1949年诞生的江苏省扬州汽车运输集团公司（下称“扬汽”）和1951年出生的时雨，可以说都是新中国的“同龄人”，个体命运与国家发展紧密结合到了一起。1977年改革开放大幕即将开启时，26岁的时雨来到扬汽，至今32年，从跟着扬汽学习，到带领扬汽发展，不但见证了波涛汹涌的改革开放，也成为改革潮流的积极实践者。
　　“扬汽公司是培养我的摇篮，它让我成熟，让我发挥自己的价值，扬汽就是我的家。”58岁的时雨面对记者说出了心里话。
　　
　　才识尽展报恩情
　　
　　2003年4月，“非典”肆虐，道路运输业遭受重创，扬汽也不例外，当时月总收入不到300万元，而每月的刚性支出却有350～380万元，一时扬汽面临着是生还是死的考验。
　　危难之时，原为扬汽副总经理的时雨被选“执政”，一系列改革措施重拳出击，至今5年来，不但使扬汽摆脱了困境，还创造了年营收递增13%、职工年收入递增9%的佳绩，这在道路运输行业增收普遍放缓的背景下，实属难得。
　　而公交、出租、旅游、驾培、维修和商贸服务等上下游产业的多元化“介入”，也规避了同行业之间激烈的“红海厮杀”，为扬汽积攒了充足的后劲。“三大理念系统”、“六化”建设（加快发展更趋理性化、经营结构更趋合理化、企业管理更具精细化、经济效益谋求最大化、企业品牌彰显个性化、内外环境更加人性化），做“政工”出身的时雨为扬汽品牌注入了厚实的文化内涵。
　　2008年，扬汽独家投资1亿多元建设的扬州汽车客运东站落成并投入使用，显示出扬汽资金流的充裕。今年，扬汽一个占地约40亩的工业项目，正在招商洽谈之中，即将投资建设。
　　
　　峥嵘岁月忆当时
　　
　　“我这辈子受过不少苦，长身体的时候遇到3年自然灾害，想读书时开始文化大革命，开始奋斗事业时被下放，养孩子时只准生一个，正是年富力强干工作时却赶上下岗，当然我好一些，没有下岗。”幽默的时雨从另一个层面谈起大浪淘沙的历史。
　　1969年，正在接受初中教育的时雨，响应号召，下放到扬州市邗江县的农村接受贫下中农再教育，整整3年零1个月。
　　冬天从冰冷的河水中向堤岸运送河泥，人到岸上以后，腿上的每个毛孔都被冻得流血，夏天从刚烧好砖的砖窑中运出滚烫的砖，浑身大汗淋漓，且常有昏厥的幻觉。这是两个时雨印象深刻的场景。
　　“在农村的三年我是真正的接受贫下中农再教育，学会了很多农活，耕田、耙地、抽水、揽泥、做砖做瓦、装窑出窑、上河工下河堤，三年多的时间里我当了两年多的大队干部，受到贫下中农、生产队大队的一致好评，并被树为知识青年的一面旗帜，号召向我学习。我参加了三届县、市学习毛选的积极分子大会。”时雨向记者回忆自己改革开放前的经历。
　　1972年开始当兵，是来自一个偶然的机会，当时身任大队民兵营长的时雨把适龄青年带去体验，结果时雨被带兵的看中了，由此开始了4年的兵戎岁月。“因为能说能唱，能写能画，我被选派到团、师参加宣传队，几个领导都说要提拔我。”时雨介绍。而军人雷厉风行的作风也由此根植在他的心中。
　　1977年时雨来到扬汽工作。“我小时候有一个愿望，就是将来想当兵，而且要当骑兵，可以驰骋沙场。而开车当驾驶员也有驰骋的感觉，我当时就想我骑兵当不了，开个车也是可以的，就选择了汽车公司。”时雨与扬汽由此结缘。
　　此时经过28年起伏发展，源自军需后勤车队的扬汽，已经初具规模，正处于踌躇满志的阶段。扬汽没有亏待刚加入的时雨，当年就对他进行了大客车驾驶培训。学成后被分到扬汽的71车队，1981年被提为干事，到1984年时已升到71车队的支部副书记。
　　1991年，扬汽所属的江都市772分公司连续发生安全大事故，导致职工队伍不稳定，班子不团结，效益大滑坡，“当时组织把我派过去，经过1年多一点的时间，领导班子稳定，生产恢复，效益逐步提高。”时雨介绍。
　　


　　1992年上半年時雨被调回公司任组织科副科长。1995年的5月，任劳资科科长。1996年3月，扬汽领导班子换届，时雨当选公司的副总。
　　2003年4月23日，时雨受命于危难之时，当选集团公司总经理。“那个时候非典肆虐，我们公司像全国大多数同行企业一样，正遭受很大的挫折，我主持工作也正赶上五一黄金周，往年我们在黄金周正常的收入一天是20-30万，但当时有一天竟然只有8万元，形势很严峻。”时雨介绍。
　　通常头一碰枕头就什么也不想、能呼呼大睡的时雨，这次睡不着了，他辗转反侧，一个系统完备的振兴计划终于写就。
