论文部分内容阅读
产业互联网可形成更高的生产、资源配置以及交易效率。虽然，移动互联的普及之下，产业互联网目前才处于初始阶段，20年后的发展还处于想像当中，但是，产业互联网已给挑战者提供了几大路径：
一、用户的痛点就是入口
现在，人人都可以是自媒体，人人都可在网上自由表达自己的爱好、价值取向，以此为轴心，形成一个个爱好与价值观相近的族群。如果某些产品或服务不够好，经一人“吐槽”，更容易造成“话题共鸣”，使该品牌的负面口碑迅速传播、放大，传统企业的品牌管理者不得不时时担心自己的品牌某天在互联网的哪个角落突然冒出“火”来。
不过，消费者的自由表达，也成为新型挑战者的创业机会。小米手机就是这样，它在和一些年轻消费者的交流中，明了手机用户的“痛点”，吸取小米手机设计的意见。正如雷军所说，“小米走的是跟iPhone完全相反的路。iPhone极简，小米走集大成路线，力求支持各种功能。所谓集大成就是，让所有用户都参与研发过程中，最后小米呈现出来的是适合不同用户的不同使用习惯的。”
不仅如此，小米在很短的时间里建立了一个高质量的粉丝文化群，并且不断从中挖掘和集聚其价值。例如，市场营销采取游戏化和娱乐化方式与客户互动和参与，这样不仅增加了粉丝对品牌的忠诚度从而吸引粉丝进行多次购买，也使得公司用较小销售费用构建了产品和品牌的知名度，并使小米手机可以超越传统销售渠道，顺利直销。这种依靠粉丝热情、能力和时间碎片来帮助公司发展的做法已经成为互联网时代公司的新竞争点。
雷军说，小米学习的是海底捞，就是把它变成一种文化，变成一种全员行为，给一线赋予权力。比如，用户投诉或不爽的时候，客服有权根据自己的判断，赠送贴膜或其他小配件。
为了让工程师拥有产品经理思维，小米从一开始就要求所有员工，在朋友使用小米手机过程中遇到任何问题，无论硬件还是软件，无论是使用方法或技巧的问题，还是产品本身出现了Bug，都要以解决问题的思路去帮助朋友。甚至要求所有工程师通过论坛、微博和QQ等渠道和用户直接取得联系。
小米甚至要求工程师参加和粉丝聚会的线下活动。这样的活动让工程师知道他做的东西在服务谁，他感受到了用户不仅仅是一个数字，是一张张脸，是一个实实在在的人物，有女用户、女粉丝非常热情的拉他们签名、合影。这些宅男工程师就觉得他写程序不是为了小米公司写，是为了他的粉丝在做一件工作的时候，这种价值实现是很重要。
二、改变产业价值链
德国电动汽车公司“街头滑板”，被福布斯中文网称为“比特斯拉更彻底的颠覆者”。因为即使是特斯拉，也还难以生产出0.5-1.5万欧元的电动汽车，更无法仅用12个月就研发出一款新车。
“街头滑板”为什么可以？因为它采用独特的联盟方式，完全颠覆了原有的汽车产业生态圈。
传统汽车制造的生态圈是一个层次分明的金字塔型系统。奔驰、宝马、特斯拉等整车制造商处于这个系统的顶端，一切由他们说了算。他们将任务派发给大供应商，大供应商再分发给小供应商。这种模式的弊端在于屏蔽了供应商在整个产业链的创新能力。同时，因为所有决策权都在金字塔的顶端，沟通效率极为低下。
德国亚琛工业大学教授凯普克完全颠覆了这一模式，打造了一个以供应商为主体的网状联盟，让生态系统内的所有公司一起参与新车研发。
首先，他建立了一个由上百家企业组成的联盟，涵盖了从电动汽车生产到销售的整个产业链，很多企业在参与研发的同时也入股“街头滑板”；然后，通过分解，凯普克将研发工作拆分成许多分支项目，每个项目由一个“领导工程小组”负责，合作者根据各自特长加入不同的工程小组。
