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近年来，新加坡樟宜机场通过管理输出的方式，帮助多家机场取得了业绩上的非凡表现。作为全球以服务著称的机场，在提升自身服务的同时，樟宜机场把管理输出作为企业扩张和发展的重要途径。
樟宜机场管理投资公司在全球合作经营5家机场，并以先后托管的形式经营阿联酋阿布扎比国际机场和沙特法赫德国王机场，同时为超过10家的机场提供常规咨询。其中，对阿布扎比国际机场的托管就是典型一例。
2006年，樟宜机场管理投资公司获得了托管阿布扎比国际机场的合同，合同期限为18个月，同时樟宜机场也为阿布扎比机场新的航站楼商业规划提供咨询。托管期间，阿布扎比国际机场的客流量增长了30％，飞机降落架次增长了9％。通过一系列有效的措施改善客户服务和安全措施，阿布扎比机场在国际机场组织服务等级的评定从3.8提升到4.0，同时获得了国际机场组织颁发的“中东和非洲最佳机场”和“大众投选机场奖”。阿布扎比国际机场在2010年也获得了权威的Skytrax颁发的“2009～2010年度世界进步最快机场”奖。
阿布扎比机场的忧虑
阿联酋阿布扎比国际机场所在的中东地区是全球航空业发展最快的区域之一。这一地区机场的投资和竞争也异常激烈。其中，迪拜国际机场投资40亿美元，贾巴尔·阿里机场(Jebel Ali)投资120亿美元，阿布扎比机场投资60亿美元，多哈机场投资50亿美元，相互之间车程不超过30分钟。在这一狭小的地区，4家机场总投资已经超过250亿美元，设计总能力超过了全球五大最繁忙机场能力的总和。
就整体实力而言，阿布扎比国际机场已经是区域性的优秀机场，但和国际顶尖的机场相比，仍然有一定距离。激烈的竞争要求阿布扎比机场必须快速提升服务水平，否则竞争态势就会倾斜。于是，阿布扎比机场决定引入樟宜机场作为机场的管理运营商，采取独立经营的方式，将机场的管理运营完全交由樟宜机场负责。
整体管理输出也叫托管——将公司所有管理经营业务全部交由管理输出承接商负责，这是一种较为全面地接管委托企业管理经营职能的管理输出模式。全面托管的管理输出方式在欧美国家早有成例，最常见的是专业酒店管理公司和医院管理公司。
机场、医院和酒店管理需要积累非常细致的管理服务体系，这不是一般的培训所能解决的。因此，这些领域的顶尖公司正在成为重要的专业能力输出者。最近在国内也有部分管理咨询机构开始向市场提供此类管理输出服务，如酒店管理公司锦绣中华管理咨询公司、药店管理公司金沙大药房，都已经开始为各自领域的客户提供管理输出服务。
从1981年第一座航站楼投入使用以来，新加坡樟宜机场在过去的30年里获得的各种奖项达到365个，堪称全球之最。仅2010年一年，樟宜机场就荣获了25个“最佳机场”的奖项。因此，阿联酋阿布扎比国际机场选择樟宜机场自有其道理。
两阶段，两团队
樟宜机场签下阿布扎比机场的管理合同后，派出了不超过10人的管理团队进驻阿布扎比机场，采取“两阶段、两团队”的方式展开工作。
整个合同期分为两个阶段，樟宜机场的管理团队和阿布扎比机场的管理团队在第一阶段一起对阿布扎比机场进行评估，共同发现问题，并提出解决方案；第二阶段为方案实施阶段，全面对机场进行改进，以及相应管理知识和模式的传递。在这两个阶段中，樟宜机场除了常驻阿布扎比机场的管理团队，还会不断派遣在各个领域有着丰富管理经验的管理人员，在相应的方案执行时段来协助阿布扎比机场进行调整。
樟宜机场认识到，中东机场的竞争并不能依靠纯粹的硬件竞争，而必须以客户为中心不断改善服务。樟宜机场计划为阿布扎比机场航站楼引入更多有意义、行之有效又易于实施的改进方案，使旅客可以明显感受到机场环境的改善。
第一个重要活动是2007年的机场紧急救援规划研讨会。这个研讨会第一次成功地把所有机场相关部门、驻场机构集合在一起协调工作，并且通报最新的紧急救援计划。也正是在这场研讨会上，重新清楚地分配了各部门、驻场机构的角色和任务，使他们在紧急情况下可以更加有效地工作。
