论文部分内容阅读
缺少自我认知能力的领导者很难真正称为“领导”，正确地认识自己，是经理人的必修课之一。
一个普通的工作日会带来很多消极的感觉。比如：你在进入办公室之前就知道今天的日程满满的，这可真让人感到压抑。跟难缠的客户打交道可能引起焦虑，展示新产品会让我们感到紧张。
比起普通员工，经理人的压力通常相对更大一些，烦躁及焦虑的几率也就更高，相应地，对工作造成的负面影响也更大；更为可怕的是，这种负面情绪往往会殃及下属，而一旦员工感到自己被迁怒，心目中的经理人形象一定迅速恶化。
“如果开始工作的时候就忧心忡忡，那整个工作都会受到这种情绪的影响”，心理学家Tony
Dunderfelt说，人的焦虑情绪会影响到别人，在这种环境之下人们会不想交流，“因为没人想让自己更烦躁。一个人烦躁会引起一连串人的负面情绪”。
警惕负面情绪
Dunderfelt说：如果情绪不好，人们会觉得日常工作的压力更大。在一般情况下，焦虑意味着人们已经提前产生了烦躁的情绪。在这种情况下多数人的思维模式是：“这样下去会发生什么？”或者“天哪，这样肯定会出错。”
比如：当一个人跟一个难缠的客户谈判的时候，他会担心自己是否能取胜。这意味着他会更多地考虑或者更关心失败的可能。这样他就会忘记很多控制局面的技巧并最终将谈判推向失败。
除了反映在情绪上之外，焦虑和恼怒也会表现在身体上。比如：手心出汗，头疼。有些人会胃部不适，心跳加速。有些人甚至会恶心、呕吐。
但“不幸”的是，大多数经理人没有意识到这是由于情绪产生的，也不会意识到情绪会影响身体的能量——那种有助肾功能、心脏和血液循环的能量。“如果我们能减少焦虑、愤怒的情绪，我们会增加60%～80%这种能量。”Dunderfelt说。
学会“控制”情绪
Dunderfelt称之为“磁带”。“多数人知道，如果他们能更平静地处理事情，每件事都会做得更好。但一旦人的情绪产生变化，多数人会忘了这条原则。”
Dunderfelt说，“情绪的产生往往是不受控制的。在我们内心，它是一种自我运行的心理机器。”但他同时认为，人们可以通过一些简单的练习来学习如何释放情绪，学会更了解自己的身体。
想法先于行动
在锻炼自我认知的时候，基本的法则是学会观察我们内心是如何产生情绪的。这有助于我们了解行为的真实原因。
每个人的行动都是由想法指引的。我们的行为基于思考、动机和情绪。
自我认知意味着对个人个性及其功能的探索。比如：经理人可以时常问问，如果是我，该怎么办。“比如：我想感受由于开会带来的压力，我就会观察别人在会议上的情绪表现。然后我就问自己，如何才能减少这种压力。”
Dunderfelt说。
穿透心理防线
这种自我认知的障碍来自于人们的自我保护意识。“由于经验过困难等负面经历，人们都会建立起自我保护的意识。如果曾经由于某种方法而摆脱困境，那么人们会倾向于在同样情况下使用同样的方法，以避免更大的麻烦发生。这种自我保护意识就像一层‘心理的皮肤’。当这种自我保护意识遇到威胁的时候，感觉就像有人用刀对着我们一样。”
Dunderfelt说。
比如：有的经理人极其害怕威胁，而这也许是因为他小时候害怕被老师和家长责骂造成的。这时他应该告诉自己这是由于童年的影响，Dunderfelt将这种能客观看待自己心理倾向并能朝好的方向转变的能力称为“分裂”。
Dunderfelt说人们通常相信应该按照内心的想法去行动。但是，如果锻炼了自我认知的能力，我们就能学会不受我们的感受和情绪所左右。
“自我认识意味着人们能客观地观察自己就像观察天气一样，仿佛下雨了、天晴了；情绪产生了然后又消失了。”Dunderfelt说。
观察想法
Dunderfelt创见了一种特别的个人训练工具，来去除内在情绪的影响。这个工具是基于自觉地观察个人心理“机器”是怎样工作的。这只需要30秒，就是最忙的人也能做到。对经理人来说，这可是个好消息。
