论文部分内容阅读
如何处理门徒之争？如何选择接班人？这成为众多政治家、企业家们头痛的大问题。
据《圣经》记载：耶稣去耶路撒冷，并且知道此行等待他的是离世归父。他随行带上了十二个门徒，告诉他们，他要被交给祭司长和文士，第三日才能复活。但此时，却发生了门徒彼此争大的事——雅各布和约翰的母亲，求主让她的两个儿子雅各布、约翰，在主的国里，一个坐在主右边、一个坐在主左边，因而引起其他十个门徒恼怒他们的兄弟。耶稣劝告道：“你们中间谁愿为大，就必作你们的佣人；谁愿为首，就必作你们的仆人。正如人子来，不是要受人的服侍，乃是要服侍人，并且要舍命，作多人的赎价。”为了让门徒学会谦卑，耶稣甚至亲自动手为门徒们洗脚。
《圣经》里面的故事，并不会因为耶稣苦口婆心的劝阻而终止，仍在现实社会中继续滥觞，尤其是在商业领域里，更有愈演愈烈之势。
柳传志和他的三个“娃娃官”
1984年，已届不惑之年的柳传志从中科院计算机所出来创业。在多年的打拼中，联想出现了几个耀眼的“娃娃官”，他们是孙宏斌、郭为、杨元庆。三人都是硕士研究生毕业，年龄相差不过几个月，先后于1988年和1989年进入联想。1989年，在孙宏斌、杨元庆、郭为这群年轻人的努力和柳传志滴水不漏的“运筹帷幄”之下，计算机所公司正式改名为联想集团，公司的营业额也开始呈爆炸式增长的势头。
若要论当时的综合实力，可能非孙宏斌莫属，算得上一个帅才。他已经不是简单的“一枝独秀”，而是已经形成了“功高震主”的实际威胁。进入联想第二年，孙宏斌便成为企业发展部主管，分管联想北京以外的所有业务。孙宏斌只用了短短两年时间，便迅速建立起十几个独资分公司，营业额达到2400万元；而孙宏斌也已经形成了自己的势力，十几家分公司被他打造得“固若金汤”，大家对他的忠诚胜过了柳传志。
面对这个企业内部的“独立王朝”，柳传志可没有耶稣的一味仁慈，而是当机立断进行了反击。他对孙宏斌采取了“软硬兼施”的手段——先是找他谈心，劝他开除几个不听话的手下，但孙宏斌却明确表示，宁肯冒着顶撞柳传志的风险，也要维护这几个手下；柳传志见软的不行，决定“挥泪斩马稷”，在最后一次谈话未果的情况下，第二天就把孙宏斌以挪用公款罪送进了监狱。
和孙宏斌同一年进入联想的郭为，由于成功策划和实施了联想在人民大会堂召开的进军海外誓师会，一个月之后升任为公关部经理；而“联想集团”这四个字，也主要是郭为在1989年11月跑下来的。另外，“人类失去联想，世界将会怎样”这句著名的广告词，也是郭为的部门拟定出来的。
郭为在联想素有“救火队员”之称，其起源便是1990年被派往全国各地处理18家孙宏斌一手创建的“独立王朝”。在重庆整顿分公司时，郭为甚至遭人恐吓，声称要把他丢到嘉陵江中去，但他不为所动，最终保住了联想的资产，遏制了分公司的亏空舞弊。
三人比较，无疑是郭为的做事方法、处事态度以及管理企業的思想和理念最为高明，这让柳传志认为，郭为是一个不可多得、能担大任的奇才。甚至一度柳传志已经让郭为在联想集团各个部门轮岗，为接班做好准备。
1989年进入联想的杨元庆，刚开始几年并没有受到太多重视，只是负责处理一些边缘的业务。直到1991年，杨元庆才担任了联想CAD部门的总经理，主要业务是代理惠普公司的产品。但当时杨元庆一心想出国，正好美国惠普公司也对他伸出了橄榄枝，于是杨元庆远走高飞了。1993年，正好碰上外国PC大举进军大陆市场，联想遭遇空前挫败，柳传志当机立断将刚去美国的杨元庆召回，让他接掌PC销售业务。属于杨元庆的机会来了。他跑遍了全国的经销点，重建了销售体系，终于在1996年让联想夺下大陆PC销售的龙头宝座。
