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中国联通的管理体系，基本以分权为主，尤其是营销、权力都在下面，上面的省公司、市公司很多事情都说了不算，得让县里来决策。于是我们看到：联通的产品，大多是套餐，千奇百怪的套餐；移动的产品则是很清晰的产品品牌，如全球通、动感地带、神州行。
在这种权力结构下，联通每个地区、每个县的产品基本上是千奇百怪，其销售渠道模式也是“创新”不断，纷乱复杂。我们且不说自主营业厅、大客户销售这些自有渠道，单是社会渠道，就有三种典型模式。
1．直销模式。
联通的具体操作是，无论自己的签约代理点也好，还是社会上的三无网点也好，所有的网点，全是联通的渠道管理员在做，没有卡商销售。联通对渠道管理员下达任务，考核绩效。
这种模式的优点很明显：命运完全掌握在自己手上，再也不怕卡商反水、套卡、窜货，面对市场时更加主动。
与此同时，管理的难度加大了。渠道管理员的工作是劳动密集型的，去哪里找那么多积极主动、勇于拼搏、不断奋斗的渠道管理员呢?在管理上，虽然有些地方联通开始制定管理制度，制作管理手册，甚至末位淘汰，目的就是为了激活销售队伍。但渠道管理员管理之难，不在严格管理，而在坚持!
刚上任的渠道管理员，屁股可能坐在公司这边，但他从公司拿到卡，看到店老板利润不错，就想自己赚钱了。最后，这支队伍中的优秀分子，可能蜕变成小型卡商，而日是更加难以管理的卡商。
而比较弱的渠道管理员，你要不断地考核他，督促他，增加了管理的难度和成本。除非公司的管理非常到位，否则这种模式很难坚持。
况且这些渠道管理员在日常工作中，为了费用、为了自己的利益、为了不要太累，也会趋向于做大店。那么销量小的店谁来做呢?配送不方便的乡下杂货店，谁来做呢?没有卡商，很容易让小店没了拿货的渠道，影响联通的覆盖率。
2．辅销模式。
这种操作方式是大力利用卡商销售，渠道管理员队伍做终端门店的拜访、沟通、培训、陈列等市场工作，做到掌控终端。
该模式的优点之一是公司在管理上有调整的余地。卡商不老实，可以撤换，因为公司通过渠道管理员队伍，已经掌控住了终端门店，甚至跨过卡商和一些重要的门店直接签约，让卡商按照公司的要求服务门店。撤换不老实的卡商，换别的卡商操作这些门店，市场可以平滑过渡。毕竟市场掌握在联通手中，所以在和任何卡商谈判时，都能保持主动。
优点之二，专业分工强，可以把事情做到位。卡商专业做销售，渠道管理员专业做市场，这种做法也是摩托罗拉、诺基亚等通讯厂家做市场的典型方式。渠道管理员不接触卡，不接触钱，公司对他们的掌控更容易一些，不怕有人撂挑子，财务上的风险也小一些。
优点之三，对渠道管理员能力要求不是太高，只要能做好拜访、沟通、培训、陈列等市场工作就可以了。
但最大的问题是，如果模式运作不好，容易和卡商的销售队伍冲突，或者卡商会以为联通的人下去是要把他怎么样。所以在选择卡商时，要选择那种认同我们操作模式的卡商，才可以减少操作中的风险。在日常工作中，渠道管理员要和卡商的老板，及其业务人员做好沟通，把一些工作以公司的名义制度化，尽量避免个人行为。
3.混销模式。
现在大多数地市联通都采用该模式。说白了，就是卡商对门店卖卡，渠道管理员也对门店卖卡。
如果你问起联通公司的市场部经理，他们之间会不会冲突?他们都会说，我们的渠道管理员是在卡商没有覆盖到的门店卖卡的，对市场形成补充。
这话太可笑了!除非你不给渠道管理员下销售任务，只要他有任务压力，怎么可能不去抢卡商覆盖的门店?怎么可能不去抢销量大的门店?