比如：你要做一件常会让你感到烦躁的事情。Dunderfelt的建议是：“在离开办公室之前，你就想像那种烦躁，想像你想尽办法也没解决问题。观察你自己，你就能发现这种烦躁是怎么产生的。胃部是什么感觉，呼吸是怎样的？你可能要疯了，这就是你的感觉。但你什么都没做。”
“坏情绪更厉害了，简直让人承受不了。要是真的像想像中那样呢？突然你发现那种不愉快消退了，这一切可能发生在30妙内。”
“现在你去做该做的事，想像并没有发生。这时你发现坏情绪只是你的心理暗示，如果真发生了，它也帮不上任何忙。”
这种训练对于经理人来说也同样适用。根据Dunderfelt的观点，人们只需要简单的练习就能明白，焦虑这种情绪是一种内心的“磁带”，记录了过去负面的体验。
Dunderfelt强调，不是仅仅了解自己的情绪是可以控制的就够了，真正的练习是非常必要的。
对事不对人
“在工作环境中，我们时常对人发火，而且都把责任推给对方，我们会想这人真不可理喻。尽管我们都承认每个人都有好的一面，但生气的时候就不这么想了。”
Dunderfelt说。当我们要反馈信息的时候，我们应该尽量对事不对人。“反馈必须是针对某事的，务必不要指向他的个性。同时，我们必须态度明确，表达清晰。”这一点，对经理人来说，格外有用。
让我们设想一个情形，一位经理对A员工在会议上批评B员工感到不满。他就可以这样说：“你不觉得你对B的评价有失公允吗？我记得你说B什么也没有做，这是真的吗？如果这真的是个问题，你觉得还有其他解决的办法吗？”
如果对方否认或者表现得很抗拒，职位高的人应该有足够的办法让谈话继续。重要的是发现对方为什么烦躁，而不是只关注他所表现的情绪。
“这并不容易。职位较高的人应该对当事人的解释表现得很有耐心。”
Dunderfelt说。但是他相信多数经理人明白：“一个好的领导不会对一个雇员下判断，或者去证明自己对他的判断。他只希望员工在团队中把自己的能力发挥出来。”
正面看待新体验
自我认知一个重要的起点，是对自己的新体验有一个正面的态度。我们必须承认和接受我们情绪的本来面目。
像构思一个小说情景那样来想像一个环境是个不错的开始。比如：一个经理人不愿意在会上宣布有人要被辞退的通知。他知道某人犯错误了，他必须被开除。同时，他知道宣布这样的通知是很令人沮丧的。所以他会认为这种任务对他来说是个挑战。他应该告诉自己，好的经理必须具备处理好这样的问题的能力和技巧。
“另外一种练习是站在镜子前，仔细研究自己皱眉的表情。然后我们对着自己微笑，先是眼睛然后是双颊。”然后我们想想那些让我烦恼的事情是不是那么重要。常常这样练习我们会发现，那些让人烦恼的事情并不像已经“存”在脑海中的那么让人难受。
领导力的新工具
员工对个人的成长负有责任。经理人作为员工的指导者，更有责任培养个人的认知能力。缺少自我认知能力的领导者很难真正称为“领导”。
“家长和老师知道他们必须教育孩子。孩子们是最‘烦人’的群体。家长和老师知道他们必须表现得像成年人。但当大人的情绪不好的时候，就常常忘了这一点。只有我们能进入到自己的内心，释放内心的能量，才能做得像成人或者领导那样。”
Dunderfelt说。
Dunderfelt认为：“现代领导人不只要表现得像一个经理，他们应该有互动能力，更像一个教练。另外他们还要能鼓舞士气，成为一个充满活力的团队带头人。”但是，选择干部的时候，心理标准并不被看重。他们可能因为在团队中表现出色而提拔。他们可能是一流的财务专家，但这并不意味着他们能成为一个好的领导。
经理人们已经发现他们对具备自我认知能力的重视。在Dunderfelt的训练课上，很多参与者建议我们讨论哲学和宗教的问题。不过针对经理人的训练也是从基础开始的，首先他们应该学会如何让员工愉快地开始一天的工作，愿意相互倾听和讨论问题。