据联想员工反映，杨元庆做事以魄力见长，决断快速，但也偶尔不近人情；郭为则较为老成持重，时常在不动声色中说服属下达成目标。二人也相互竞争、学习，郭为私下希望员工学习杨元庆的效率，而杨元庆则想要学习郭为与属下和谐相处的细腻。
而在柳传志眼里，杨元庆只能算得上一个执行能力很强的将才，但在推行改革的策略和手段方面，杨元庆还是显得有些急躁，缺乏像郭为那样的全局观。但为什么柳传志最后却选择了杨元庆呢？恐怕和杨元庆没有强烈的政治野心有关。柳传志需要一位以后能够控制得住的接班人，而不愿意成为“太上皇”后便深居“后宫”再也无所作为。
此番门徒争大，孙宏斌被送进了深牢大狱，郭为被“请”出联想、到荒夷之地重新开辟自己的天地，杨元庆最终荣登宝座。
花旗银行创始人与两个门徒的恩怨纷争
同样的故事，在国外公司也以惊人相似的情节上演着。
作为美国第一大银行花旗银行的缔造者，桑迪·韦尔在华尔街是一个传奇人物。在他主政的十几年时间内，花旗银行进行了100 多次并购，花旗的股价翻了27 倍。
韦尔也有他的得意门徒。其中，戴蒙大概是最像他的——无情、粗鲁、暴躁、坚韧、专注、不知疲倦、不惧权威、魅力四射。而律师出身的普林斯则冷静、低调，跟他们完全不是一类人。
从哈佛商学院MBA毕业后，戴蒙就开始追随韦尔，此后流放、东山再起、开疆拓土，一直相伴左右，可以说情同父子。但后来，两人感情开始出现裂痕，而主要原因是因为桑迪·韦尔的女儿杰西卡·韦尔。杰西卡·韦尔和戴蒙可以说是青梅竹马、从小一起玩大的童年伙伴，但戴蒙对此却不讲一点旧情，认为她能力和资格不够，从而阻止了她在花旗内部的晋升。最终，杰西卡·韦尔愤而辞职，作为一个深爱女儿的父亲，韦尔的愤怒溢于言表。
韦尔选择了痛下杀手。等到1998 年花旗帝国根基已稳时，曾被认为是最佳接班人的戴蒙被韦尔毫不留情地赶出了花旗。
从2001 年起，花旗相继卷入安然和世通丑闻，疯狂扩张带来的监管问题暴露无遗，针对其证券业务的调查数都数不清。在这个非常时期，作为律师的普林斯开始凸显他的价值。对这位连过街都要用手揽住自己的普林斯，韦尔变得日益倚重。2003 年，当韦尔宣布卸任CEO时，他竟出人意料地把花旗托付给了普林斯。
对于出任CEO一职，普林斯显然没有相应的能力，一直做得诚惶诚恐。普林斯曾向媒体大吐苦水：“你只有每天早上从床上爬起来，跌跌撞撞地往前走，拼尽全力，可能一些事情做得好，一些事情做得不好，然后，你回到家里，第二天，你再去试。”
而如何保证公司业绩的持续增长是普林斯面临的最大难题，他似乎对此束手无策。以至于CNBC频道Mad Money节目的名嘴吉姆·克拉默嘲讽道：“普林斯应该被开除，他不知道自己在做什么。”声称花旗与每股60 美元的目标之间的唯一障碍就是普林斯，只要开除他，股价就能飙升到65 美元。
员工们对普林斯也渐渐失去了耐心。“他想超越韦尔，可是他没有那种领导力。”花旗一位前高管说，“韦尔有洞察力、有技术、有天分，但普林斯都没有。”
