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摘 要：风险偏好体系在商业银行、保险公司已广泛应用，现逐渐成为金融行业风控管理的关键环节。2019年7月，中国人民银行关于《金融控股公司监督管理试行办法（征求意见稿）》（以下简称“征求意见稿”）明确指出，成立金控集团必须要建立集团风险偏好体系，并且要求嵌入集团经营管理流程和信息科技系统中。因此，本文通过研究風险偏好体系相关政策、内涵概念、体系构成和指标建设，为金控集团加快全面建成风险偏好体系提供相关建议。
关键词：金控集团;风险偏好;构成;运行
一、全面建立集团风险偏好体系必要性
（一）监管政策强制要求。《征求意见稿》指出，金融控股公司应当建立与服务实体经济相适应的金融控股集团风险偏好体系，明确集团在实现其战略目标过程中愿意并能够承担的风险水平，确定风险管理目标，确定集团对各类风险的风险容忍度和风险限额。金融控股公司应当将风险管理要求嵌入集团经营管理流程和信息科技系统中，依据所控股金融机构发展战略和风险偏好，将各类风险指标和风险限额分配到所控股金融机构，建立超限额处置机制，及时监控风险管理制度执行情况。
（二）金控集团发展要求。风险偏好体系可以有效分解风险责任，统一金控集团整体风险意识和经营理念，使集团上下执行一致的风险政策和思路方法。风险偏好体系提前对经营行为进行引导，提升了业务的品质。同时，集团制定经营目标的过程，也是各业务板块取得风险偏好共识的过程，集团据此能够制定出更符合市场形势和公司实际的经营目标。
二、风险偏好体系构成
风险偏好体系由上至下主要包括风险偏好、风险容忍度及风险限额三个组成部分。风险偏好体系与公司的战略密切相关，贯穿于公司的战略和经营过程，表达了金控集团对于风险的承受能力和意愿。在战略目标实施过程中，风险偏好为战略制定、经营计划实施以及资源分配提供指导;风险容忍度和风险限额是风险偏好的具体体现和细化，是传导风险偏好的重要工具和手段，主导着金控集团及各分子公司的风险管理行为。
风险偏好是风险偏好体系的基础，是金控集团最高决策层对风险的基本态度，是确定风险容忍度和细化风险限额的前提，为经营目标的制定、实施以及对各分子公司的资源配置提供指导。风险偏好陈述书是风险偏好的阐述表达。一般包括：资本金方面，主要描述偿付能力、资本充足率以及外部评级的目标;盈利性方面，主要描述长期盈利和对盈利水平波动的目标;流动性与资产负债管理方面，主要描述流动性与资产负债管理的目标;操作与声誉方面，主要描述对操作风险和声誉风险的管理目标;其他方面，主要描述对监管风险的管理目标以及对特定风险的态度。风险容忍度是风险偏好具体化指标，是金控集团针对既定风险水平出现差异的可接受程度。风险容忍度一般采用定量与定性相结合的方式确定，表现为一套风险控制指标，涵盖各主要风险类别。风险容忍度意义在于承上启下，既是风险偏好具体表现，又是各业务板块风险限额的汇总。风险限额是风险容忍度的进一步细化。企业在风险容忍度范围内，根据不同风险类别（如市场风险、信用风险等）、经营机构、产品特征等制定限额。限额的设定与执行，贯穿金控集团及各分子公司所有业务及运营活动。
三、风险偏好体系运行机制设计
根据金控集团整体风控战略，自上而下、又自下而上的动态循环管理，参考外部监管指标要求，以压力测试为主要手段有效制定风险限额，不断审视与调整偏好体系指标，确保金控集团风险偏好体系顺畅运行。
（一）设计运行