（本文为本刊合作刊物芬兰《WalkAbout》杂志授权文章）
责任编辑：焦晶
一个普通的工作日会带来很多消极的感觉。比如：你在进入办公室之前就知道今天的日程满满的，这可真让人感到压抑。跟难缠的客户打交道可能引起焦虑，展示新产品会让我们感到紧张。
比起普通员工，经理人的压力通常相对更大一些，烦躁及焦虑的几率也就更高，相应地，对工作造成的负面影响也更大；更为可怕的是，这种负面情绪往往会殃及下属，而一旦员工感到自己被迁怒，心目中的经理人形象一定迅速恶化。
“如果开始工作的时候就忧心忡忡，那整个工作都会受到这种情绪的影响”，心理学家Tony
Dunderfelt说，人的焦虑情绪会影响到别人，在这种环境之下人们会不想交流，“因为没人想让自己更烦躁。一个人烦躁会引起一连串人的负面情绪”。
警惕负面情绪
Dunderfelt说：如果情绪不好，人们会觉得日常工作的压力更大。在一般情况下，焦虑意味着人们已经提前产生了烦躁的情绪。在这种情况下多数人的思维模式是：“这样下去会发生什么？”或者“天哪，这样肯定会出错。”
比如：当一个人跟一个难缠的客户谈判的时候，他会担心自己是否能取胜。这意味着他会更多地考虑或者更关心失败的可能。这样他就会忘记很多控制局面的技巧并最终将谈判推向失败。
除了反映在情绪上之外，焦虑和恼怒也会表现在身体上。比如：手心出汗，头疼。有些人会胃部不适，心跳加速。有些人甚至会恶心、呕吐。
但“不幸”的是，大多数经理人没有意识到这是由于情绪产生的，也不会意识到情绪会影响身体的能量——那种有助肾功能、心脏和血液循环的能量。“如果我们能减少焦虑、愤怒的情绪，我们会增加60%～80%这种能量。”Dunderfelt说。
学会“控制”情绪
Dunderfelt称之为“磁带”。“多数人知道，如果他们能更平静地处理事情，每件事都会做得更好。但一旦人的情绪产生变化，多数人会忘了这条原则。”
Dunderfelt说，“情绪的产生往往是不受控制的。在我们内心，它是一种自我运行的心理机器。”但他同时认为，人们可以通过一些简单的练习来学习如何释放情绪，学会更了解自己的身体。
想法先于行动
在锻炼自我认知的时候，基本的法则是学会观察我们内心是如何产生情绪的。这有助于我们了解行为的真实原因。
每个人的行动都是由想法指引的。我们的行为基于思考、动机和情绪。
自我认知意味着对个人个性及其功能的探索。比如：经理人可以时常问问，如果是我，该怎么办。“比如：我想感受由于开会带来的压力，我就会观察别人在会议上的情绪表现。然后我就问自己，如何才能减少这种压力。”
Dunderfelt说。
穿透心理防线
这种自我认知的障碍来自于人们的自我保护意识。“由于经验过困难等负面经历，人们都会建立起自我保护的意识。如果曾经由于某种方法而摆脱困境，那么人们会倾向于在同样情况下使用同样的方法，以避免更大的麻烦发生。这种自我保护意识就像一层‘心理的皮肤’。当这种自我保护意识遇到威胁的时候，感觉就像有人用刀对着我们一样。”
Dunderfelt说。
比如：有的经理人极其害怕威胁，而这也许是因为他小时候害怕被老师和家长责骂造成的。这时他应该告诉自己这是由于童年的影响，Dunderfelt将这种能客观看待自己心理倾向并能朝好的方向转变的能力称为“分裂”。
Dunderfelt说人们通常相信应该按照内心的想法去行动。但是，如果锻炼了自我认知的能力，我们就能学会不受我们的感受和情绪所左右。
“自我认识意味着人们能客观地观察自己就像观察天气一样，仿佛下雨了、天晴了；情绪产生了然后又消失了。”Dunderfelt说。
观察想法
Dunderfelt创见了一种特别的个人训练工具，来去除内在情绪的影响。这个工具是基于自觉地观察个人心理“机器”是怎样工作的。这只需要30秒，就是最忙的人也能做到。对经理人来说，这可是个好消息。