紧跟韦尔的普林斯迷失了方向，但离开韦尔的戴蒙却充分证明了自己。在被花旗扫地出门后的一年半时间里，戴蒙一直在考虑自己下一步怎么走，甚至通过上拳击课来消除紧张和沮丧情绪。2000 年3 月，芝加哥的第一银行请戴蒙去做CEO，在他的领导下，第一银行用了4年便扭亏为盈，股价上涨了大约60%，并实现了连续14 个季度的收益增长。2004 年，摩根大通斥资580 亿美元收购了第一银行。一年多后，戴蒙成了拥有17.4 万名员工和1.4 万亿美元资产的百年摩根的新领袖。
在第一银行和摩根大通，戴蒙仍然在使用韦尔的“杀手锏”——永无止境的成本控制和不失时机的并购。戴蒙经常强调“更多、更好、更快、更便宜”。戴蒙控制成本的热情跟并购的热情一样高，他太节约了，几分几分地节约，以至于被花旗赶出去很久，他还穿着带有花旗logo 的T 恤。一到摩根大通，戴蒙就赶走管理教练、搬走办公室的鲜花、关掉体育馆、卖掉多余的办公楼、扯掉5 万条无人使用却要收费的电话线。
在戴蒙的努力下，2006 年摩根大通的纯收入为614億美元，比2005 年增长了9%，纯利润为136 亿美元，增长了47%。刚过50 岁的戴蒙，便被《财富》杂志誉为“华尔街最坚韧的人”，并被《时代》杂志列入“全球最具影响力的100 人”。但戴蒙的野心并没有止步，在他内心深处，有一个狂野的梦想，就是重组摩根大通，提升它不太出众的业绩，最终超过美洲银行和花旗银行成为美国第一大银行。在信用卡、抵押贷款、商业贷款、私人银行、并购咨询等几乎所有的业务上，摩根大通都是花旗直接的竞争对手。
戴蒙必须打败当初和他争大的另外一位同门师兄弟。2006 年1月31 日，在花旗主办的金融服务公司会议上，戴蒙口出狂言：“我想我们应该干掉花旗。”对于这样的挑衅，普林斯一如既往的克制，“我们更有可能在几年内干掉摩根”。他对参加会议的投资者说。鹿死谁手，现在还没见分晓。
如何处理门徒争大
通过这两个故事，我们发现一个奇怪的现象：锋芒毕露的往往屡遭挫折甚至夭折，而看起来最没有竞争实力的人往往能最后胜出。历史往往充满这种吊诡。
如何处理门徒之争？如何选择接班人？这成为众多政治家、企业家们头痛的大问题。
首先，要对门徒们的脾性摸透。耶稣就清楚地知道他的门徒中哪些人正直忠诚、哪些人贪慕名利，甚至谁最终会出卖自己。只有知道了问题所在，才能做出有效的预防措施；只有清楚了门徒的性格，才能进行有效的教化。
其次，采取有效的方法对门徒进行教化。耶稣选择了为门徒们洗脚，以此教导他们要学会谦卑。而柳传志知道，杨元庆最大的弱点就是脾气太急躁，所以他选择了一个机会进行了教育。一天，当杨元庆为一个上海的项目又和公司大多数同事发生争论时，柳传志当着公司的许多高层和杨元庆的一些下属，将他劈头盖脸臭骂了一顿。在场的所有人都愣住了，因为他们从没有看见柳传志发过这么大的火。但杨元庆和桀骜不驯的孙宏斌不一样，他很快明白了柳传志对自己的良苦用心，逐渐学会了妥协，学会了做事要有全局观。
再者，对门徒之间的矛盾进行有效地化解。在当时的联想，已经形成了杨氏和郭氏两种不同的做风、文化和管理团队，两派之间的竞争也日益激烈。如何化解这种竞争引发的矛盾，不让它演化为企业的内耗？柳传志对杨元庆选择了表面的严厉，以打压他可能滋生的傲慢情绪；而对郭为更多地采取了安抚的姿态，多次找郭为谈心，并在确立接班人之间未雨绸缪式地进行了一些工作，避免郭为因为太突然而产生强烈的对抗心理。柳传志甚至不惜把联想拆分了，又不愿意郭为选择负气出走，最终成为联想最强劲的对手。在这点上，花旗银行的韦尔似乎比柳传志稍逊一筹。