我问了很多业内人士，但凡采用混销模式的公司，卡商和渠道管理员的冲突都很严重。最后占便宜的是谁呢?是中国移动!门店会对卡商说，联通渠道管理员的卡更便宜，于是卡商的卡出不去，回头找联通要政策。市场部经理是给还是不给呢?不给，人家投靠中国移动；给了，卡商销量大增，渠道管理员的卡出不去，又找到市场部诉苦，说完不成任务，没有饭吃，于是又给了政策。即使联通不给政策，卡商和渠道管理员也会打价格战。
简单说，这就是自己打自己!更可怕的是没有人做门店的陈列，培训、沟通等市场工作。因为这些工作是不直接出销量的，即便有销量，也不知道是谁的销量，于是大家在存量中争夺市场。
为什么出现这种情况?一些联通的决策者不是营销出身(很多是由技术转型)，没有营销概念，更没有把营销当成非常专业的事情来做。他们认为营销“是个人都能干”，卡商是“唯利是图的黄牛”，没有以客户为中心的服务意识。
在这种思想指导下，联通管理者毫无管理概念地让卡商、渠道管理员自由竞争，以为自己会笑到最后，自己会是最大的赢家。殊不知，你想到的，别人也想到了，你怎么斗得过卡商这些老油条?渠道怎么能有积极性?
在渠道管理上，直销和辅销都可以理解，还算是有自己的营销思路，至少值得尝试。但混销模式，一定要杜绝，自己打自己是短期行为，是没有未来的。如果是你们家的生意，你也这样做吗?
渠道管理是要考虑成本的，抓大放小才是理性选择。换句话说，联通要把销量大、影响力大、能体现公司形象的门店，由渠道管理员直接做；把那些销量小、数量多的三无店，尤其是城郊结合部和乡镇的门店，交给专业卡商去覆盖；也可以找一些目前销售杂货的商家来覆盖。当然，如果某区域只有十几家门店，或集中在一条通讯街上，用直销模式就可以了，没有必要用卡商。
借鉴快消品先进的营销理念和营销模式，这是明显的方向。联通在产品和渠道上出现的问题，恐怕不是简单的头疼医头就能解决的。
在这种权力结构下，联通每个地区、每个县的产品基本上是千奇百怪，其销售渠道模式也是“创新”不断，纷乱复杂。我们且不说自主营业厅、大客户销售这些自有渠道，单是社会渠道，就有三种典型模式。
1．直销模式。
联通的具体操作是，无论自己的签约代理点也好，还是社会上的三无网点也好，所有的网点，全是联通的渠道管理员在做，没有卡商销售。联通对渠道管理员下达任务，考核绩效。
这种模式的优点很明显：命运完全掌握在自己手上，再也不怕卡商反水、套卡、窜货，面对市场时更加主动。
与此同时，管理的难度加大了。渠道管理员的工作是劳动密集型的，去哪里找那么多积极主动、勇于拼搏、不断奋斗的渠道管理员呢?在管理上，虽然有些地方联通开始制定管理制度，制作管理手册，甚至末位淘汰，目的就是为了激活销售队伍。但渠道管理员管理之难，不在严格管理，而在坚持!