阿布扎比机场首先成立了客户服务部和机场紧急服务消防队，分别主管机场所有一线部门的客户服务培训工作及机场紧急措施研讨会和程序演习。新部门的成立进行了一系列的创新工作，包括为一线员工制定了完善的机场服务素质路线图，以及相应的服务培训课；建立了完整的“应急反应体系”等。
服务素质路线图的制定，使得机场各个一线岗位的员工了解、明确了自身完整的服务职责，有了清晰的服务目标和导向；完善的全员“服务素质培训课程体系”覆盖了机场服务的方方面面，保证了员工的服务品质能够持续地保持高水准，并有途径实现他们的职业目标；完整的“应急反应体系”保证了机场在各种问题下的流畅运作。
填补硬件空白
樟宜机场从候机楼外部设施到候机区域、入境区域，对阿布扎比机场进行了“大手术”。
在候机楼外部，中东沙漠地区炎热干燥的环境对其他地区的旅客是重要的考验，阿布扎比机场建设了中东地区首个设有空调设备的出租车等候系统，明显提升了客户体验。
国际旅客占阿布扎比机场旅客总量的很大比例，对他们来说，长时间通关的焦虑是难以忍受的。樟宜机场为提升旅客通关效率，在阿布扎比机场进行了全面的标识升级，从而节省旅客行进中的时间。他们在机场的每个岔路口，有标识的位置均安置了调查员，每当有旅客停下查看标识，或有旅客询问方向，他们就会记录下旅客停留的时间、询问的主要问题、解决问题的时间等内容，并根据这些调查的内容对标识进行改进完善。
在完成标识的升级后，樟宜机场重新对阿布扎比机场的旅客通关速度进行了测试，其效率提高了20％左右，从原来的平均50分钟降低到40分钟。在后期还陆续进行了值机、安检等流程的改善，进一步缩减了旅客的通关时间，提升了机场效率。
其他的改进措施还包括在候机楼内部实现全面禁烟，一方面保证了机场内空气的清新，另一方面也满足了不吸烟旅客的需求。
而针对普通旅客，阿布扎比机场则在候机区域增设了免费电视区。通过各种简单的改善，使得旅客在阿布扎比机场的旅行体验有了极大的提高。正是这些填补服务空白的细微之处，不断提升着整个机场的服务水平。
用速度提升服务
机场可谓充满挑战性的环境，旅客不但必须经过各个检查站和通过严密的安保检查，还要寻找路径以准时登机，所以不少旅客在登机前就已感到身心疲惫。
就单客来说，中转旅客确实能够给机场带来更多的利润，对希望成为中东航空枢纽的阿布扎比国际机场来说，有什么理由使中转旅客选择这里而不是迪拜或者多哈机场?樟宜机场在这方面很有经验。国际转机旅客最快速度是30分钟，而公司规定的国际标准是1小时。 樟宜机场通过改善、提升行李周转速度等措施缩短了等候时间。
为了降低转机旅客等候的焦虑感，阿布扎比国际机场还在转机厅内设置了免费上网设施和客户服务中心，安装了8台自动客户服务机，收集旅客反馈的意见。
阿布扎比机场的行李输送过去按国际标准执行，20分钟内将第一件行李从飞机上运到行李转盘，最后一件行李则为35分钟内。但在新的体系下，樟宜机场要求两者之间的时间压缩到12分钟及29分钟。为了实现这一目标，樟宜机场进行了一系列的改进，包括：重新设计行李车的行进线路、动态调整每架飞机行李的装卸人数、逐步使用RFID技术等，以此提升行李在机场各个环节的运行速度。到完成整个系统改善后，A380超大客机即便比波音747增加约30％的行李数量，仍能保证达到这一标准。
数字管理解决文化冲突
樟宜机场的管理团队在推行这一系列的措施时遇到了不小困难。传统中东企业一般有着效率不高、不重视服务的问题，阿布扎比机场也难以幸免。相对于东亚及东南亚居民的勤奋，中东地区确实存在居民惰性比较高的情况。刚刚开始的时候，阿布扎比机场的中东员工很难适应樟宜机场的管理方式及工作方式。
