“平衡计分卡”已是管理提升的障碍，而轻视现场更是知识经济中的无知。
　　
　　“现场”打破财务损益的魔咒
　　
　　与很多企业经营管理者交流的时候，经常听到：“我们公司在做日常管理的时候，对必须做的工作也在不折不扣地做，但总是不能很好地发挥作用”，“在生产现场中，我们在热心地开展排除浪费与基于5S的改善活动，但却根本看不到改善活动带来的经营成果”，“花费了很多时间、成本研究、消化吸收其他公司的体系与规章制度，但是无法像自己希望的那样固化下来，不仅如此，无法完成的托词也多起来了”，“确信目标设定与战略没有错，但是总感觉到没有充分贯彻到现场的活动中”等等。
　　这样的语言说明管理的本质仍然未被理解与接受。而管理，诸如：目标管理、品质管理、交货期管理、成本管理等，其目的与本来的意图并没有得到清楚地认识。我之前也曾反复阐述，管理的目的是协调同时推动现状向目标状态前进，并且通过创造性地开展工作抑制浪费（多余）的流出。
　　因此，管理与只关心结果责任的经营不同，其特征是以实践为要义。换一种说法，在解决问题时，将焦点对准问题的做法是经营，采取具体的对策及进行解决的做法是管理。问题与解决循环往复，并对应变化，这就是“改善的螺旋”。
　　那么，什么是决定管理好坏的因素呢？管理的成果在决算表中如何具体地表现出来呢？结论是：“现场”是决定管理好坏的关键（现场是反映出管理实力的镜子）；管理的成果在财务损益（损益计算表）中没有体现出来，而表现在现金流表（CF），特别是营销CF及F（自由）CF中。
　　因此，现在我们强调快速经营与现金流经营，已经到了解除财务损益“魔咒”的时候了。重要的是，中国企业的经营管理需要具有从现金流的角度思考制造的视点。
　　而且，我们认为：业界很流行的目标管理是错的或者没有对变化做出改进。为什么呢？既有的目标管理的根本是“平衡记分卡”，而时间轴（特别是时机）并未在其中体现。因此，我们现在提倡加入时间轴的“新目标管理”。并且，为了支援它，建议构建“新管理会计”（三维会计管理）。当然，月度决算的方法也必须改变。而此前的二维管理会计阻碍了改善活动的开展。
　　管理是以实践为核心的，因此，管理者要立足于“三现”（现地、现物、现实）主义，而不是结果管理，也不是一味地控制，遵循让现场作业者“参与策划、一起加入”的原则，发挥领导力及交流手段，并使之活性化。立足现场的视线，采取具体的且基于事实的行动（对策）才是最重要的。我们将这件事称为管理或改善的“铺垫”活动。我们确信管理的“最佳答案”只能存在于现场。并且，管理没有绝对的“正确答案”与“捷径”。
　　这样一来，中国制造业企业的管理者，就有必要根据本公司实力亲自创造“从脱离现场的管理转向根植于现场的管理”的理想状态。为什么呢？因为未来就潜伏在现在中。并且，如果改变现在（给改善活动中注入力量），一定会使现金流提升，并且通过该流程可以培养出人才，更加确保改善的持续性与继续性，企业的根本素质也会发生变化。
　　大家是否知道“Sense of Wonder（灵感）”？我们将它置于心中并以此观察现场。即，现场中无论何时、何地，都会有惊讶、思虑、疑问与不可思议等各种事件层出不穷。就是说，以新鲜的感性来看现场，一定会有有趣的发现。
　　现场不是套用特定的理论与学问的世界，而是与作业人员一起，在现场这块画布上，描绘出创建现场的这幅美丽图画。
　　
　　无“标准”就无改善
　　
　　我们说，管理没有正确答案，只有根据TPO（时间、场合、状况）由自己创造出最佳答案，这才能孕生具有独自性的管理方式。
　　必须挑战现场活性化。因为在制造业企业中，现场才产生附加价值并且是提高现金流的源泉。并且，依据我们的经验，现场很强的企业，几乎可以肯定地说，其开发、设计技术也很优异。反之，如果开发、设计及生产技术很强，现场却不一定很强。
　　最近世界上有这样的趋势，认为现场是重复性的简单作业的中心，并且是按照已经确定好的规则和制度进行工作的非主观能动的场合，且具有3K（高强度、脏乱、危险）的特点，而不是有知识的工人所工作的场所。
　　事实绝非如此。现场与生物相同，是活生生的，每天发生着变化，例如：用问题点来表示，包括从品质不良到设备故障、缺件、作业者缺勤、身体欠佳等，因而外界关于“重复的简单作业”的说法是完全错误的。并且，由变化以及上文提到的“灵感”产生创造性工作，从体验中导出智慧。这与家庭生活完全相同，生活智慧的宝藏就在现场。说得极端一点，我们认为现场的工人就是脑力劳动者。
　　这样，改善现场使之活性化，就能实现作业者的人才培养，并且能够提高现金流量，牵引企业成长。
　　现场的活性化如此之重要，那么如何才能促进现场的活性化？现场活性化的“标准作业”至关重要。
　　标准作业，就是规定出以人的动作为中心，安全高效地生产高质量产品的方法，追求设备与人与物的无浪费的组合。标准作业由节拍时间、标准持有量、作业顺序三要素组成。“制定”标准作业，即是要定出这些要素。
　　标准作业是产品制造和管理的根本。标准作业的目的是明确制造方法规则，使任何人操作都能确保同样的质量、产量、交货期、成本、安全。
　　标准作业是改善的工具。标准要设定、实施，更重要的是要不断更新，更新就意味着不断改善，所以标准作业是改善的工具。标准是改善的依据，无标准就无改善。
　　
　　联动现场的HR管理
　　
　　作为总结，再看改善活动的重要性，“制造产品就是培养人才”不单单是理念，更是制造企业无法回避的课题。进一步发掘，也可以对应之前涉及到的关于“改善活动难以固化”的声音。
　　很多企业将“标准作业”作为改善活动的工具以及手法并加以认识。可是，我们不止是将“标准作业”作为现场管理的工具加以活用，更将其定义为从现场出发的“人事管理系统”。就是说，将标准作业不仅作为管理、监督者的职务能力要素，也是管理（行动）的要素，更是评估的要素。否则，就无法明确地将“制造产品就是培养人才”显现化并加以证明。而且如果改善活动与人事管理体系没有联动，那么不仅人事部门全然没有理解改善活动，而且也没有前往现场与管理监督者进行沟通交流。然而人事部门的职能之一，就是帮助员工开发自己的职业生涯。
　　基于这样的观点，我们呼唤构筑中国版“制造业经营管理标准”（注：日本的JMS《日本经营管理标准》已经问世7年有余，取得了很多成果）。
　　改善是新生事物的开始，牢记这个概念，突破各种各样的障碍。希望我阐述的内容能触动各位读者的内心，分别在各自的企业中奏响各自独自改善的旋律。
　　（本文作者系日本中产连执行理事，译者系北京中产连副主任）
　　责任编辑：田瑞秋