比如：你要做一件常会让你感到烦躁的事情。Dunderfelt的建议是：“在离开办公室之前，你就想像那种烦躁，想像你想尽办法也没解决问题。观察你自己，你就能发现这种烦躁是怎么产生的。胃部是什么感觉，呼吸是怎样的？你可能要疯了，这就是你的感觉。但你什么都没做。”
“坏情绪更厉害了，简直让人承受不了。要是真的像想像中那样呢？突然你发现那种不愉快消退了，这一切可能发生在30妙内。”
“现在你去做该做的事，想像并没有发生。这时你发现坏情绪只是你的心理暗示，如果真发生了，它也帮不上任何忙。”
这种训练对于经理人来说也同样适用。根据Dunderfelt的观点，人们只需要简单的练习就能明白，焦虑这种情绪是一种内心的“磁带”，记录了过去负面的体验。
Dunderfelt强调，不是仅仅了解自己的情绪是可以控制的就够了，真正的练习是非常必要的。
对事不对人
“在工作环境中，我们时常对人发火，而且都把责任推给对方，我们会想这人真不可理喻。尽管我们都承认每个人都有好的一面，但生气的时候就不这么想了。”
Dunderfelt说。当我们要反馈信息的时候，我们应该尽量对事不对人。“反馈必须是针对某事的，务必不要指向他的个性。同时，我们必须态度明确，表达清晰。”这一点，对经理人来说，格外有用。
让我们设想一个情形，一位经理对A员工在会议上批评B员工感到不满。他就可以这样说：“你不觉得你对B的评价有失公允吗？我记得你说B什么也没有做，这是真的吗？如果这真的是个问题，你觉得还有其他解决的办法吗？”
如果对方否认或者表现得很抗拒，职位高的人应该有足够的办法让谈话继续。重要的是发现对方为什么烦躁，而不是只关注他所表现的情绪。
“这并不容易。职位较高的人应该对当事人的解释表现得很有耐心。”
Dunderfelt说。但是他相信多数经理人明白：“一个好的领导不会对一个雇员下判断，或者去证明自己对他的判断。他只希望员工在团队中把自己的能力发挥出来。”
正面看待新体验
自我认知一个重要的起点，是对自己的新体验有一个正面的态度。我们必须承认和接受我们情绪的本来面目。
像构思一个小说情景那样来想像一个环境是个不错的开始。比如：一个经理人不愿意在会上宣布有人要被辞退的通知。他知道某人犯错误了，他必须被开除。同时，他知道宣布这样的通知是很令人沮丧的。所以他会认为这种任务对他来说是个挑战。他应该告诉自己，好的经理必须具备处理好这样的问题的能力和技巧。
“另外一种练习是站在镜子前，仔细研究自己皱眉的表情。然后我们对着自己微笑，先是眼睛然后是双颊。”然后我们想想那些让我烦恼的事情是不是那么重要。常常这样练习我们会发现，那些让人烦恼的事情并不像已经“存”在脑海中的那么让人难受。
领导力的新工具
员工对个人的成长负有责任。经理人作为员工的指导者，更有责任培养个人的认知能力。缺少自我认知能力的领导者很难真正称为“领导”。
“家长和老师知道他们必须教育孩子。孩子们是最‘烦人’的群体。家长和老师知道他们必须表现得像成年人。但当大人的情绪不好的时候，就常常忘了这一点。只有我们能进入到自己的内心，释放内心的能量，才能做得像成人或者领导那样。”
Dunderfelt说。
Dunderfelt认为：“现代领导人不只要表现得像一个经理，他们应该有互动能力，更像一个教练。另外他们还要能鼓舞士气，成为一个充满活力的团队带头人。”但是，选择干部的时候，心理标准并不被看重。他们可能因为在团队中表现出色而提拔。他们可能是一流的财务专家，但这并不意味着他们能成为一个好的领导。
经理人们已经发现他们对具备自我认知能力的重视。在Dunderfelt的训练课上，很多参与者建议我们讨论哲学和宗教的问题。不过针对经理人的训练也是从基础开始的，首先他们应该学会如何让员工愉快地开始一天的工作，愿意相互倾听和讨论问题。
（本文为本刊合作刊物芬兰《WalkAbout》杂志授权文章）
责任编辑：焦晶