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每年的岁末年初,都是老总们最忙的时候。青岛啤酒的总裁孙明波也不例外。不过他更多了一项任务——忙着拿奖。2009年年末,在刚刚得到《哈佛商业评论》授予的管理行动优秀奖之后,青岛啤酒又在《中外管理》的“管理中国”年度总评选中,获得了最高奖“企业管理杰出贡献奖”的殊荣。
说及2009年让他骄傲的管理实践,孙明波很痛快地说:“那就是我们的知识管理吧!”
事实上,在2009年《哈佛商业评论》管理行动的评选中,让青岛啤酒获得奖项的就是它的知识管理。稍稍令人惊讶的是,知识管理这个似乎更应该出自高新企业的奖项,为何落在一个有着百年历史的传统制造厂商身上?“因为我们对知识管理的重视,已经不仅仅是一个日常管理,而已经上升到了战略层面。”孙明波对《中外管理》的记者说,“而且成绩斐然。”
知识管理的战略意义
与很多企业相似,在2006年之前,青岛啤酒并没有特意为知识管理建立相关的组织体系。“整个(知识管理)计划始于2007年。”唐成,青岛啤酒股份有限公司知识管理经理说,“而且每一年的核心都是根据组织的发展战略变化。比如:到了2008年,就主要是围绕我们的频道经营方法论推进知识经营。2009年,随着公司组织变革的发展,公司一体化战略的提出,着重聚焦了业务和智能,着力搭建支撑集团一体化运营的知识管理平台。”
知识管理服务于组织战略,这跟我们以往对知识管理的理解有些不同。而按照孙明波的解释,这一切都是为了适应竞争的需要。
在孙明波看来,现在市场竞争已经不是企业与企业的竞争,更不是企业家和企业家的竞争,而是企业价值链的竞争。所谓价值链的竞争,就是企业上下游——供应商和客户形成的行业的价值链。“尽管多数时候它是松散的,但我们在竞争当中,如何获得这些价值链上的资源,最大发挥竞争优势?就要靠知识管理去整合。”孙明波说,“每个价值链中都有主导环节,青啤希望成为它所在的价值链中的主导环节。”
“一麻袋土豆,它是一个一个分散的,如何整合成一个大土豆?”青岛啤酒董事长金志国曾这样发问。显然,知识管理被青岛啤酒视作整合大土豆的关键。
但是,作为整个价值链中最关键的一个环节,如何让上下游都愿意加入这个知识管理的体系,贡献自己的价值呢?“一开始都有所保留。”孙明波并不讳言,不过在发现知识分享的好处之后,上下游的积极性很快就被激发了。就拿某一家玻璃瓶厂商来说,以前这家厂商的管理是比较粗放的,青啤就专门派了一个团队去帮助他们管理。很快,玻璃瓶厂商的成本和效益就得到了大幅度的提高。“还有纸箱厂,在第二啤酒厂的帮助下,他们的质量管理、合格率都得到提升。只要是我们价值链中的一员,我们都不能让它掉队。” 孙明波说。
一个区域链条的知识管理成果并不只停留在当地,要想“土豆”不断变大,更广泛的知识分享是必不可少的。况且,按孙明波的看法,国内市场的竞争丝毫不逊于国际市场,地域文化一样对管理形成很大的挑战。“知识管理对这一点就解决得很好。”孙明波说。以前,对于国内收购的厂商,青啤一样遇到过高薪留不住人才的窘境,“但是知识管理提供了沟通的渠道,让我们的文化既能深入到当地工厂,又能融合当地文化”。通过这个沟通渠道,当地团队的意见和建议会被顺畅地递交,也会得到及时的反馈,从而避免了之前因为信息不对称、沟通不畅带来的问题。无疑,这种跨地域管理经验的积累,对青啤未来的全球谋略也将提供巨大的帮助。
而孙明波所强调的“沟通渠道”,正是青啤知识管理中的一个关键。
没有全员参与,就没有知识管理
如果说知识管理可以被当作整合价值链的一个方法,那么这些被管理的知识从何而来呢?而企业又如何判断什么样的知识应该被管理呢?