运营效率和服务水平作为机场最为核心的能力，直接关系到整个机场能否在竞争中胜出，关系到整个机场的收益，这一问题必须要解决。此时，樟宜机场多年累积下来的先进机场管理经验起到了关键作用。尽管文化习惯和思维方式存在巨大差异，但各个民族对数字的理解却是统一的。樟宜机场的做法是，把每个服务细节化和数字化，并且形成系统的服务标准。这些标准在樟宜机场和其管理的其他机场已经被证明是行之有效的。
例如，樟宜机场用“数字”管理着阿布扎比机场的地勤、清洁公司。当旅客向工作人员询问时，工作人员必须在规定的时间内完成回答，在若干分钟内该员工无法解决的问题应马上寻求机场其他工作人员的协助。就连候机楼内的清洁工作都有计时标准，并且有不定期的监测。
樟宜机场会邀请阿布扎比当地的一些媒体或是专业人士作为特邀监测人员，来检测阿布扎比机场的工作。方法很简单：故意把一瓶可乐撒在地上，看机场清洁人员反应有多快。按照重新塑造的标准流程，从发现、示警、清理的流程必须在3分钟内完成。而阿布扎比机场在完成调整后，都能够在这一标准内完成。
在机场核心服务内容——旅客通关速度上，樟宜机场更加强调“数字管理”。为了保障机场旅客最短的通关时间——在最短的时间内从机场入口到达登机口，樟宜机场会在每一流程完善后在阿布扎比机场进行实地检测。
打开中东市场
阿布扎比机场自从将机场管理权全权交由樟宜机场负责后，发生了巨大的变化。从表1中可以看出，2006年樟宜机场进驻前，阿布扎比机场的年旅客平均增长率为10.23％，在樟宜机场正式接管阿布扎比机场后，后者在2008年旅客流量增长率达到了31.39％，其中第一季度的增幅就超过了30％。
短短的1年半时间，樟宜机场全面重塑了阿布扎比机场的运营、管理体系，更重要的是，带给了阿布扎比机场全新的机场运营管理观念，为其以后的独立发展建立了坚实基础。
樟宜机场在阿布扎比机场的优异成绩，不仅仅为樟宜机场带来了可观的收益，树立了在中东地区机场业内的品牌，也帮助樟宜机场赢得了沙特法赫德国王机场的管理输出合同。该项合同约定樟宜机场对法赫德国王机场进行长达6年的托管，合同金额达6500万美元。樟宜机场也凭借对两大机场的服务，成功进入了全球航空业发展最快的中东地区，成为中东客货飞往亚太地区的首选中转站，稳固了樟宜机场在国际航线网络中的重要地位。
樟宜机场管理投资公司在全球合作经营5家机场，并以先后托管的形式经营阿联酋阿布扎比国际机场和沙特法赫德国王机场，同时为超过10家的机场提供常规咨询。其中，对阿布扎比国际机场的托管就是典型一例。
2006年，樟宜机场管理投资公司获得了托管阿布扎比国际机场的合同，合同期限为18个月，同时樟宜机场也为阿布扎比机场新的航站楼商业规划提供咨询。托管期间，阿布扎比国际机场的客流量增长了30％，飞机降落架次增长了9％。通过一系列有效的措施改善客户服务和安全措施，阿布扎比机场在国际机场组织服务等级的评定从3.8提升到4.0，同时获得了国际机场组织颁发的“中东和非洲最佳机场”和“大众投选机场奖”。阿布扎比国际机场在2010年也获得了权威的Skytrax颁发的“2009～2010年度世界进步最快机场”奖。
阿布扎比机场的忧虑
阿联酋阿布扎比国际机场所在的中东地区是全球航空业发展最快的区域之一。这一地区机场的投资和竞争也异常激烈。其中，迪拜国际机场投资40亿美元，贾巴尔·阿里机场(Jebel Ali)投资120亿美元，阿布扎比机场投资60亿美元，多哈机场投资50亿美元，相互之间车程不超过30分钟。在这一狭小的地区，4家机场总投资已经超过250亿美元，设计总能力超过了全球五大最繁忙机场能力的总和。
就整体实力而言，阿布扎比国际机场已经是区域性的优秀机场，但和国际顶尖的机场相比，仍然有一定距离。激烈的竞争要求阿布扎比机场必须快速提升服务水平，否则竞争态势就会倾斜。于是，阿布扎比机场决定引入樟宜机场作为机场的管理运营商，采取独立经营的方式，将机场的管理运营完全交由樟宜机场负责。
整体管理输出也叫托管——将公司所有管理经营业务全部交由管理输出承接商负责，这是一种较为全面地接管委托企业管理经营职能的管理输出模式。全面托管的管理输出方式在欧美国家早有成例，最常见的是专业酒店管理公司和医院管理公司。