自上而下：金控公司决策层确定的风险偏好自上而下逐级传导到各分子公司企业执行层，下属企业将风险偏好再进一步传导、细化、落实到的每一个业务条线。具体表现：集团董事会确定资本投入情况和投资回报率（ROE）等核心指标;集团管理层确定经营计划，比如业务计划、资本占用计划、投资回报率、风险资本收益率、风险偏好、风险容忍度和风险限额建议，上报董事会（其原则是充分利用股东投入的资本，尽量满足股东的投资回报率要求）。
自下而上：金控公司在设定风险偏好过程中，要从下属企业着手，收集、汇总、提炼出符合实际业务情景的风险指标。具体表现：下级单位上报业务计划、资本占用计划和预计风险资本收益率（RAROC）等限额指标。
动态循环：金控公司根据整体风险战略，制定、发布、传导、执行风险偏好，根据风险偏好执行传导的反馈与各分子公司进行沟通互动，对风险偏好体系进行重检修正和优化。如此反复多次，逐步磨合并实现精细化，经过公司治理决策，形成与业务实际相匹配的风险偏好体系。
（二）检查与调整
偏好体系建立以后，随着业务规模、监管要求、内外部形势、各分子公司业绩指标及出险金额、整体大额风险暴露等情况，适时调整相关指标和限额，并评估限额合理性。
（三）超限处置
根据风险限额指标监测结果，将触发不同的超限处置流程与处置措施。根据风险偏好与风险限额指标分别确定超限处置流程。根据指标预警和警告，会分别采取不同的处置措施。
四、相关实施建议
（一）建议将风险偏好体系作为集团全面风险管理核心。将全面风险管理以量化、可视的风险偏好指标，作为衡量集团风险管控质量和效果的主要参考标准。
（二）建议将风险偏好体系与绩效指标、全面预算管理体系相融合。一是可以将具体偏好限额要求深入到具体业务环节中，践行“管业务就是管风险”。二是利用既有成熟的经营、预算、考核类指标，优化完善风险偏好体系指标，有利于降低风险偏好体系指标建设难度。
（三）建议建立超限额处置机制。集团、子公司、各业务条线建立超限额的应对解决办法，形成上下联动的解决机制和方案。
（四）建议嵌入集团金融风险系统平台。集团建立风险偏好体系最终目的是要纳入集团金融风险系统平台，实现对风险管控的实施监管和动态调整。
参考文献：
[1]张旭艳.商业银行风险偏好及风险容忍度研究.[J]《经济研究参考》.2011年65期
[2]王搏.中央企业金融风险管控体系建设探索[J];中国电业;2019年06期
关键词：金控集团;风险偏好;构成;运行
一、全面建立集团风险偏好体系必要性
（一）监管政策强制要求。《征求意见稿》指出，金融控股公司应当建立与服务实体经济相适应的金融控股集团风险偏好体系，明确集团在实现其战略目标过程中愿意并能够承担的风险水平，确定风险管理目标，确定集团对各类风险的风险容忍度和风险限额。金融控股公司应当将风险管理要求嵌入集团经营管理流程和信息科技系统中，依据所控股金融机构发展战略和风险偏好，将各类风险指标和风险限额分配到所控股金融机构，建立超限额处置机制，及时监控风险管理制度执行情况。
（二）金控集团发展要求。风险偏好体系可以有效分解风险责任，统一金控集团整体风险意识和经营理念，使集团上下执行一致的风险政策和思路方法。风险偏好体系提前对经营行为进行引导，提升了业务的品质。同时，集团制定经营目标的过程，也是各业务板块取得风险偏好共识的过程，集团据此能够制定出更符合市场形势和公司实际的经营目标。
二、风险偏好体系构成
风险偏好体系由上至下主要包括风险偏好、风险容忍度及风险限额三个组成部分。风险偏好体系与公司的战略密切相关，贯穿于公司的战略和经营过程，表达了金控集团对于风险的承受能力和意愿。在战略目标实施过程中，风险偏好为战略制定、经营计划实施以及资源分配提供指导;风险容忍度和风险限额是风险偏好的具体体现和细化，是传导风险偏好的重要工具和手段，主导着金控集团及各分子公司的风险管理行为。