研发过程中，重大问题由小组负责人向凯普克汇报，但所有业务层面的问题（包括项目管理、技术工程、控制、采购以及生产）均有小组内部决策。这样参与者都可以平等发言，最大程度发挥各自创新性。
小组的协同整合工作由凯普克另成立的实验中心负责。根据项目进度的需要，实验中心可以对工程小组进行整合或拆分。此外，通过专用于协作开发的软件平台，当某个环节需要变更时，所有小组都可以即时看到，并做出相应调整。
这一扁平化的组织让研发工作极具效率，仅仅用了12个月，“街头滑板”第一款原型车就成功问世。
网状联盟也是“街头滑板”能够保证低价的主要原因：首先，网站联盟的高效让“街头滑板”的研发费用只有传统车企的十分之一；其次，十多家大企业的入股让“街头滑板”几乎以成本价可以获得各种零配件，同时网状联盟还涵盖了汽车经销商和售后服务商，因此这两方面也省下了不少钱；此外，在销售中，“街头滑板”主要采用了电池租赁模式（也可购买）。消费者可租1-3块电池，相应的续航里程为40-120公里。租赁费用每月最高约为100欧元，家用插座即可充电。凯普克解释说由于电池成本较高，使用寿命只有几年，因此用这种方式更有利于消费者。
目前，欧美很多家庭都拥有两部车。对于那些爱好环保的市民来说，“街头滑板”虽然在性能上不如特斯拉，但在却可以满足大多数情况下的需求，加上其低廉的价格，因而将是他们中很多人的“第二辆车”的最佳选择。
2013年，“街头滑板”在量产前已获得了5000辆的订单。凯普克决定在2014年生产大约1万辆。“如果规模进一步扩大，价格将会进一步下降，最终5000欧元的电动汽车将不再是梦想”。
三、打通天网与地网的通天塔
简而言之，天网就是线上，地网就是线下。O2O带来了线上线下融合的创想，现在，L B S（基于位置的服务）使O2O更接地气。LBS+O2O就是打通天网与地网的通天塔。
如免费打车软件“滴滴打车”，利用移动互联网特点，将线上与线下相融合，结合LBS，从打车初始阶段到下车使用线上支付车费，画出一个乘客与司机紧密相连的O2O完整闭环。 滴滴打车原理非常简单：乘客启动滴滴打车软件客户端，点击“现在用车”，按住说话，发送一段语音说明现在所在具体的位置和要去的地方，松开叫车按钮，叫车信息会以该乘客为原点，在90秒内自动推送给直径3公里以内的出租车司机，司机可以在滴滴打车司机端一键抢应，并和乘客保持联系。在乘客到达目的地下车需要支付车费时，即可使用滴滴打车合作伙伴微信支付和QQ钱包进行线上支付，既可享受免找零烦恼，也避免了假币，丢钱包等现象发生，完成了从打车到支付的一个完美闭环服务，让用户的出行尽在自己掌握。
较比传统电话召车与路边招车来说，滴滴打车改变了传统打车市场格局，颠覆了路边拦车概念，最大限度优化乘客打车体验，改变传统出租司机等客方式，让司机师傅根据乘客目的地按意愿“接单”，节约司机与乘客沟通成本，降低空驶率，最大化节省司乘双方资源与实践。
目前，滴滴打车已经成为了全国最大的打车软件平台。
滴滴打车代表的是，“LBS+O2O”为核心的本地生活服务类的移动电商模式正在成熟，不管是对个人的，还是对企业的。对企业来说，“LBS+O2O”模式可应用在服务推送和物流配送中。
四、改变企业获取资金的方式
新的资金获取方式，就是众筹。例如，阿里巴巴联手国华人寿推出的“娱乐宝”，让影视和游戏爱好者们可以用很少的资金来投资，本质上这是一个理财产品，但是，模式上这是一个众筹的娱乐类基金产品。
