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【摘要】 随着社会经济和企业管理的发展，财务管理应运而生。财务管理是企业管理职能的重要组成部分，是现代企业管理的核心，对企业尤其是集团企业具有重要作用。本文分析了集团企业财务管理工作应注意的主要方面，希望能为我国集团企业财务管理提供参考。
【关键词】 集团企业 管理职能 财务管理
改革开放以来，经过三十多年的发展，历经优胜劣汰，我国越来越多的企业从单一法人模式转向集团化经营模式。作为企业管理的重要组成部分，集团企业财务管理承担着整个集团融资、投资及利益分配的重任，对集团企业生存和发展具有决定性的作用。
在社会范畴中，企业是追求经济效益的组织。在经济组织中，财务管理是企业的重要组成部分，不论企业是由什么经济成分组成，不论企业从事何种行业。因此，企业除了高度重视市场、重视产品形象外还要高度重视财务管理，把财务管理放在企业管理中心位置上。具体来说，应做好以下几个方面。
一、集团企业的管理体制的规范
我国早期的企业集团的形成是由政府支持并且使用行政“组合”的方式成立的集团企业。早期的企业集团是通过行政手段，划拨国有资产形成集团资产，从现代企业制度来看是不科学的、不合理的。我国早期的企业集团往往是复合型的，集团上面有集团，这种重复性控制无疑对整个集团的管理带来了混乱。本文认为应对政府在集团中的职能作用进行改革，使企业集团的经营班子和企业集团控股股东的经营班子合并，并且制定有关鼓励发展企业集团的经济政策。
首先要彻底理顺企业内部的产权关系。母公司通过收购、兼并、投资等形式对子公司的控制权。母公司在子公司中的具体经营活动不能进行直接的干预，而是通过向其子公司董事会，高层管理人员来实现。在整个集团的分工上，母公司主要精力放在搞好整个集团的资本经营和投资策划上。在决策层上母公司除了生产经营决策外，主要负责宏观战略的决定。
二、实施全面预算管理，保证集团生产经营有效进行
集团企业开展全面预算管理，是实现集团企业整体利润最大化的重要途径，有利于各子公司与集团的整体战略对接、统筹整个集团的资源配置与优化、理顺各级授权关系、实现对预算执行责任主体进行量化考评。集团企业的财务预算，应以市场为重点、效益为核心、财务管理活动为枢纽，一方面时时控制子公司的预算，另一方面应汇总和分析各项预算数据，加强预算管理是集团企业财务管理工作的重要组成部分。
集团全面预算管理应以目标利润为导向，科学的市场预测为基础，在母公司的领导下，编制包括销售、费用、现金收支及损益表在内的全面预算，从而使企业的生产经营活动在预算的规范下朝着良好方向发展。在编制了集团公司预算后，应全面分析预算指标，并编制各子公司的预算，形成一套完整的集团企业预算体系。同时，在编制年度预算后，集团公司和子公司应根据实际情况，将年度预算分解为各月的月度预算，按月进行经济活动的分析，及时发现问题、找出薄弱环节，以便企业采取相应的应对对策。当月结束后，应根据各预算指标的完成情况，对次月的经营情况进行滚动预算，从而时时掌握全年目标利润的完成情况。在每年结束后，集团母公司应全面分析全年的预算执行情况，总结预算执行的影响因素，找出集团企业和各子公司存在的不足，不断提升集团企业的管理水平。
三、强化集团企业资金管理
对集团企业的资金进行集中管理，能够促进集团企业合理筹资、降低财务成本、最大限度地实现财务杠杆效应。利润仅仅反映账面数值，现代企业财务管理中更加注重现金流量，追求在良性资金循环基础上的企业最优增值，具体体现为未来现金流量最大化。因此，集团企业应加强对资金的管理，加快资金周转速度、合理进行资金分配、优化相关的管控机制，促进集团企业资金的良性循环。
1、合理筹集资金
资金是企业进行生产经营活动的血液，其管理是集团企业财务管理工作的核心。集团企业有必要采用有效手段进行筹集资金，以确保企业的资金占用量及资金成本达到最低。除少量的经营资金可以由子公司进行筹集外，集团企业所需的大部分资金应由集团企业的财务部门进行统一安排。集团企业财务部门应明确规定各子公司向外筹集资金的限额，避免子公司经营失败后，其债务由母公司替其偿还而可能遭受的损失，对整个集团造成不利影响。集团企业应明确按照预算编制相应的筹资计划，在筹集资金时，应考虑集团内各子公司的资金余缺情况，优先使用内部闲置资金，降低筹资成本和筹资风险。另外，企业应积极分析银行贷款利率的变动趋势，对长短期借款的结构进行合理安排，最低化集团企业的资金成本。