　　
　　务实铺康庄之路
　　
　　“我当时提出要拓宽视野，加快发展，解放思想中觅出路，以改革改制为主线，以拓展市场为抓手，以项目开发为支撑，逐步形成以客运为龙头，两大特色市场为两翼，主副生产，多业并举。”时雨介绍他的战略思路。
　　时雨也顺势提出了对公司发展影响深远的“六个发展思路”——
　　首先就是创新理念谋求发展。几年来在客观分析市场形势的基础上确立了“一二三”的总体发展思路，即牢牢抓住一根主线——经济发展；瞄准两个重点：做大做强客运主业，延伸开发关联产业；扩大三个地位：公路客运的龙头地位，公交、旅游、出租、驾培的主体地位，商贸、市场、汽车维修的骨干地位。通过上下游产业链的拉长延伸，公司经济总量放大，经济质量提升，发展潜力增强。
　　第二就是抓住机遇加快发展。2004年，扬汽看准机会，把扬州的长途线路全部统揽，2007年又趁机介入公交、介入旅游，在机不可失时都抓住机遇。“例如，2006年我们把邗江县的一个公司整体买断。”时雨说。
　　第三是一业为主多元发展。时雨解释为“多元发展实际上是给我们企业未来的发展预留了一个空间。”扬汽现在有客运、公交、出租、旅游、驾校，还有两个商贸市场，三个汽配厂。
　　第四注重效益健康发展。实行全员目标管理，全员安全管理，加强财务管理。注重增收节支，降本增效，追求效益最大化。
　　第五是两个文明协调发展。在实业拓展上成绩显著，在企业文化构建上也是重视有加。
　　扬汽的企业文化规划了三大系统。分别是理念系统、行为规范系统和视觉识别系统。由这三大系统，又延伸出扬汽的核心价值观和18个理念。
　　扬汽以“满意创造价值”为核心价值观念。时雨讲“这个核心价值观，又包括三个层面的内容。第一层面：根据企业的性质，我们的产品是提供服务，服务对象是人，因此满意是检验我们产品的标准，同时我们企业是国有性质，企业保值增值政府才会满意，企业又是社会人，应承担一定的社会责任，多做公益事业，社会才能满意；员工在企业工作能有一个和谐、舒心的环境，收入能不断增加，个人价值不断体现，自己才会满意。第二层面：创造，即管理、业绩不断创新，不断改进，不断超越自我。第三层面：价值，即有形的价值、物质价值、效益；无形的价值，如精神文明建设、品牌形象。
　　时雨向记者介绍，在这三大文化系统中，理念系统最重要。包括企业愿景“品牌一流，行业领先”，“在行业里边，我必须追求品牌、理念一流。”时雨解释。
　　扬汽的文化建设给扬汽赢得了许多荣誉。“2007年获得全国企业文化促进会的‘企业文化优秀单位’称号，2008年获得‘全国优秀企业文化50强单位’和‘全国用户满意服务企业’荣誉称号，江苏省‘五一劳动奖状’称号，全省‘放心消费’示范点等。”时雨说。
　　第六就是以人为本和谐发展。针对职工的难点问题，扬汽每年都要拿100万解决职工的住房问题，30万解决困难职工的生活问题，去年扬汽还建立了困难职工的急难救助基金，这些举措，使职工有强烈的归属感。
　　通过“六个发展”，扬汽的整体实力大为增强，综合素质不断提升。2003年净资产达7344万，总营收1.6亿，职工年收入是13200元，到2007年，分别增长到1.2亿、2.85亿和2.1万。2008年，主营收入达2亿多元。
　　
　　总结螺旋式发展
　　
　　回过头来看历史，身为国企的扬汽，在改革开放初期，也曾遇到较大的冲击，时雨说“那个时候我们很伤心，本来我们不愁客人，都是车子装不下的，但是开放以后，客车一下多了起来，个体户随叫随停，站外载客，这种灵活的经营方式那时候是允许的，这对我们冲击较大。”
　　1994年以前，扬汽是江苏最大的专业客货运公司，当时在职员工7000人，有营运车辆15000辆，下面11个县、市都有分公司。1994年以后，因为很多个体车主都来经营客运，经营方式灵活，一时对扬汽造成了较大的冲击，经营困难，因为亏损太大了，当时展开“分兵突围”， 10个分公司都划归各地管理，只保留了扬州的本部，资产只有不到以前的2/5。
　　但时雨认为，冲击是一个过程，对整个行业的发展是有利的，包括现在的全行业“股份制”改造，表面看来好像又回到过去，其实不然，“我讲这叫行业发展波浪式前进，并且螺旋式上升，现在再搞公司化，整个国家经济环境已经跟过去大不一样了，是一种集约化经营的需求，说明整个行业已经上升到了一个新的高度，而不是有些人认为的倒退。”时雨说自己的看法。