机场、医院和酒店管理需要积累非常细致的管理服务体系，这不是一般的培训所能解决的。因此，这些领域的顶尖公司正在成为重要的专业能力输出者。最近在国内也有部分管理咨询机构开始向市场提供此类管理输出服务，如酒店管理公司锦绣中华管理咨询公司、药店管理公司金沙大药房，都已经开始为各自领域的客户提供管理输出服务。
从1981年第一座航站楼投入使用以来，新加坡樟宜机场在过去的30年里获得的各种奖项达到365个，堪称全球之最。仅2010年一年，樟宜机场就荣获了25个“最佳机场”的奖项。因此，阿联酋阿布扎比国际机场选择樟宜机场自有其道理。
两阶段，两团队
樟宜机场签下阿布扎比机场的管理合同后，派出了不超过10人的管理团队进驻阿布扎比机场，采取“两阶段、两团队”的方式展开工作。
整个合同期分为两个阶段，樟宜机场的管理团队和阿布扎比机场的管理团队在第一阶段一起对阿布扎比机场进行评估，共同发现问题，并提出解决方案；第二阶段为方案实施阶段，全面对机场进行改进，以及相应管理知识和模式的传递。在这两个阶段中，樟宜机场除了常驻阿布扎比机场的管理团队，还会不断派遣在各个领域有着丰富管理经验的管理人员，在相应的方案执行时段来协助阿布扎比机场进行调整。
樟宜机场认识到，中东机场的竞争并不能依靠纯粹的硬件竞争，而必须以客户为中心不断改善服务。樟宜机场计划为阿布扎比机场航站楼引入更多有意义、行之有效又易于实施的改进方案，使旅客可以明显感受到机场环境的改善。
第一个重要活动是2007年的机场紧急救援规划研讨会。这个研讨会第一次成功地把所有机场相关部门、驻场机构集合在一起协调工作，并且通报最新的紧急救援计划。也正是在这场研讨会上，重新清楚地分配了各部门、驻场机构的角色和任务，使他们在紧急情况下可以更加有效地工作。
阿布扎比机场首先成立了客户服务部和机场紧急服务消防队，分别主管机场所有一线部门的客户服务培训工作及机场紧急措施研讨会和程序演习。新部门的成立进行了一系列的创新工作，包括为一线员工制定了完善的机场服务素质路线图，以及相应的服务培训课；建立了完整的“应急反应体系”等。
服务素质路线图的制定，使得机场各个一线岗位的员工了解、明确了自身完整的服务职责，有了清晰的服务目标和导向；完善的全员“服务素质培训课程体系”覆盖了机场服务的方方面面，保证了员工的服务品质能够持续地保持高水准，并有途径实现他们的职业目标；完整的“应急反应体系”保证了机场在各种问题下的流畅运作。
填补硬件空白
樟宜机场从候机楼外部设施到候机区域、入境区域，对阿布扎比机场进行了“大手术”。
在候机楼外部，中东沙漠地区炎热干燥的环境对其他地区的旅客是重要的考验，阿布扎比机场建设了中东地区首个设有空调设备的出租车等候系统，明显提升了客户体验。
国际旅客占阿布扎比机场旅客总量的很大比例，对他们来说，长时间通关的焦虑是难以忍受的。樟宜机场为提升旅客通关效率，在阿布扎比机场进行了全面的标识升级，从而节省旅客行进中的时间。他们在机场的每个岔路口，有标识的位置均安置了调查员，每当有旅客停下查看标识，或有旅客询问方向，他们就会记录下旅客停留的时间、询问的主要问题、解决问题的时间等内容，并根据这些调查的内容对标识进行改进完善。
在完成标识的升级后，樟宜机场重新对阿布扎比机场的旅客通关速度进行了测试，其效率提高了20％左右，从原来的平均50分钟降低到40分钟。在后期还陆续进行了值机、安检等流程的改善，进一步缩减了旅客的通关时间，提升了机场效率。
其他的改进措施还包括在候机楼内部实现全面禁烟，一方面保证了机场内空气的清新，另一方面也满足了不吸烟旅客的需求。
而针对普通旅客，阿布扎比机场则在候机区域增设了免费电视区。通过各种简单的改善，使得旅客在阿布扎比机场的旅行体验有了极大的提高。正是这些填补服务空白的细微之处，不断提升着整个机场的服务水平。