另外，要选择正确的接班人。在这一点上，柳传志和韦尔都是有私心的，他们并没有选择能力最强的人，而是选择了最忠诚和易于控制的人。柳传志绝对容忍不下风头远胜于自己的孙宏斌，韦尔也绝对容忍不了比自己更无情的戴蒙。1994年，柳传志曾写给杨元庆一封信，在信中柳传志透露了自己真实的担忧：“我喜欢有能力的年轻人。私营公司的老板喜欢有能力的人才，主要是为了一个原因——能给他赚钱，有这一条就够了。而国营公司的老板除了这一条以外，当然希望在感情上要有配合。谁也不愿找个接班人，能把事做大，但和前任关系不好。开句玩笑，找对象如果对方光漂亮(相当于能力强)但不爱我，那又有什么用？那么我心目中的年轻领导核心应该是什么样子呢？一要有德。这个德包括了几部分内容：首先是要忠诚于联想的事业，也就是说个人利益完全服从于联想的利益。公开地讲，主要就是这一条。不公开地讲，还有一条就是能实心实意地对待前任的开拓者们——我认为这也应该属于‘德’的内容之一。在纯粹的商品社会，企业的创业者们把事业做大以后，交下班去应该得到一份从物质到精神的回报；而在我们的社会中，由于机制的不同则不一定能保证这一点。这就使得老一辈的人把权力抓得牢牢的，宁可耽误了事情也不愿意交班⋯⋯”
对于纷争的门徒，耶稣甚至连即将出卖自己的犹大也舍不得放弃。这一点自然是柳传志和韦尔等人无法比拟的。
在纯粹的商品社会中，企业的创业者们把事业做大以后，交下班去应该得到一份从物质到精神的回报；而在我们的社会中，由于机制的不同则不一定能保证这一点。这就使得老一辈的人把权力抓得牢牢的，宁可耽误了事情也不愿意交班……
据《圣经》记载：耶稣去耶路撒冷，并且知道此行等待他的是离世归父。他随行带上了十二个门徒，告诉他们，他要被交给祭司长和文士，第三日才能复活。但此时，却发生了门徒彼此争大的事——雅各布和约翰的母亲，求主让她的两个儿子雅各布、约翰，在主的国里，一个坐在主右边、一个坐在主左边，因而引起其他十个门徒恼怒他们的兄弟。耶稣劝告道：“你们中间谁愿为大，就必作你们的佣人；谁愿为首，就必作你们的仆人。正如人子来，不是要受人的服侍，乃是要服侍人，并且要舍命，作多人的赎价。”为了让门徒学会谦卑，耶稣甚至亲自动手为门徒们洗脚。
《圣经》里面的故事，并不会因为耶稣苦口婆心的劝阻而终止，仍在现实社会中继续滥觞，尤其是在商业领域里，更有愈演愈烈之势。
柳传志和他的三个“娃娃官”
1984年，已届不惑之年的柳传志从中科院计算机所出来创业。在多年的打拼中，联想出现了几个耀眼的“娃娃官”，他们是孙宏斌、郭为、杨元庆。三人都是硕士研究生毕业，年龄相差不过几个月，先后于1988年和1989年进入联想。1989年，在孙宏斌、杨元庆、郭为这群年轻人的努力和柳传志滴水不漏的“运筹帷幄”之下，计算机所公司正式改名为联想集团，公司的营业额也开始呈爆炸式增长的势头。
若要论当时的综合实力，可能非孙宏斌莫属，算得上一个帅才。他已经不是简单的“一枝独秀”，而是已经形成了“功高震主”的实际威胁。进入联想第二年，孙宏斌便成为企业发展部主管，分管联想北京以外的所有业务。孙宏斌只用了短短两年时间，便迅速建立起十几个独资分公司，营业额达到2400万元；而孙宏斌也已经形成了自己的势力，十几家分公司被他打造得“固若金汤”，大家对他的忠诚胜过了柳传志。