　　“我们再也不想看到道路运输行业多小散的局面，那种无序竞争，那种不择手段。而集约化的公司改造，利于行业的统一管理，有利于经营行为的规范，有利于节能减排。”
　　“改革开放30年，无论对国家而言，还是对个人来讲，从计划经济到市场经济的转型，都是完全正确的。”时雨介绍。
　　同时，道路运输企业又面临国际金融风暴的冲击，面对燃油税改革不明朗的环境，面对各种运输方式的冲击，时雨乐观地告诉记者：“挑战与机遇并存，危机中蕴藏商机，竞争可激发斗志，只有在发展中迎接挑战，在动态中攻坚克难，在危机中寻找商机，用创新思维谋划新的发展，用理性化驾驭发展方向，用科学發展观保证又好又快，用解放思想实现新的超越，企业才能立于不败且长盛不衰。”
　　
　　1986年经济效益显著
　　
　　江苏省汽车运输公司扬州分公司有职工5425人，客货车824辆。1984年、1985年连续获得部级“经济效益先进单位”称号。1986年全年实现利润864万元，超计划11%；客货单车利润10249元，达到全省同行业先进水平。
　　充分挖掘运输潜力
　　1．改革客运管理。
　　1986年初由于社会客车发展多，公司客运营收呈下降趋势，公司及时改革客运管理方法。一是实行承包责任制，增加营收。对客运营收和制约指标层层分解，有效地调动了广大职工的积极性，全年客运营收比上年上升7.8%，超额完成了原以为偏高而难以完成的计划。二是改进站务管理，争取客源。针对南京方向班车实载率下降的情况，采取在下客区设售票亭等措施，让旅客不出站就可购票转乘。对竞争激烈的扬州至镇江班线，采取开行舒适性方便车等措施，改凭票上车为上车买票、随到随走。三是改变调度方式，提高车辆效率。将下属站划分为11个调度区，提高了车辆运用效率。尽量增加农村住宿夜班车，避免县市至乡镇的早班车空驶。1986年公司农村住宿夜班车达128班，城乡班车实载率比上年上升5%。此外，还采取长套短、中插班、提高双班率、高峰期开夜班车的调度办法，增加班次密度，挤出车辆承接包车业务。
　　2．加强货运管理
　　一是巩固零担运输，发展公铁联运，逐步把货运纳入零担运输和公铁联运的轨道上来。1986年公路零担和公铁联运量占公司货运量的57%。二是大力组织回程货源。在南京和上海建立了“根据地”。驻上海零担货运收发处和整车业务点建立不到一年，就组织苏北货源9300吨，基本解决了南行车辆回程配载问题。驻南京办事处1986年10月成立，两个多月使货源增加6000多吨，回程车实载率超过80%。三是加强联合，扩大经营范围。先后与本市的江都、扬州、广陵联运公司建立联运关系。
　　通过这些工作，形成了一个新的货运辐射网。虽然1986年货运量与上年持平，但由于实载率提高，平均运距延长，营收和车吨产量分别比上年增长8.4%和1.8%。
　　
　　抓节约努力降成本
　　
　　1986年针对原材料、油料价格上涨和成本提高的情况，开展以节能为重点的节支降耗活动，在节能、节料、节胎等方面取得较好效果。
　　1．节约能源。严格执行计量管理制度，全公司10个加油点都备了计数加油器，清洗用油计划分配、严格控制，润滑油集中回收、以废换新。试行新的节油奖励办法，提高了奖值，放宽了奖励范围。在此基础上推行了节油承包责任制。公司试制生产的JS681、682型大客车，千人公里油耗可降低1.5公升，目前已投运75辆。公司还先后引进和试用了超越离合器、小速比齿轮、空气净化节油器、晶体管点火器、无触点分电器等十几种节油器具。按千人（百吨）公里耗油标准计算，全年节约燃油1300吨，万元营收综合能耗比上年下降9.7%。
　　2．节约轮胎。1986年共翻修轮胎4400条，比上年增加5%。通过建立健全胎管台帐，组织互查互评，交流经验，对轮胎出厂质量严格把关等多项措施，客货轮胎平均使用里程分别为定额的130%和139%，全年节约轮胎成本23.9万元。
　　3．节约材料。多进优质料，在进料时严格把关，经多次试用检定后才成批进料。在使用上不断修订、完善领核料制度，保养厂由专人负责开领料单，领料人、核料人、发料人三章齐全方能生效，领用组件要经检验员审核，总成件要经机务科审核。改变了以往组件和小总成件不拆零领用的规定，实行交旧领新、拆零领用的办法，有效地降低了材料消耗。