2、合理使用资金
集团企业进行资金管理的另一个重要方面是加强对资金使用的控制。资金集权式统一管理是集团企业管理资金的最好方式，不仅能够防止企业散乱使用资金，还能利用企业内部的闲散资金从事对外投资、创新研发等活动以获取短期收益。对集团企业的资金加强集权控制管理，一方面能够将集团内所有企业间的资金调拨、生产与流通企业之间的款项结算集中在集团财务部门进行处理；另一方面，能够通过编制现金收支日报表，加强集团企业对各子公司的现金流量情况进行日常监控，以达到整个集团企业节约使用资金的目的。
四、合理分配集团企业利益
企业间互相结合、合作的根本目的是为了获取最大的经济利益，组建集团企业的客观基础和内在动力也是为了最大化企业收益，并在集团企业之间进行利益的合理分配。保证集团企业整体利益最大化、各子公司实现预期利益目标，是集团企业财务管理工作的重要组成部分。
1、合理划分集团企业利益
集团的紧密层与核心层企业之间的税后净利润划分是集团企业利益划分的最复杂部分，利润分配最重要的原则是既能保证集团企业内部各公司的绩效最高、税负最低，又能有助于提高各子公司的生产经营积极性。就像跨国集团在各国所承担的所得税的税率各不相同，从整个集团利益来看为了使集团企业合理避税，子公司间发生关联交易时，应当以集团公司利益最大化为目标。例如，某子公司所在国税率较高，则所在国税率较高的子公司应从所在国原材料价格较高的子公司购入原材料，这样可以加大所在国税率较高的子公司的成本从而降低利润使其合理避税。 2、合理评价子公司业绩
集团企业应根据实际情况对子公司经营者业绩进行合理评价。某一子公司为了整个集团企业实现目标利润而使其子公司利润减损，应在客观的基础合理的补偿后评价经营者业绩。但是需要注意的是“执行性减损”（因执行集团下派的任务而发生的利润减损）应与企业经营者自身管理的责任区分开来。
五、集团企业内部应形成信息化管理
企业战略的重要内容包括对整个企业进行财务信息化的总体规划，财务信息化应结合集团企业所处行业的行业特点，以集团企业的整体发展目标和战略、部门目标及功能为基础，对集团企业的财务信息化进行远景规划。
所谓信息化，就是利用计算机、网络和通讯技术，支持集团企业的产品研发、生产、销售、服务等诸多环节，实现信息采集、加工和管理的系统化、网络化、集成化，最终实现全面供应管理和电子商务。其特点：一是集成性。财务和企业产、供、销各环节完全集成，这样集团企业不管拥有多少子公司，各子公司在什么地点，每个子公司拥有多少种业务都能使集团企业有机地成为一体。二是共享性。所有原始数据有唯一的一次输入，然后就能为有权限的人“通透”的共享。三是实时性。每一个子公司都会实时地反应，每一份报表都会实时地生成。四是精确性。它要求每一次作业都要么“是”，要么“否”是准确的可量化的，流程定了就不可随意更改。
六、人才管理对集团财务的影响
集团企业竞争优势源于人力资源管理的观念创新。在新的经济、管理环境下获胜将产生于诸如速度（反应性）、敏感性、敏捷学习能力和雇员能力等组织能力。在此以前，多数国有企业的员工都认为，人力资源部门只不过扮演着“政策警察”和“规则监督人”的角色，他们实际上只是在处理招聘和解聘的文书工作。在管理利益的官僚方面，执行其他人做出的报酬决策，即使在得到高层管理人员授权的情况下，人力资源部门也可能仅仅负责监督招聘活动，管理培训与开发项目或者设计旨在增加工作差异的行动方案，结果人力资源部门从事的活动与组织实际上是脱离的。为此，集团公司领导要求每个子公司的管理人员树立起一个新的观念，即人力资源管理决策不仅仅是人力资源部门的事，而是上至董事长与总经理，下至基层管理者和一线工人的整个集团企业的事。另一方面，公司最高领导层也要求人力资源部门必须改变传统的与企业实践相脱离的做法。集团公司也可以通过兼并、收购等方法把吸纳进来公司的优秀人才进行人力资源合理配置，使他们在集团中发挥更大的作用，为集团企业增效创收。
总之，集团企业下属的子公司应以集团整体的战略目标为核心，以此展开各公司的生产经营活动。集团企业的财务管理工作应以资金管理为中心，以发展方向为指导，选择科学合理的筹资方式，加强全面预算管理，强化资金管理，合理分配利益，加强信息化建设及人才管理，以调整及优化集团企业的资本结构和产业结构，促进集团企业长远健康发展。
【参考文献】
[1] 楚霞：浅谈集团企业财务管理[J].现代经济信息，2012（6）.