用速度提升服务
机场可谓充满挑战性的环境，旅客不但必须经过各个检查站和通过严密的安保检查，还要寻找路径以准时登机，所以不少旅客在登机前就已感到身心疲惫。
就单客来说，中转旅客确实能够给机场带来更多的利润，对希望成为中东航空枢纽的阿布扎比国际机场来说，有什么理由使中转旅客选择这里而不是迪拜或者多哈机场?樟宜机场在这方面很有经验。国际转机旅客最快速度是30分钟，而公司规定的国际标准是1小时。 樟宜机场通过改善、提升行李周转速度等措施缩短了等候时间。
为了降低转机旅客等候的焦虑感，阿布扎比国际机场还在转机厅内设置了免费上网设施和客户服务中心，安装了8台自动客户服务机，收集旅客反馈的意见。
阿布扎比机场的行李输送过去按国际标准执行，20分钟内将第一件行李从飞机上运到行李转盘，最后一件行李则为35分钟内。但在新的体系下，樟宜机场要求两者之间的时间压缩到12分钟及29分钟。为了实现这一目标，樟宜机场进行了一系列的改进，包括：重新设计行李车的行进线路、动态调整每架飞机行李的装卸人数、逐步使用RFID技术等，以此提升行李在机场各个环节的运行速度。到完成整个系统改善后，A380超大客机即便比波音747增加约30％的行李数量，仍能保证达到这一标准。
数字管理解决文化冲突
樟宜机场的管理团队在推行这一系列的措施时遇到了不小困难。传统中东企业一般有着效率不高、不重视服务的问题，阿布扎比机场也难以幸免。相对于东亚及东南亚居民的勤奋，中东地区确实存在居民惰性比较高的情况。刚刚开始的时候，阿布扎比机场的中东员工很难适应樟宜机场的管理方式及工作方式。
运营效率和服务水平作为机场最为核心的能力，直接关系到整个机场能否在竞争中胜出，关系到整个机场的收益，这一问题必须要解决。此时，樟宜机场多年累积下来的先进机场管理经验起到了关键作用。尽管文化习惯和思维方式存在巨大差异，但各个民族对数字的理解却是统一的。樟宜机场的做法是，把每个服务细节化和数字化，并且形成系统的服务标准。这些标准在樟宜机场和其管理的其他机场已经被证明是行之有效的。
例如，樟宜机场用“数字”管理着阿布扎比机场的地勤、清洁公司。当旅客向工作人员询问时，工作人员必须在规定的时间内完成回答，在若干分钟内该员工无法解决的问题应马上寻求机场其他工作人员的协助。就连候机楼内的清洁工作都有计时标准，并且有不定期的监测。
樟宜机场会邀请阿布扎比当地的一些媒体或是专业人士作为特邀监测人员，来检测阿布扎比机场的工作。方法很简单：故意把一瓶可乐撒在地上，看机场清洁人员反应有多快。按照重新塑造的标准流程，从发现、示警、清理的流程必须在3分钟内完成。而阿布扎比机场在完成调整后，都能够在这一标准内完成。
在机场核心服务内容——旅客通关速度上，樟宜机场更加强调“数字管理”。为了保障机场旅客最短的通关时间——在最短的时间内从机场入口到达登机口，樟宜机场会在每一流程完善后在阿布扎比机场进行实地检测。
打开中东市场
阿布扎比机场自从将机场管理权全权交由樟宜机场负责后，发生了巨大的变化。从表1中可以看出，2006年樟宜机场进驻前，阿布扎比机场的年旅客平均增长率为10.23％，在樟宜机场正式接管阿布扎比机场后，后者在2008年旅客流量增长率达到了31.39％，其中第一季度的增幅就超过了30％。
短短的1年半时间，樟宜机场全面重塑了阿布扎比机场的运营、管理体系，更重要的是，带给了阿布扎比机场全新的机场运营管理观念，为其以后的独立发展建立了坚实基础。
樟宜机场在阿布扎比机场的优异成绩，不仅仅为樟宜机场带来了可观的收益，树立了在中东地区机场业内的品牌，也帮助樟宜机场赢得了沙特法赫德国王机场的管理输出合同。该项合同约定樟宜机场对法赫德国王机场进行长达6年的托管，合同金额达6500万美元。樟宜机场也凭借对两大机场的服务，成功进入了全球航空业发展最快的中东地区，成为中东客货飞往亚太地区的首选中转站，稳固了樟宜机场在国际航线网络中的重要地位。