面对这个企业内部的“独立王朝”，柳传志可没有耶稣的一味仁慈，而是当机立断进行了反击。他对孙宏斌采取了“软硬兼施”的手段——先是找他谈心，劝他开除几个不听话的手下，但孙宏斌却明确表示，宁肯冒着顶撞柳传志的风险，也要维护这几个手下；柳传志见软的不行，决定“挥泪斩马稷”，在最后一次谈话未果的情况下，第二天就把孙宏斌以挪用公款罪送进了监狱。
和孙宏斌同一年进入联想的郭为，由于成功策划和实施了联想在人民大会堂召开的进军海外誓师会，一个月之后升任为公关部经理；而“联想集团”这四个字，也主要是郭为在1989年11月跑下来的。另外，“人类失去联想，世界将会怎样”这句著名的广告词，也是郭为的部门拟定出来的。
郭为在联想素有“救火队员”之称，其起源便是1990年被派往全国各地处理18家孙宏斌一手创建的“独立王朝”。在重庆整顿分公司时，郭为甚至遭人恐吓，声称要把他丢到嘉陵江中去，但他不为所动，最终保住了联想的资产，遏制了分公司的亏空舞弊。
三人比较，无疑是郭为的做事方法、处事态度以及管理企業的思想和理念最为高明，这让柳传志认为，郭为是一个不可多得、能担大任的奇才。甚至一度柳传志已经让郭为在联想集团各个部门轮岗，为接班做好准备。
1989年进入联想的杨元庆，刚开始几年并没有受到太多重视，只是负责处理一些边缘的业务。直到1991年，杨元庆才担任了联想CAD部门的总经理，主要业务是代理惠普公司的产品。但当时杨元庆一心想出国，正好美国惠普公司也对他伸出了橄榄枝，于是杨元庆远走高飞了。1993年，正好碰上外国PC大举进军大陆市场，联想遭遇空前挫败，柳传志当机立断将刚去美国的杨元庆召回，让他接掌PC销售业务。属于杨元庆的机会来了。他跑遍了全国的经销点，重建了销售体系，终于在1996年让联想夺下大陆PC销售的龙头宝座。
据联想员工反映，杨元庆做事以魄力见长，决断快速，但也偶尔不近人情；郭为则较为老成持重，时常在不动声色中说服属下达成目标。二人也相互竞争、学习，郭为私下希望员工学习杨元庆的效率，而杨元庆则想要学习郭为与属下和谐相处的细腻。
而在柳传志眼里，杨元庆只能算得上一个执行能力很强的将才，但在推行改革的策略和手段方面，杨元庆还是显得有些急躁，缺乏像郭为那样的全局观。但为什么柳传志最后却选择了杨元庆呢？恐怕和杨元庆没有强烈的政治野心有关。柳传志需要一位以后能够控制得住的接班人，而不愿意成为“太上皇”后便深居“后宫”再也无所作为。
此番门徒争大，孙宏斌被送进了深牢大狱，郭为被“请”出联想、到荒夷之地重新开辟自己的天地，杨元庆最终荣登宝座。
花旗银行创始人与两个门徒的恩怨纷争
同样的故事，在国外公司也以惊人相似的情节上演着。
作为美国第一大银行花旗银行的缔造者，桑迪·韦尔在华尔街是一个传奇人物。在他主政的十几年时间内，花旗银行进行了100 多次并购，花旗的股价翻了27 倍。
韦尔也有他的得意门徒。其中，戴蒙大概是最像他的——无情、粗鲁、暴躁、坚韧、专注、不知疲倦、不惧权威、魅力四射。而律师出身的普林斯则冷静、低调，跟他们完全不是一类人。