首先，每个人参与的门槛足够低。其次，参与投资的消费者，一定是对这些产品有预期的，比如投资《小时代》的人，如果连《小时代》都没看过，他是不会投资的。因此，娱乐宝还可以从投资的热度和融资的规模，让片方能够更准确地测算影片的热度和票房预期，从而调整其产品的投入产出和运营模式。此外，所有投资人都希望自己能够拿到收益，这些众筹参与者，也会成为口碑传播者和品牌宣传者，如果这样的传播机制建立起来，这些投资人也变成了产品的市场推广人。
当然，获取资金的新方式，也可以是“众筹+V C投资”的组合。例如由业内知名咨询公司——析易国际创办的88众筹，正是以产业互联网时代价值创造的方式颠覆着传统金融与咨询产业。88众筹以不收咨询费仅收取会员费的方式，首先将咨询服务门槛拉至极低，再以“三大传授+三大研讨”（教官向会员传授理念、传授方法、传授实践案例；会员在课堂上与教官研讨、课堂外与高管研讨、课堂下与同学研讨的形式，完成自身项目的商业模式创新孵化；之后再通过上线众筹融资，获得来自专业投资机构以及会员的股权投资。），使会员不仅在88众筹获得方案，更获得投融资机会、投后支持、创业资源，加速创业企业成长。88众筹这一产业互联网时代的全新商业模式也获得了资本与市场的认可。仅创立三个月时间，就获得了5000万元估值，成为目前国内价值最高的众筹平台。
五、商业模式迭代
互联网思维主导下的新型挑战者，经历三个阶段才能真正立足、成为市场竞争中的强者：第一个阶段是要找到“满足什么样的用户需求”；第二个阶段是要不断地强化自己满足用户需求的能力与模式；第三个阶段，使自己的商业模式价值最大化。这个不断升级的过程，也常常被形容为“产品迭代”或“商业模式迭代”。
做高考报考教育培训的“赢鼎教育”，就是这么成为市场领导者的。
先是企业创始人王海涛和他的团队发现了高考报考这一全国考生的需求“痛点”，不过，提供什么样的产品和服务，怎么提供，却需要不断摸索。
接下来，他们创立“高考报考学”，为考生提供报考咨询服务。但发现一对一的人工服务方式，服务量难以提升。于是又开发在线服务产品，把高考报考服务流程中可批量化的部分放到线上去，不能批量化处理的，就用个性化服务来解决。
在线产品系统成型后，赢鼎招了1000多人做互联网推广，又发现不能应对全国各地咨询者的口音差异问题，于是又通过招商来实现服务本地化。
至此，赢鼎形成初级商业模式——线上是平台，线下有代理商加盟体系；线上做批量化的标准化产品，线下提供个性化服务。
之后，这个商业模式迭代：第一步是奠定赢鼎在高考报考培训这个细分市场的老大地位；第二步是向平台引入多元的教育产品，使赢鼎能够提供一个完整的从高考到就业的人才培育解决方案；第三步是把企业加进来，为企业提供人才定制培训，使赢鼎成为中国的人才通道与孵化器。
在这个系统中，赢鼎整合了代理渠道、第三方教育供应商、名师、学生社群、用人企业，通过共赢模式，建立了融合O2O和大数据库的完整生态系统。
结语
美国连线杂志创始主编、《失控》的作者凯文-凯利（Kevin Kelly）指出，颠覆性技术永远在发生，而且是从边缘性的地方出现的。它经过初步创新，不断改进，达到最低客户满意度，突然间市场打开。
产业互联网时代的创新者也一样，他们抓住用户的痛点，在产品研发中连接用户和产业链上的其它资源，不断试水，突然有一天爆发。就这如神话般突然崛起的小米，让人们在震撼中认识互联网思维；也如打车软件大战一样，让用户突然觉得，原来技术可以让生活变得这么方便。