“第一个问题,当然是来自我们的员工。”孙明波说,“包括一切值得分享的知识、技能、经验,甚至人生经历。”而回答第二个问题,就不得不提到青啤的内部沟通网络。
这是个公开的平台,任何人都可以把自己认为值得分享的东西贴上去。“然后我们看点击率,谁的高就会获得积分。”孙明波说。在这个网站上,每个人甚至还有一个级别,从高中生到教授,谁的积分高谁“升学”就快。
当然,在网络平台刚刚建立的时候,也会遇到如何吸引员工发言的困难。“我们就奖励,只要发现好的就奖励,比如每月评比什么的。”孙明波说。
这是个全员参与的行动,普通工人、部门经理,也包括孙明波本人。而他们的级别也都统统从“高中生”开始,孙明波不愿透露他目前的“学历”,可以猜度他的级别并没有受惠于他的总裁身份。在网络上,职能经理必须是所辖部门的“专家”,能回答专业上的各种问题,当然也会面临员工的各种挑战。“谁都可以挑战专家。”孙明波说,“我们现在的目标是:让每一个职能部门经理成为全行业中最好的职能经理,至少在全公司里你是这方面的第一。”这种挑战和压力人人都有,孙明波也不例外。“你看,我这个总裁的压力多大呀。”孙笑言道。
点击率和评级会被记入KPI考核,谁还能不当回事儿?更重要的是,无形的压力让大家较上了劲儿——谁也不希望自己在这个公开平台上落后。
不过在孙明波看来,知识共享的形式并不重要,关键是达到全员参与,全员分享的结果才是最重要的。如果没有自上而下的重视和参与,如果共享只被看成搜集资料,那么知识管理将只能停留在档案袋里。
三年的管理成果是让孙明波欣慰的,员工技能的提升、业绩的提升都证明了知识管理的成效。不过,对于青岛啤酒来说,无论从战略层面还是日常管理层面来说,这都只是刚刚开始。管理
责任编辑:化 石
说及2009年让他骄傲的管理实践,孙明波很痛快地说:“那就是我们的知识管理吧!”
事实上,在2009年《哈佛商业评论》管理行动的评选中,让青岛啤酒获得奖项的就是它的知识管理。稍稍令人惊讶的是,知识管理这个似乎更应该出自高新企业的奖项,为何落在一个有着百年历史的传统制造厂商身上?“因为我们对知识管理的重视,已经不仅仅是一个日常管理,而已经上升到了战略层面。”孙明波对《中外管理》的记者说,“而且成绩斐然。”
知识管理的战略意义
与很多企业相似,在2006年之前,青岛啤酒并没有特意为知识管理建立相关的组织体系。“整个(知识管理)计划始于2007年。”唐成,青岛啤酒股份有限公司知识管理经理说,“而且每一年的核心都是根据组织的发展战略变化。比如:到了2008年,就主要是围绕我们的频道经营方法论推进知识经营。2009年,随着公司组织变革的发展,公司一体化战略的提出,着重聚焦了业务和智能,着力搭建支撑集团一体化运营的知识管理平台。”
知识管理服务于组织战略,这跟我们以往对知识管理的理解有些不同。而按照孙明波的解释,这一切都是为了适应竞争的需要。
在孙明波看来,现在市场竞争已经不是企业与企业的竞争,更不是企业家和企业家的竞争,而是企业价值链的竞争。所谓价值链的竞争,就是企业上下游——供应商和客户形成的行业的价值链。“尽管多数时候它是松散的,但我们在竞争当中,如何获得这些价值链上的资源,最大发挥竞争优势?就要靠知识管理去整合。”孙明波说,“每个价值链中都有主导环节,青啤希望成为它所在的价值链中的主导环节。”