[2] 李楠：现行集团企业财务管理存在的问题与对策[J].现代物业，2012（3）.
[3] 许文英：论集团企业的财务管理[J].知识经济，2011（11）.
【关键词】 集团企业 管理职能 财务管理
改革开放以来，经过三十多年的发展，历经优胜劣汰，我国越来越多的企业从单一法人模式转向集团化经营模式。作为企业管理的重要组成部分，集团企业财务管理承担着整个集团融资、投资及利益分配的重任，对集团企业生存和发展具有决定性的作用。
在社会范畴中，企业是追求经济效益的组织。在经济组织中，财务管理是企业的重要组成部分，不论企业是由什么经济成分组成，不论企业从事何种行业。因此，企业除了高度重视市场、重视产品形象外还要高度重视财务管理，把财务管理放在企业管理中心位置上。具体来说，应做好以下几个方面。
一、集团企业的管理体制的规范
我国早期的企业集团的形成是由政府支持并且使用行政“组合”的方式成立的集团企业。早期的企业集团是通过行政手段，划拨国有资产形成集团资产，从现代企业制度来看是不科学的、不合理的。我国早期的企业集团往往是复合型的，集团上面有集团，这种重复性控制无疑对整个集团的管理带来了混乱。本文认为应对政府在集团中的职能作用进行改革，使企业集团的经营班子和企业集团控股股东的经营班子合并，并且制定有关鼓励发展企业集团的经济政策。
首先要彻底理顺企业内部的产权关系。母公司通过收购、兼并、投资等形式对子公司的控制权。母公司在子公司中的具体经营活动不能进行直接的干预，而是通过向其子公司董事会，高层管理人员来实现。在整个集团的分工上，母公司主要精力放在搞好整个集团的资本经营和投资策划上。在决策层上母公司除了生产经营决策外，主要负责宏观战略的决定。
二、实施全面预算管理，保证集团生产经营有效进行
集团企业开展全面预算管理，是实现集团企业整体利润最大化的重要途径，有利于各子公司与集团的整体战略对接、统筹整个集团的资源配置与优化、理顺各级授权关系、实现对预算执行责任主体进行量化考评。集团企业的财务预算，应以市场为重点、效益为核心、财务管理活动为枢纽，一方面时时控制子公司的预算，另一方面应汇总和分析各项预算数据，加强预算管理是集团企业财务管理工作的重要组成部分。
集团全面预算管理应以目标利润为导向，科学的市场预测为基础，在母公司的领导下，编制包括销售、费用、现金收支及损益表在内的全面预算，从而使企业的生产经营活动在预算的规范下朝着良好方向发展。在编制了集团公司预算后，应全面分析预算指标，并编制各子公司的预算，形成一套完整的集团企业预算体系。同时，在编制年度预算后，集团公司和子公司应根据实际情况，将年度预算分解为各月的月度预算，按月进行经济活动的分析，及时发现问题、找出薄弱环节，以便企业采取相应的应对对策。当月结束后，应根据各预算指标的完成情况，对次月的经营情况进行滚动预算，从而时时掌握全年目标利润的完成情况。在每年结束后，集团母公司应全面分析全年的预算执行情况，总结预算执行的影响因素，找出集团企业和各子公司存在的不足，不断提升集团企业的管理水平。
三、强化集团企业资金管理
对集团企业的资金进行集中管理，能够促进集团企业合理筹资、降低财务成本、最大限度地实现财务杠杆效应。利润仅仅反映账面数值，现代企业财务管理中更加注重现金流量，追求在良性资金循环基础上的企业最优增值，具体体现为未来现金流量最大化。因此，集团企业应加强对资金的管理，加快资金周转速度、合理进行资金分配、优化相关的管控机制，促进集团企业资金的良性循环。
1、合理筹集资金
资金是企业进行生产经营活动的血液，其管理是集团企业财务管理工作的核心。集团企业有必要采用有效手段进行筹集资金，以确保企业的资金占用量及资金成本达到最低。除少量的经营资金可以由子公司进行筹集外，集团企业所需的大部分资金应由集团企业的财务部门进行统一安排。集团企业财务部门应明确规定各子公司向外筹集资金的限额，避免子公司经营失败后，其债务由母公司替其偿还而可能遭受的损失，对整个集团造成不利影响。集团企业应明确按照预算编制相应的筹资计划，在筹集资金时，应考虑集团内各子公司的资金余缺情况，优先使用内部闲置资金，降低筹资成本和筹资风险。另外，企业应积极分析银行贷款利率的变动趋势，对长短期借款的结构进行合理安排，最低化集团企业的资金成本。
2、合理使用资金