未来会怎样？相信现在仅仅才是开始。凯文-凯利说，“未来是难以置信的，必须要经常相信不可能，属于20年后最伟大的产品还没有被发现，所以你们还不晚。”
一、用户的痛点就是入口
现在，人人都可以是自媒体，人人都可在网上自由表达自己的爱好、价值取向，以此为轴心，形成一个个爱好与价值观相近的族群。如果某些产品或服务不够好，经一人“吐槽”，更容易造成“话题共鸣”，使该品牌的负面口碑迅速传播、放大，传统企业的品牌管理者不得不时时担心自己的品牌某天在互联网的哪个角落突然冒出“火”来。
不过，消费者的自由表达，也成为新型挑战者的创业机会。小米手机就是这样，它在和一些年轻消费者的交流中，明了手机用户的“痛点”，吸取小米手机设计的意见。正如雷军所说，“小米走的是跟iPhone完全相反的路。iPhone极简，小米走集大成路线，力求支持各种功能。所谓集大成就是，让所有用户都参与研发过程中，最后小米呈现出来的是适合不同用户的不同使用习惯的。”
不仅如此，小米在很短的时间里建立了一个高质量的粉丝文化群，并且不断从中挖掘和集聚其价值。例如，市场营销采取游戏化和娱乐化方式与客户互动和参与，这样不仅增加了粉丝对品牌的忠诚度从而吸引粉丝进行多次购买，也使得公司用较小销售费用构建了产品和品牌的知名度，并使小米手机可以超越传统销售渠道，顺利直销。这种依靠粉丝热情、能力和时间碎片来帮助公司发展的做法已经成为互联网时代公司的新竞争点。
雷军说，小米学习的是海底捞，就是把它变成一种文化，变成一种全员行为，给一线赋予权力。比如，用户投诉或不爽的时候，客服有权根据自己的判断，赠送贴膜或其他小配件。
为了让工程师拥有产品经理思维，小米从一开始就要求所有员工，在朋友使用小米手机过程中遇到任何问题，无论硬件还是软件，无论是使用方法或技巧的问题，还是产品本身出现了Bug，都要以解决问题的思路去帮助朋友。甚至要求所有工程师通过论坛、微博和QQ等渠道和用户直接取得联系。
小米甚至要求工程师参加和粉丝聚会的线下活动。这样的活动让工程师知道他做的东西在服务谁，他感受到了用户不仅仅是一个数字，是一张张脸，是一个实实在在的人物，有女用户、女粉丝非常热情的拉他们签名、合影。这些宅男工程师就觉得他写程序不是为了小米公司写，是为了他的粉丝在做一件工作的时候，这种价值实现是很重要。
二、改变产业价值链
德国电动汽车公司“街头滑板”，被福布斯中文网称为“比特斯拉更彻底的颠覆者”。因为即使是特斯拉，也还难以生产出0.5-1.5万欧元的电动汽车，更无法仅用12个月就研发出一款新车。
“街头滑板”为什么可以？因为它采用独特的联盟方式，完全颠覆了原有的汽车产业生态圈。
传统汽车制造的生态圈是一个层次分明的金字塔型系统。奔驰、宝马、特斯拉等整车制造商处于这个系统的顶端，一切由他们说了算。他们将任务派发给大供应商，大供应商再分发给小供应商。这种模式的弊端在于屏蔽了供应商在整个产业链的创新能力。同时，因为所有决策权都在金字塔的顶端，沟通效率极为低下。
德国亚琛工业大学教授凯普克完全颠覆了这一模式，打造了一个以供应商为主体的网状联盟，让生态系统内的所有公司一起参与新车研发。
首先，他建立了一个由上百家企业组成的联盟，涵盖了从电动汽车生产到销售的整个产业链，很多企业在参与研发的同时也入股“街头滑板”；然后，通过分解，凯普克将研发工作拆分成许多分支项目，每个项目由一个“领导工程小组”负责，合作者根据各自特长加入不同的工程小组。
研发过程中，重大问题由小组负责人向凯普克汇报，但所有业务层面的问题（包括项目管理、技术工程、控制、采购以及生产）均有小组内部决策。这样参与者都可以平等发言，最大程度发挥各自创新性。