刚上任的渠道管理员，屁股可能坐在公司这边，但他从公司拿到卡，看到店老板利润不错，就想自己赚钱了。最后，这支队伍中的优秀分子，可能蜕变成小型卡商，而日是更加难以管理的卡商。
而比较弱的渠道管理员，你要不断地考核他，督促他，增加了管理的难度和成本。除非公司的管理非常到位，否则这种模式很难坚持。
况且这些渠道管理员在日常工作中，为了费用、为了自己的利益、为了不要太累，也会趋向于做大店。那么销量小的店谁来做呢?配送不方便的乡下杂货店，谁来做呢?没有卡商，很容易让小店没了拿货的渠道，影响联通的覆盖率。
2．辅销模式。
这种操作方式是大力利用卡商销售，渠道管理员队伍做终端门店的拜访、沟通、培训、陈列等市场工作，做到掌控终端。
该模式的优点之一是公司在管理上有调整的余地。卡商不老实，可以撤换，因为公司通过渠道管理员队伍，已经掌控住了终端门店，甚至跨过卡商和一些重要的门店直接签约，让卡商按照公司的要求服务门店。撤换不老实的卡商，换别的卡商操作这些门店，市场可以平滑过渡。毕竟市场掌握在联通手中，所以在和任何卡商谈判时，都能保持主动。
优点之二，专业分工强，可以把事情做到位。卡商专业做销售，渠道管理员专业做市场，这种做法也是摩托罗拉、诺基亚等通讯厂家做市场的典型方式。渠道管理员不接触卡，不接触钱，公司对他们的掌控更容易一些，不怕有人撂挑子，财务上的风险也小一些。
优点之三，对渠道管理员能力要求不是太高，只要能做好拜访、沟通、培训、陈列等市场工作就可以了。
但最大的问题是，如果模式运作不好，容易和卡商的销售队伍冲突，或者卡商会以为联通的人下去是要把他怎么样。所以在选择卡商时，要选择那种认同我们操作模式的卡商，才可以减少操作中的风险。在日常工作中，渠道管理员要和卡商的老板，及其业务人员做好沟通，把一些工作以公司的名义制度化，尽量避免个人行为。
3.混销模式。
现在大多数地市联通都采用该模式。说白了，就是卡商对门店卖卡，渠道管理员也对门店卖卡。
如果你问起联通公司的市场部经理，他们之间会不会冲突?他们都会说，我们的渠道管理员是在卡商没有覆盖到的门店卖卡的，对市场形成补充。
这话太可笑了!除非你不给渠道管理员下销售任务，只要他有任务压力，怎么可能不去抢卡商覆盖的门店?怎么可能不去抢销量大的门店?
我问了很多业内人士，但凡采用混销模式的公司，卡商和渠道管理员的冲突都很严重。最后占便宜的是谁呢?是中国移动!门店会对卡商说，联通渠道管理员的卡更便宜，于是卡商的卡出不去，回头找联通要政策。市场部经理是给还是不给呢?不给，人家投靠中国移动；给了，卡商销量大增，渠道管理员的卡出不去，又找到市场部诉苦，说完不成任务，没有饭吃，于是又给了政策。即使联通不给政策，卡商和渠道管理员也会打价格战。
简单说，这就是自己打自己!更可怕的是没有人做门店的陈列，培训、沟通等市场工作。因为这些工作是不直接出销量的，即便有销量，也不知道是谁的销量，于是大家在存量中争夺市场。
为什么出现这种情况?一些联通的决策者不是营销出身(很多是由技术转型)，没有营销概念，更没有把营销当成非常专业的事情来做。他们认为营销“是个人都能干”，卡商是“唯利是图的黄牛”，没有以客户为中心的服务意识。
在这种思想指导下，联通管理者毫无管理概念地让卡商、渠道管理员自由竞争，以为自己会笑到最后，自己会是最大的赢家。殊不知，你想到的，别人也想到了，你怎么斗得过卡商这些老油条?渠道怎么能有积极性?
在渠道管理上，直销和辅销都可以理解，还算是有自己的营销思路，至少值得尝试。但混销模式，一定要杜绝，自己打自己是短期行为，是没有未来的。如果是你们家的生意，你也这样做吗?
渠道管理是要考虑成本的，抓大放小才是理性选择。换句话说，联通要把销量大、影响力大、能体现公司形象的门店，由渠道管理员直接做；把那些销量小、数量多的三无店，尤其是城郊结合部和乡镇的门店，交给专业卡商去覆盖；也可以找一些目前销售杂货的商家来覆盖。当然，如果某区域只有十几家门店，或集中在一条通讯街上，用直销模式就可以了，没有必要用卡商。
借鉴快消品先进的营销理念和营销模式，这是明显的方向。联通在产品和渠道上出现的问题，恐怕不是简单的头疼医头就能解决的。