从哈佛商学院MBA毕业后，戴蒙就开始追随韦尔，此后流放、东山再起、开疆拓土，一直相伴左右，可以说情同父子。但后来，两人感情开始出现裂痕，而主要原因是因为桑迪·韦尔的女儿杰西卡·韦尔。杰西卡·韦尔和戴蒙可以说是青梅竹马、从小一起玩大的童年伙伴，但戴蒙对此却不讲一点旧情，认为她能力和资格不够，从而阻止了她在花旗内部的晋升。最终，杰西卡·韦尔愤而辞职，作为一个深爱女儿的父亲，韦尔的愤怒溢于言表。
韦尔选择了痛下杀手。等到1998 年花旗帝国根基已稳时，曾被认为是最佳接班人的戴蒙被韦尔毫不留情地赶出了花旗。
从2001 年起，花旗相继卷入安然和世通丑闻，疯狂扩张带来的监管问题暴露无遗，针对其证券业务的调查数都数不清。在这个非常时期，作为律师的普林斯开始凸显他的价值。对这位连过街都要用手揽住自己的普林斯，韦尔变得日益倚重。2003 年，当韦尔宣布卸任CEO时，他竟出人意料地把花旗托付给了普林斯。
对于出任CEO一职，普林斯显然没有相应的能力，一直做得诚惶诚恐。普林斯曾向媒体大吐苦水：“你只有每天早上从床上爬起来，跌跌撞撞地往前走，拼尽全力，可能一些事情做得好，一些事情做得不好，然后，你回到家里，第二天，你再去试。”
而如何保证公司业绩的持续增长是普林斯面临的最大难题，他似乎对此束手无策。以至于CNBC频道Mad Money节目的名嘴吉姆·克拉默嘲讽道：“普林斯应该被开除，他不知道自己在做什么。”声称花旗与每股60 美元的目标之间的唯一障碍就是普林斯，只要开除他，股价就能飙升到65 美元。
员工们对普林斯也渐渐失去了耐心。“他想超越韦尔，可是他没有那种领导力。”花旗一位前高管说，“韦尔有洞察力、有技术、有天分，但普林斯都没有。”
紧跟韦尔的普林斯迷失了方向，但离开韦尔的戴蒙却充分证明了自己。在被花旗扫地出门后的一年半时间里，戴蒙一直在考虑自己下一步怎么走，甚至通过上拳击课来消除紧张和沮丧情绪。2000 年3 月，芝加哥的第一银行请戴蒙去做CEO，在他的领导下，第一银行用了4年便扭亏为盈，股价上涨了大约60%，并实现了连续14 个季度的收益增长。2004 年，摩根大通斥资580 亿美元收购了第一银行。一年多后，戴蒙成了拥有17.4 万名员工和1.4 万亿美元资产的百年摩根的新领袖。
在第一银行和摩根大通，戴蒙仍然在使用韦尔的“杀手锏”——永无止境的成本控制和不失时机的并购。戴蒙经常强调“更多、更好、更快、更便宜”。戴蒙控制成本的热情跟并购的热情一样高，他太节约了，几分几分地节约，以至于被花旗赶出去很久，他还穿着带有花旗logo 的T 恤。一到摩根大通，戴蒙就赶走管理教练、搬走办公室的鲜花、关掉体育馆、卖掉多余的办公楼、扯掉5 万条无人使用却要收费的电话线。
在戴蒙的努力下，2006 年摩根大通的纯收入为614億美元，比2005 年增长了9%，纯利润为136 亿美元，增长了47%。刚过50 岁的戴蒙，便被《财富》杂志誉为“华尔街最坚韧的人”，并被《时代》杂志列入“全球最具影响力的100 人”。但戴蒙的野心并没有止步，在他内心深处，有一个狂野的梦想，就是重组摩根大通，提升它不太出众的业绩，最终超过美洲银行和花旗银行成为美国第一大银行。在信用卡、抵押贷款、商业贷款、私人银行、并购咨询等几乎所有的业务上，摩根大通都是花旗直接的竞争对手。
戴蒙必须打败当初和他争大的另外一位同门师兄弟。2006 年1月31 日，在花旗主办的金融服务公司会议上，戴蒙口出狂言：“我想我们应该干掉花旗。”对于这样的挑衅，普林斯一如既往的克制，“我们更有可能在几年内干掉摩根”。他对参加会议的投资者说。鹿死谁手，现在还没见分晓。