集团企业进行资金管理的另一个重要方面是加强对资金使用的控制。资金集权式统一管理是集团企业管理资金的最好方式，不仅能够防止企业散乱使用资金，还能利用企业内部的闲散资金从事对外投资、创新研发等活动以获取短期收益。对集团企业的资金加强集权控制管理，一方面能够将集团内所有企业间的资金调拨、生产与流通企业之间的款项结算集中在集团财务部门进行处理；另一方面，能够通过编制现金收支日报表，加强集团企业对各子公司的现金流量情况进行日常监控，以达到整个集团企业节约使用资金的目的。
四、合理分配集团企业利益
企业间互相结合、合作的根本目的是为了获取最大的经济利益，组建集团企业的客观基础和内在动力也是为了最大化企业收益，并在集团企业之间进行利益的合理分配。保证集团企业整体利益最大化、各子公司实现预期利益目标，是集团企业财务管理工作的重要组成部分。
1、合理划分集团企业利益
集团的紧密层与核心层企业之间的税后净利润划分是集团企业利益划分的最复杂部分，利润分配最重要的原则是既能保证集团企业内部各公司的绩效最高、税负最低，又能有助于提高各子公司的生产经营积极性。就像跨国集团在各国所承担的所得税的税率各不相同，从整个集团利益来看为了使集团企业合理避税，子公司间发生关联交易时，应当以集团公司利益最大化为目标。例如，某子公司所在国税率较高，则所在国税率较高的子公司应从所在国原材料价格较高的子公司购入原材料，这样可以加大所在国税率较高的子公司的成本从而降低利润使其合理避税。 2、合理评价子公司业绩
集团企业应根据实际情况对子公司经营者业绩进行合理评价。某一子公司为了整个集团企业实现目标利润而使其子公司利润减损，应在客观的基础合理的补偿后评价经营者业绩。但是需要注意的是“执行性减损”（因执行集团下派的任务而发生的利润减损）应与企业经营者自身管理的责任区分开来。
五、集团企业内部应形成信息化管理
企业战略的重要内容包括对整个企业进行财务信息化的总体规划，财务信息化应结合集团企业所处行业的行业特点，以集团企业的整体发展目标和战略、部门目标及功能为基础，对集团企业的财务信息化进行远景规划。
所谓信息化，就是利用计算机、网络和通讯技术，支持集团企业的产品研发、生产、销售、服务等诸多环节，实现信息采集、加工和管理的系统化、网络化、集成化，最终实现全面供应管理和电子商务。其特点：一是集成性。财务和企业产、供、销各环节完全集成，这样集团企业不管拥有多少子公司，各子公司在什么地点，每个子公司拥有多少种业务都能使集团企业有机地成为一体。二是共享性。所有原始数据有唯一的一次输入，然后就能为有权限的人“通透”的共享。三是实时性。每一个子公司都会实时地反应，每一份报表都会实时地生成。四是精确性。它要求每一次作业都要么“是”，要么“否”是准确的可量化的，流程定了就不可随意更改。
六、人才管理对集团财务的影响
集团企业竞争优势源于人力资源管理的观念创新。在新的经济、管理环境下获胜将产生于诸如速度（反应性）、敏感性、敏捷学习能力和雇员能力等组织能力。在此以前，多数国有企业的员工都认为，人力资源部门只不过扮演着“政策警察”和“规则监督人”的角色，他们实际上只是在处理招聘和解聘的文书工作。在管理利益的官僚方面，执行其他人做出的报酬决策，即使在得到高层管理人员授权的情况下，人力资源部门也可能仅仅负责监督招聘活动，管理培训与开发项目或者设计旨在增加工作差异的行动方案，结果人力资源部门从事的活动与组织实际上是脱离的。为此，集团公司领导要求每个子公司的管理人员树立起一个新的观念，即人力资源管理决策不仅仅是人力资源部门的事，而是上至董事长与总经理，下至基层管理者和一线工人的整个集团企业的事。另一方面，公司最高领导层也要求人力资源部门必须改变传统的与企业实践相脱离的做法。集团公司也可以通过兼并、收购等方法把吸纳进来公司的优秀人才进行人力资源合理配置，使他们在集团中发挥更大的作用，为集团企业增效创收。
总之，集团企业下属的子公司应以集团整体的战略目标为核心，以此展开各公司的生产经营活动。集团企业的财务管理工作应以资金管理为中心，以发展方向为指导，选择科学合理的筹资方式，加强全面预算管理，强化资金管理，合理分配利益，加强信息化建设及人才管理，以调整及优化集团企业的资本结构和产业结构，促进集团企业长远健康发展。
【参考文献】
[1] 楚霞：浅谈集团企业财务管理[J].现代经济信息，2012（6）.
[2] 李楠：现行集团企业财务管理存在的问题与对策[J].现代物业，2012（3）.
[3] 许文英：论集团企业的财务管理[J].知识经济，2011（11）.