小组的协同整合工作由凯普克另成立的实验中心负责。根据项目进度的需要，实验中心可以对工程小组进行整合或拆分。此外，通过专用于协作开发的软件平台，当某个环节需要变更时，所有小组都可以即时看到，并做出相应调整。
这一扁平化的组织让研发工作极具效率，仅仅用了12个月，“街头滑板”第一款原型车就成功问世。
网状联盟也是“街头滑板”能够保证低价的主要原因：首先，网站联盟的高效让“街头滑板”的研发费用只有传统车企的十分之一；其次，十多家大企业的入股让“街头滑板”几乎以成本价可以获得各种零配件，同时网状联盟还涵盖了汽车经销商和售后服务商，因此这两方面也省下了不少钱；此外，在销售中，“街头滑板”主要采用了电池租赁模式（也可购买）。消费者可租1-3块电池，相应的续航里程为40-120公里。租赁费用每月最高约为100欧元，家用插座即可充电。凯普克解释说由于电池成本较高，使用寿命只有几年，因此用这种方式更有利于消费者。
目前，欧美很多家庭都拥有两部车。对于那些爱好环保的市民来说，“街头滑板”虽然在性能上不如特斯拉，但在却可以满足大多数情况下的需求，加上其低廉的价格，因而将是他们中很多人的“第二辆车”的最佳选择。
2013年，“街头滑板”在量产前已获得了5000辆的订单。凯普克决定在2014年生产大约1万辆。“如果规模进一步扩大，价格将会进一步下降，最终5000欧元的电动汽车将不再是梦想”。
三、打通天网与地网的通天塔
简而言之，天网就是线上，地网就是线下。O2O带来了线上线下融合的创想，现在，L B S（基于位置的服务）使O2O更接地气。LBS+O2O就是打通天网与地网的通天塔。
如免费打车软件“滴滴打车”，利用移动互联网特点，将线上与线下相融合，结合LBS，从打车初始阶段到下车使用线上支付车费，画出一个乘客与司机紧密相连的O2O完整闭环。 滴滴打车原理非常简单：乘客启动滴滴打车软件客户端，点击“现在用车”，按住说话，发送一段语音说明现在所在具体的位置和要去的地方，松开叫车按钮，叫车信息会以该乘客为原点，在90秒内自动推送给直径3公里以内的出租车司机，司机可以在滴滴打车司机端一键抢应，并和乘客保持联系。在乘客到达目的地下车需要支付车费时，即可使用滴滴打车合作伙伴微信支付和QQ钱包进行线上支付，既可享受免找零烦恼，也避免了假币，丢钱包等现象发生，完成了从打车到支付的一个完美闭环服务，让用户的出行尽在自己掌握。
较比传统电话召车与路边招车来说，滴滴打车改变了传统打车市场格局，颠覆了路边拦车概念，最大限度优化乘客打车体验，改变传统出租司机等客方式，让司机师傅根据乘客目的地按意愿“接单”，节约司机与乘客沟通成本，降低空驶率，最大化节省司乘双方资源与实践。
目前，滴滴打车已经成为了全国最大的打车软件平台。
滴滴打车代表的是，“LBS+O2O”为核心的本地生活服务类的移动电商模式正在成熟，不管是对个人的，还是对企业的。对企业来说，“LBS+O2O”模式可应用在服务推送和物流配送中。
四、改变企业获取资金的方式
新的资金获取方式，就是众筹。例如，阿里巴巴联手国华人寿推出的“娱乐宝”，让影视和游戏爱好者们可以用很少的资金来投资，本质上这是一个理财产品，但是，模式上这是一个众筹的娱乐类基金产品。