如何处理门徒争大
通过这两个故事，我们发现一个奇怪的现象：锋芒毕露的往往屡遭挫折甚至夭折，而看起来最没有竞争实力的人往往能最后胜出。历史往往充满这种吊诡。
如何处理门徒之争？如何选择接班人？这成为众多政治家、企业家们头痛的大问题。
首先，要对门徒们的脾性摸透。耶稣就清楚地知道他的门徒中哪些人正直忠诚、哪些人贪慕名利，甚至谁最终会出卖自己。只有知道了问题所在，才能做出有效的预防措施；只有清楚了门徒的性格，才能进行有效的教化。
其次，采取有效的方法对门徒进行教化。耶稣选择了为门徒们洗脚，以此教导他们要学会谦卑。而柳传志知道，杨元庆最大的弱点就是脾气太急躁，所以他选择了一个机会进行了教育。一天，当杨元庆为一个上海的项目又和公司大多数同事发生争论时，柳传志当着公司的许多高层和杨元庆的一些下属，将他劈头盖脸臭骂了一顿。在场的所有人都愣住了，因为他们从没有看见柳传志发过这么大的火。但杨元庆和桀骜不驯的孙宏斌不一样，他很快明白了柳传志对自己的良苦用心，逐渐学会了妥协，学会了做事要有全局观。
再者，对门徒之间的矛盾进行有效地化解。在当时的联想，已经形成了杨氏和郭氏两种不同的做风、文化和管理团队，两派之间的竞争也日益激烈。如何化解这种竞争引发的矛盾，不让它演化为企业的内耗？柳传志对杨元庆选择了表面的严厉，以打压他可能滋生的傲慢情绪；而对郭为更多地采取了安抚的姿态，多次找郭为谈心，并在确立接班人之间未雨绸缪式地进行了一些工作，避免郭为因为太突然而产生强烈的对抗心理。柳传志甚至不惜把联想拆分了，又不愿意郭为选择负气出走，最终成为联想最强劲的对手。在这点上，花旗银行的韦尔似乎比柳传志稍逊一筹。
另外，要选择正确的接班人。在这一点上，柳传志和韦尔都是有私心的，他们并没有选择能力最强的人，而是选择了最忠诚和易于控制的人。柳传志绝对容忍不下风头远胜于自己的孙宏斌，韦尔也绝对容忍不了比自己更无情的戴蒙。1994年，柳传志曾写给杨元庆一封信，在信中柳传志透露了自己真实的担忧：“我喜欢有能力的年轻人。私营公司的老板喜欢有能力的人才，主要是为了一个原因——能给他赚钱，有这一条就够了。而国营公司的老板除了这一条以外，当然希望在感情上要有配合。谁也不愿找个接班人，能把事做大，但和前任关系不好。开句玩笑，找对象如果对方光漂亮(相当于能力强)但不爱我，那又有什么用？那么我心目中的年轻领导核心应该是什么样子呢？一要有德。这个德包括了几部分内容：首先是要忠诚于联想的事业，也就是说个人利益完全服从于联想的利益。公开地讲，主要就是这一条。不公开地讲，还有一条就是能实心实意地对待前任的开拓者们——我认为这也应该属于‘德’的内容之一。在纯粹的商品社会，企业的创业者们把事业做大以后，交下班去应该得到一份从物质到精神的回报；而在我们的社会中，由于机制的不同则不一定能保证这一点。这就使得老一辈的人把权力抓得牢牢的，宁可耽误了事情也不愿意交班⋯⋯”
对于纷争的门徒，耶稣甚至连即将出卖自己的犹大也舍不得放弃。这一点自然是柳传志和韦尔等人无法比拟的。
在纯粹的商品社会中，企业的创业者们把事业做大以后，交下班去应该得到一份从物质到精神的回报；而在我们的社会中，由于机制的不同则不一定能保证这一点。这就使得老一辈的人把权力抓得牢牢的，宁可耽误了事情也不愿意交班……