风险偏好是风险偏好体系的基础，是金控集团最高决策层对风险的基本态度，是确定风险容忍度和细化风险限额的前提，为经营目标的制定、实施以及对各分子公司的资源配置提供指导。风险偏好陈述书是风险偏好的阐述表达。一般包括：资本金方面，主要描述偿付能力、资本充足率以及外部评级的目标;盈利性方面，主要描述长期盈利和对盈利水平波动的目标;流动性与资产负债管理方面，主要描述流动性与资产负债管理的目标;操作与声誉方面，主要描述对操作风险和声誉风险的管理目标;其他方面，主要描述对监管风险的管理目标以及对特定风险的态度。风险容忍度是风险偏好具体化指标，是金控集团针对既定风险水平出现差异的可接受程度。风险容忍度一般采用定量与定性相结合的方式确定，表现为一套风险控制指标，涵盖各主要风险类别。风险容忍度意义在于承上启下，既是风险偏好具体表现，又是各业务板块风险限额的汇总。风险限额是风险容忍度的进一步细化。企业在风险容忍度范围内，根据不同风险类别（如市场风险、信用风险等）、经营机构、产品特征等制定限额。限额的设定与执行，贯穿金控集团及各分子公司所有业务及运营活动。
三、风险偏好体系运行机制设计
根据金控集团整体风控战略，自上而下、又自下而上的动态循环管理，参考外部监管指标要求，以压力测试为主要手段有效制定风险限额，不断审视与调整偏好体系指标，确保金控集团风险偏好体系顺畅运行。
（一）设计运行
自上而下：金控公司决策层确定的风险偏好自上而下逐级传导到各分子公司企业执行层，下属企业将风险偏好再进一步传导、细化、落实到的每一个业务条线。具体表现：集团董事会确定资本投入情况和投资回报率（ROE）等核心指标;集团管理层确定经营计划，比如业务计划、资本占用计划、投资回报率、风险资本收益率、风险偏好、风险容忍度和风险限额建议，上报董事会（其原则是充分利用股东投入的资本，尽量满足股东的投资回报率要求）。
自下而上：金控公司在设定风险偏好过程中，要从下属企业着手，收集、汇总、提炼出符合实际业务情景的风险指标。具体表现：下级单位上报业务计划、资本占用计划和预计风险资本收益率（RAROC）等限额指标。
动态循环：金控公司根据整体风险战略，制定、发布、传导、执行风险偏好，根据风险偏好执行传导的反馈与各分子公司进行沟通互动，对风险偏好体系进行重检修正和优化。如此反复多次，逐步磨合并实现精细化，经过公司治理决策，形成与业务实际相匹配的风险偏好体系。
（二）检查与调整
偏好体系建立以后，随着业务规模、监管要求、内外部形势、各分子公司业绩指标及出险金额、整体大额风险暴露等情况，适时调整相关指标和限额，并评估限额合理性。
（三）超限处置
根据风险限额指标监测结果，将触发不同的超限处置流程与处置措施。根据风险偏好与风险限额指标分别确定超限处置流程。根据指标预警和警告，会分别采取不同的处置措施。
四、相关实施建议
（一）建议将风险偏好体系作为集团全面风险管理核心。将全面风险管理以量化、可视的风险偏好指标，作为衡量集团风险管控质量和效果的主要参考标准。
（二）建议将风险偏好体系与绩效指标、全面预算管理体系相融合。一是可以将具体偏好限额要求深入到具体业务环节中，践行“管业务就是管风险”。二是利用既有成熟的经营、预算、考核类指标，优化完善风险偏好体系指标，有利于降低风险偏好体系指标建设难度。
（三）建议建立超限额处置机制。集团、子公司、各业务条线建立超限额的应对解决办法，形成上下联动的解决机制和方案。
（四）建议嵌入集团金融风险系统平台。集团建立风险偏好体系最终目的是要纳入集团金融风险系统平台，实现对风险管控的实施监管和动态调整。
参考文献：
[1]张旭艳.商业银行风险偏好及风险容忍度研究.[J]《经济研究参考》.2011年65期
[2]王搏.中央企业金融风险管控体系建设探索[J];中国电业;2019年06期