论文部分内容阅读
管理手段创新是具体技术方法上的创新,也是实现企业发展目标、推进发展战略实施的重要途径
2009年以来,华电集团加快结构调整,推进战略实施步伐明显加快。这也表明华电集团根据内外部形势变化,立足自身实际,管理创新年活动取得阶段性成效。
创新发展理念优化发展战略体系
“创新是国家永葆生机与活力的必然选择,也是推动企业可持续发展的不竭动力。”华电集团总经理云公民指出。
为适应发展需要,华电集团强化战略管控功能,努力向资产经营型方向转变。2009年在公司系统开展“管理创新年”活动,以提升管理素质和核心竞争力为目标,以创建“星级企业”为载体,以对标管理为手段,转变观念,健全制度,完善体系,优化流程,创新科技,培育文化,全面提高赢利能力、竞争能力和抵御风险能力,促进公司又好又快发展。公司明确提出,力争用三年时间,围绕公司发展目标和中心工作,着力解决体制、机制、制度、标准、技术等方面与市场竞争形势、现代企业要求、集团发展定位不相适应的突出问题,为建设国内先进、与国际接轨,具有华电特色的管理模式打下良好基础。
为保证管理创新年活动的顺利实施,公司成立了创新领导小组和活动办公室,制订指导意见和实施方案,建立组织、指标和考评体系,确立了创新体制机制、完善绩效管理、优化技术指标等八个方面的创新任务,明确利用小时、供电煤耗、标煤单价等十项管理量化指标,搭建起活动推进体系。华电集团总部各部门围绕重点工作和关键流程,系统分解创新任务,建立健全了管控、成本、安全、营销、科技等职能框架下的任务体系。系统各单位积极响应,制定活动方案,细化创新任务,选准活动载体,扎实推进活动开展。
战略既定,方向已明。在发展战略指引下,华电集团正向着“以电为主的国内一流能源集团”阔步迈进。
创新体制机制优化集团管控模式
通过体制机制创新,优化集团管控模式,最大限度地激发各方面的活力,提升公司综合实力,是华电集团管理创新年活动的一项重要内容。
华电集团成立了管理创新研究小组,先后调研多家行业内外央企,学习借鉴经验,对创新公司管理体制、优化管控模式进行了系统研究和大胆有益的尝试。他们制定了公司优化管控模式的《实施意见》和《实施方案》,明确三级管控模式和各层面的业务定位、优化内容;积极推进区域公司化改制,新成立内蒙古、陕西、金山、山西四家区域能源公司;深化燃料、运营、检修体制改革,明确管理关系,优化了系统资源;创新企业领导人员管理机制,完善了《企业领导人员管理办法》;制订了《发电厂部门、岗位设置指导意见》,进一步规范了基层企业组织体系;深化分配制度改革,修订《薪酬分配管理规划纲要》和《绩效目标管理办法》,明确薪酬分配改革目标。
体制机制的创新,管控模式的优化,为公司发展带来了活力。如今,华电集团水电装机超过1000万千瓦,水电、风电等清洁能源已占到总容量的20%。通过管理创新和结构调整,华电集团在火电、水电、煤炭、工程技术、拓展海外电力市场等领域均取得明显成效。下一步,华电集团将进一步创新决策管理、管控模式、选人用人机制、绩效考核体系等,构建起“决策科学、权责明确、机制完善、运转高效”的管理模式。
创新管理手段优化经济技术指标
管理手段创新是具体技术方法上的创新,也是实现企业发展目标、推进发展战略实施的重要途径。
华电集团面对电煤供需矛盾突出、电价改革不到位等不确定性因素,以及中国经济面临周期性、结构性调整双重压力的严峻形势,公司上下坚持以市场为导向,积极推进市场营销、煤炭管理、成本管理、资金管理等方面的创新,有力地促进了扭亏增盈工作的开展。
在致力于加强机制创新的同时,华电集团在技术创新领域也不断寻求突破,将目光瞄准世界顶尖水平,屡创佳绩。出台了2009年对标指标体系,增加EVA对标指标,定期发布各层面对标动态,建立了对标长效机制。各发电企业全力抓好管理和指标改进,积极投身到星级企业创建工作中。通过实施对标,强化设备管理,推进了节能优化,望亭、西塞山、红雁池等电厂的60万、30万和20万千瓦机组都位列系统同类型机组领先水平。推进超临界和超超临界空冷、烟气脱硝、秸秆发电、海水淡化、锅炉微油点火、等离子点火、大容量循环流化床、辅机变频等先进技术,极大地促进了生产运营、基本建设及电站装备领域的科技创新和技术升级。
顺应低碳经济发展潮流,华电集团将抓住新兴产业的战略机遇,大力推动低碳技术研究和应用,积极发展新能源、可再生源,提高资源优化配置水平,实现在低碳经济下的科学发展。
“目前,华电集团正进入到发展转型期、矛盾凸显期和战略机遇期,必须通过管理创新,提高公司的执企能力和营利能力,为华电集团发展纲要的推动实施奠定坚实的基础。”华电集团党组书记李庆奎信心十足。
