企业经营管理，真正使决策、执行、监督有效地制衡，并尽可能克服对垄断资源的依赖心理，真正用市场思维独立生存，构建混合所有制企业自己的核心竞争力。
2.建立企业风险管理体系，提升控制水平
J企业应成立专门负责内部控制设计和风险管理的领导小组，在明确企业发展战略和内部控制目标的前提下，识别企业各类潜在的风险，对风险发生的可能性和影响程度进行描述、分析、判断，并确定其重要性水平。再根据风险分析结果，合理选择应对策略，建立起风险预警系统和应急预案。风险管理应当包括企业的财务风险管理和企业的声誉管理。除了一般的风险因素外，混合所有制企业一定要把股东因素作为重点分析项目。还应考虑到其项目在国内属于新产品新市场，涉及到的不确定因素非常多，有必要邀请各方专家对其可能遇到各种政策、行业壁垒、社会舆论等等进行识别和分析，以便尽快确定下一步经营策略。
3.完善人力资源管理制度，提高企业经营绩效
J企业股东委派人员和社会招聘人员将长期共存。人力资源管理除了完善人力资源规划；招聘与配置；培训与开发；绩效管理；薪酬福利管理；劳动关系管理等制度外，应当开通股东委派人员双向选择的通道，设置目标任务，使人尽其才，无后顾之忧。理想的薪酬和激励制度是劳动者创造价值的动力，表示企业对于劳动者的尊重和认可。设置明确的业绩评价标准和考核指标。建立企业的长效激励和约束机制，尝试职工入股。
4.完善全面预算管理，推动企业战略实施
预算管理具有规划、沟通与协调、监控和绩效评估作用。J企业应当建立预算管理委员会和预算管理办公室，完善预算决策和日常管理，将所有业务纳入预算管理，分别制订项目预算和经营预算，同时严格预算执行和预算控制，出现问题及时解决，减少和纠正预算偏差，公平合理地进行业绩评价，推动企业战略实施。
5.建立有特色的企业文化制度，提高企业凝聚力
企业文化包括文化观念、价值理念、企业精神、行为准则、历史传统、企业制度、文化环境、企业产品等。其中价值观是企业文化的核心。愿景是企业前进的灯塔，文化是企业的灵魂。J企业在建立企业文化时，应当考虑以下几方面：一是树立独立自主、自力更生的思想。股东方的资源和优势，不是被投资企业自己创造的，应有有偿使用的觉悟，应从心理上“断奶”，克服依赖和不劳而获的思想。二是要进行“为了实现企业战略目标我们该做什么”的思考，而不是被动等待“资源来推动”。三是理解“轻资产管理”的企业模式，并将内控理念渗入到全体员工思想中，形成合力，创造出积极向上诚信合作的企业精神。
参考文献：
[1]谢志华.两权分离：作用与问题——出资者财务的形成[J].财务与会计（理财版），2014，02（98）：52-55
[2]吴革.商业模式、轻资产与企业绩效[J].财务与会计（理财版），2014，09（105）：11-12
[3]王斌，宋春霞.淡马锡治理模式与国有控股公司董事会建设[J].财务与会计（理财版），2014，09（105）：8-10
[4]赵贞，汤谷良.资本重构：央企导入混合所有制与全面深化改革的切入点]J].财务与会计，2014，05（473）：17-19
[5]谢志华，胡鹰.国有资产管理：从管资产到管理资本[J].财务与会计（理财版），2014，07（103）：67-70