首先，每个人参与的门槛足够低。其次，参与投资的消费者，一定是对这些产品有预期的，比如投资《小时代》的人，如果连《小时代》都没看过，他是不会投资的。因此，娱乐宝还可以从投资的热度和融资的规模，让片方能够更准确地测算影片的热度和票房预期，从而调整其产品的投入产出和运营模式。此外，所有投资人都希望自己能够拿到收益，这些众筹参与者，也会成为口碑传播者和品牌宣传者，如果这样的传播机制建立起来，这些投资人也变成了产品的市场推广人。
当然，获取资金的新方式，也可以是“众筹+V C投资”的组合。例如由业内知名咨询公司——析易国际创办的88众筹，正是以产业互联网时代价值创造的方式颠覆着传统金融与咨询产业。88众筹以不收咨询费仅收取会员费的方式，首先将咨询服务门槛拉至极低，再以“三大传授+三大研讨”（教官向会员传授理念、传授方法、传授实践案例；会员在课堂上与教官研讨、课堂外与高管研讨、课堂下与同学研讨的形式，完成自身项目的商业模式创新孵化；之后再通过上线众筹融资，获得来自专业投资机构以及会员的股权投资。），使会员不仅在88众筹获得方案，更获得投融资机会、投后支持、创业资源，加速创业企业成长。88众筹这一产业互联网时代的全新商业模式也获得了资本与市场的认可。仅创立三个月时间，就获得了5000万元估值，成为目前国内价值最高的众筹平台。
五、商业模式迭代
互联网思维主导下的新型挑战者，经历三个阶段才能真正立足、成为市场竞争中的强者：第一个阶段是要找到“满足什么样的用户需求”；第二个阶段是要不断地强化自己满足用户需求的能力与模式；第三个阶段，使自己的商业模式价值最大化。这个不断升级的过程，也常常被形容为“产品迭代”或“商业模式迭代”。
做高考报考教育培训的“赢鼎教育”，就是这么成为市场领导者的。
先是企业创始人王海涛和他的团队发现了高考报考这一全国考生的需求“痛点”，不过，提供什么样的产品和服务，怎么提供，却需要不断摸索。
接下来，他们创立“高考报考学”，为考生提供报考咨询服务。但发现一对一的人工服务方式，服务量难以提升。于是又开发在线服务产品，把高考报考服务流程中可批量化的部分放到线上去，不能批量化处理的，就用个性化服务来解决。
在线产品系统成型后，赢鼎招了1000多人做互联网推广，又发现不能应对全国各地咨询者的口音差异问题，于是又通过招商来实现服务本地化。
至此，赢鼎形成初级商业模式——线上是平台，线下有代理商加盟体系；线上做批量化的标准化产品，线下提供个性化服务。
之后，这个商业模式迭代：第一步是奠定赢鼎在高考报考培训这个细分市场的老大地位；第二步是向平台引入多元的教育产品，使赢鼎能够提供一个完整的从高考到就业的人才培育解决方案；第三步是把企业加进来，为企业提供人才定制培训，使赢鼎成为中国的人才通道与孵化器。
在这个系统中，赢鼎整合了代理渠道、第三方教育供应商、名师、学生社群、用人企业，通过共赢模式，建立了融合O2O和大数据库的完整生态系统。
结语
美国连线杂志创始主编、《失控》的作者凯文-凯利（Kevin Kelly）指出，颠覆性技术永远在发生，而且是从边缘性的地方出现的。它经过初步创新，不断改进，达到最低客户满意度，突然间市场打开。
产业互联网时代的创新者也一样，他们抓住用户的痛点，在产品研发中连接用户和产业链上的其它资源，不断试水，突然有一天爆发。就这如神话般突然崛起的小米，让人们在震撼中认识互联网思维；也如打车软件大战一样，让用户突然觉得，原来技术可以让生活变得这么方便。
未来会怎样？相信现在仅仅才是开始。凯文-凯利说，“未来是难以置信的，必须要经常相信不可能，属于20年后最伟大的产品还没有被发现，所以你们还不晚。”