2009年以来,华电集团加快结构调整,推进战略实施步伐明显加快。这也表明华电集团根据内外部形势变化,立足自身实际,管理创新年活动取得阶段性成效。
创新发展理念优化发展战略体系
“创新是国家永葆生机与活力的必然选择,也是推动企业可持续发展的不竭动力。”华电集团总经理云公民指出。
为适应发展需要,华电集团强化战略管控功能,努力向资产经营型方向转变。2009年在公司系统开展“管理创新年”活动,以提升管理素质和核心竞争力为目标,以创建“星级企业”为载体,以对标管理为手段,转变观念,健全制度,完善体系,优化流程,创新科技,培育文化,全面提高赢利能力、竞争能力和抵御风险能力,促进公司又好又快发展。公司明确提出,力争用三年时间,围绕公司发展目标和中心工作,着力解决体制、机制、制度、标准、技术等方面与市场竞争形势、现代企业要求、集团发展定位不相适应的突出问题,为建设国内先进、与国际接轨,具有华电特色的管理模式打下良好基础。
为保证管理创新年活动的顺利实施,公司成立了创新领导小组和活动办公室,制订指导意见和实施方案,建立组织、指标和考评体系,确立了创新体制机制、完善绩效管理、优化技术指标等八个方面的创新任务,明确利用小时、供电煤耗、标煤单价等十项管理量化指标,搭建起活动推进体系。华电集团总部各部门围绕重点工作和关键流程,系统分解创新任务,建立健全了管控、成本、安全、营销、科技等职能框架下的任务体系。系统各单位积极响应,制定活动方案,细化创新任务,选准活动载体,扎实推进活动开展。
战略既定,方向已明。在发展战略指引下,华电集团正向着“以电为主的国内一流能源集团”阔步迈进。
创新体制机制优化集团管控模式
通过体制机制创新,优化集团管控模式,最大限度地激发各方面的活力,提升公司综合实力,是华电集团管理创新年活动的一项重要内容。
华电集团成立了管理创新研究小组,先后调研多家行业内外央企,学习借鉴经验,对创新公司管理体制、优化管控模式进行了系统研究和大胆有益的尝试。他们制定了公司优化管控模式的《实施意见》和《实施方案》,明确三级管控模式和各层面的业务定位、优化内容;积极推进区域公司化改制,新成立内蒙古、陕西、金山、山西四家区域能源公司;深化燃料、运营、检修体制改革,明确管理关系,优化了系统资源;创新企业领导人员管理机制,完善了《企业领导人员管理办法》;制订了《发电厂部门、岗位设置指导意见》,进一步规范了基层企业组织体系;深化分配制度改革,修订《薪酬分配管理规划纲要》和《绩效目标管理办法》,明确薪酬分配改革目标。
体制机制的创新,管控模式的优化,为公司发展带来了活力。如今,华电集团水电装机超过1000万千瓦,水电、风电等清洁能源已占到总容量的20%。通过管理创新和结构调整,华电集团在火电、水电、煤炭、工程技术、拓展海外电力市场等领域均取得明显成效。下一步,华电集团将进一步创新决策管理、管控模式、选人用人机制、绩效考核体系等,构建起“决策科学、权责明确、机制完善、运转高效”的管理模式。
创新管理手段优化经济技术指标
管理手段创新是具体技术方法上的创新,也是实现企业发展目标、推进发展战略实施的重要途径。
华电集团面对电煤供需矛盾突出、电价改革不到位等不确定性因素,以及中国经济面临周期性、结构性调整双重压力的严峻形势,公司上下坚持以市场为导向,积极推进市场营销、煤炭管理、成本管理、资金管理等方面的创新,有力地促进了扭亏增盈工作的开展。
在致力于加强机制创新的同时,华电集团在技术创新领域也不断寻求突破,将目光瞄准世界顶尖水平,屡创佳绩。出台了2009年对标指标体系,增加EVA对标指标,定期发布各层面对标动态,建立了对标长效机制。各发电企业全力抓好管理和指标改进,积极投身到星级企业创建工作中。通过实施对标,强化设备管理,推进了节能优化,望亭、西塞山、红雁池等电厂的60万、30万和20万千瓦机组都位列系统同类型机组领先水平。推进超临界和超超临界空冷、烟气脱硝、秸秆发电、海水淡化、锅炉微油点火、等离子点火、大容量循环流化床、辅机变频等先进技术,极大地促进了生产运营、基本建设及电站装备领域的科技创新和技术升级。
顺应低碳经济发展潮流,华电集团将抓住新兴产业的战略机遇,大力推动低碳技术研究和应用,积极发展新能源、可再生源,提高资源优化配置水平,实现在低碳经济下的科学发展。
“目前,华电集团正进入到发展转型期、矛盾凸显期和战略机遇期,必须通过管理创新,提高公司的执企能力和营利能力,为华电集团发展纲要的推动实施奠定坚实的基础。”华电集团党组书记李庆奎信心十足。