“一麻袋土豆,它是一个一个分散的,如何整合成一个大土豆?”青岛啤酒董事长金志国曾这样发问。显然,知识管理被青岛啤酒视作整合大土豆的关键。
但是,作为整个价值链中最关键的一个环节,如何让上下游都愿意加入这个知识管理的体系,贡献自己的价值呢?“一开始都有所保留。”孙明波并不讳言,不过在发现知识分享的好处之后,上下游的积极性很快就被激发了。就拿某一家玻璃瓶厂商来说,以前这家厂商的管理是比较粗放的,青啤就专门派了一个团队去帮助他们管理。很快,玻璃瓶厂商的成本和效益就得到了大幅度的提高。“还有纸箱厂,在第二啤酒厂的帮助下,他们的质量管理、合格率都得到提升。只要是我们价值链中的一员,我们都不能让它掉队。” 孙明波说。
一个区域链条的知识管理成果并不只停留在当地,要想“土豆”不断变大,更广泛的知识分享是必不可少的。况且,按孙明波的看法,国内市场的竞争丝毫不逊于国际市场,地域文化一样对管理形成很大的挑战。“知识管理对这一点就解决得很好。”孙明波说。以前,对于国内收购的厂商,青啤一样遇到过高薪留不住人才的窘境,“但是知识管理提供了沟通的渠道,让我们的文化既能深入到当地工厂,又能融合当地文化”。通过这个沟通渠道,当地团队的意见和建议会被顺畅地递交,也会得到及时的反馈,从而避免了之前因为信息不对称、沟通不畅带来的问题。无疑,这种跨地域管理经验的积累,对青啤未来的全球谋略也将提供巨大的帮助。
而孙明波所强调的“沟通渠道”,正是青啤知识管理中的一个关键。
没有全员参与,就没有知识管理
如果说知识管理可以被当作整合价值链的一个方法,那么这些被管理的知识从何而来呢?而企业又如何判断什么样的知识应该被管理呢?
“第一个问题,当然是来自我们的员工。”孙明波说,“包括一切值得分享的知识、技能、经验,甚至人生经历。”而回答第二个问题,就不得不提到青啤的内部沟通网络。
这是个公开的平台,任何人都可以把自己认为值得分享的东西贴上去。“然后我们看点击率,谁的高就会获得积分。”孙明波说。在这个网站上,每个人甚至还有一个级别,从高中生到教授,谁的积分高谁“升学”就快。
当然,在网络平台刚刚建立的时候,也会遇到如何吸引员工发言的困难。“我们就奖励,只要发现好的就奖励,比如每月评比什么的。”孙明波说。
这是个全员参与的行动,普通工人、部门经理,也包括孙明波本人。而他们的级别也都统统从“高中生”开始,孙明波不愿透露他目前的“学历”,可以猜度他的级别并没有受惠于他的总裁身份。在网络上,职能经理必须是所辖部门的“专家”,能回答专业上的各种问题,当然也会面临员工的各种挑战。“谁都可以挑战专家。”孙明波说,“我们现在的目标是:让每一个职能部门经理成为全行业中最好的职能经理,至少在全公司里你是这方面的第一。”这种挑战和压力人人都有,孙明波也不例外。“你看,我这个总裁的压力多大呀。”孙笑言道。
点击率和评级会被记入KPI考核,谁还能不当回事儿?更重要的是,无形的压力让大家较上了劲儿——谁也不希望自己在这个公开平台上落后。
不过在孙明波看来,知识共享的形式并不重要,关键是达到全员参与,全员分享的结果才是最重要的。如果没有自上而下的重视和参与,如果共享只被看成搜集资料,那么知识管理将只能停留在档案袋里。
三年的管理成果是让孙明波欣慰的,员工技能的提升、业绩的提升都证明了知识管理的成效。不过,对于青岛啤酒来说,无论从战略层面还是日常管理层面来说,这都只是刚刚开始。管理
责任编辑:化 石