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摘 要：进入新世纪以来，市场经济体制改革不断深入，加之企业经营环境的变化，使得生产加工企业面临着越来越大的经营压力。在精细化管理的管理机制下，生产加工企业要顺利开展生产经营活动，实现经营利润，必须在生产计划制定方面更加科学化，才能保障企业各项工作的和谐发展，提高企业生产经营的实效。
关键词：市场经济；生产加工；生产计划；制定思路
1 生产加工企业生产管理计划的重要性
对于生产加工企业而言，生产管理计划是围绕着物流需求计划制订的。如果企业有中心仓库的概念，或是生产后成品进入的第一级仓库，那么生产管理计划就是根据它们的库存水准来制订的。由此可见，在生产制造型企业中，生产管理计划是衔接成品物流和原材料物流的关键。
虽然一些生产制造型企业将生产管理计划纳入了物流管理部门的业务范畴，但多数的企业还是将它们分割开来。例如，我们可以经常看到企业的成品调配、储运与原材料计划、采购人员在业务上很少往来。笔者认为，如果生产管理计划的目标不正确，那么原料的物流管理工作将陷于被动或低效。由此可见，生产管理计划是衔接成品物流和原材料物流的关键。通常来讲，生产管理计划的制订有两种计划模式：按订单生产和按库存生产。第一种模式多发生在专用产品或投标项目以及大的明确的订单生产。以这种模式生产的企业一般在接到最终用户的订单或中标之前，是不备有成品库存的。而客户也同意等待一定的交付期。第二种模式则适用于通用产品的生产。这种企业，由于最终用户往往不愿等待过多的时间，而不得不自己保有或在渠道中保有一定的库存。而企业认为库存不够时，再通过生产来补足，多数企业会采用第二种模式。
2 影响生产计划制定的因素
一般来讲，生产管理计划是围绕着物流需求计划制订的。除了极个别的时候，生产管理计划不会直接影响物流需求计划，而是通过预先的信息平台，例如生产周期、产品生产持续时间以及生产能力分析和生产管理计划执行的稳定性，影响中心仓库的库存水准的制订。笔者认为，在平衡了总物流成本后，生产管理计划在制订时经常要局部地考虑如下一些约束：
2.1生产制造可变成本最小化
生产制造可变成本最小化对于生产制造可变成本占主要部分的企业尤其重要。如面粉厂，电力成本占制造费用的主要部分。又如，使用原材料价值或辅料昂贵的生产工厂，在启动生产线或生产过程中换型时要耗费大量的材料，则要求产品的生产持续时间必须足够长。
2.2生产线占用时间和半成品库存最小化
对于生产能力紧张的企业而言，生产线占用时间最小化极为重要。而对于半成品价值高的企业，生产线上或车间的半成品库存最小化极为重要。这些都要依据生产加工企业的具体情况来科学管理和规划。
2.3生产订单完成时间最小化
对于按订单生产且客户对订单交货期敏感的企业，生产订单完成时间最小化非常重要。每一个具体的企业，在制订生产管理计划时很难同时满足上述这些约束，而必须根据自己的实际情况，选择合适的目标。在制订生产管理计划之前，还要与生产管理人员共同确定生产计划要素与目标的关系。
3 生产管理计划制定的主要流程
通常来讲，企业的生产部会根据其工程部有关机器设备的资料，制订出每种规格产品的生产速度。虽然生产速度表的速度可以以多种形式来表达，如完成每单位产品（每箱、每件）需要多少时间（分钟、小时或班次等），但为了计划方便，经过与生产管理计划人员（物料管理人员）的协商，生产速度的表述为每班次能生产产品的单位数。
生产计划人员在每周得到新的前端需求计划（如中心仓库）之后，首先要做的是根据生产速度表，计算出所需要的班次并与生产部门提供的可用班次（扣除设备维护、法定假日）比较。这种计算，由于尚未考虑产品生产周期以及原材料库存的情况，往往不够精确。但初步的计算，特别是辅助地根据瓶颈设备的速度，能大致地知道需求是否有可能完成。如明显不能完成，则不必进行后续的计划工作，而需要与前端的业务部门协商，裁减需求量，即按最大的供应量制订计划。随着计划管理工作以及市场预测的不断完善，企业的计划人员更倾向于将生产能力分析的过程拆分為两个步骤：中长期分析和短期规划。
中长期分析是每月、每季度进行的。这使得由于生产能力不足而进行需求量裁减的机会降低。因为计划人员可以较早感知这种不足，从而有足够的时间调整计划，如事先在产能过剩的时期，进行库存储备。即使在产能紧张的时候，如果计划人员能够事先感知，也可以通过动用备份班次（如周末）或通过寻求外包生产的办法增加供应量。由于增加班次要考虑到生产人员的倒休或临时生产人员的招聘和培训，以及外包生产的寻求，都需要足够的时间，因此，中长期分析是十分必要的。
短期规划则更多地是与后续的主生产管理计划过程交织在一起。这主要是为了更精确地了解短期的班次需求。同时要考虑到产品生产周期、原材料库存情况。传统的这一过程，需要不断地计算、调整，再计算、再调整。随着现代信息处理技术的应用，计划人员往往可以通过辅助的计划软件（线性规划类软件）来完成计划工作。
4 产品生产周期要实现科学规划
产品的生产周期，在本文的定义中与一个已知需求量的产品的生产完成时间有所区别。在这里，笔者是指某一种产品大约要间隔多少时间才被生产一次。在企业生产的过程中，实际产品的需求由于在数量上和需求时间上是不固定的，如果随时按需求安排生产管理计划，有些原材料的供应工作会很难安排。
要想精确地算出各个产品的生产周期是一件很困难的工作。因为生产周期不仅影响着生产管理计划的安排，同时还影响着中心仓库（工厂的下一级库存）库存水准的设订。生产周期（产品的生产间隔时间）长，中心仓库的库存水准就高，供应链中库存成本以及由此产生的其它成本就相应地高；另一方面，由于生产周期长，一定时期内该产品的生产次数将减少，而与生产次数相关的生产制造费用（如启动、换型的时间耗用、原材料损耗等）也相应地减少。这与传统的库存控制理论很相似。不同的是，传统的库存控制中提到的各个产品一般是不相关的；而对于这里的某一生产线来说，所需安排的各个产品是相关的。在一定时期内，各产品的生产时间的总和是一定的。
关键词：市场经济；生产加工；生产计划；制定思路
1 生产加工企业生产管理计划的重要性
对于生产加工企业而言，生产管理计划是围绕着物流需求计划制订的。如果企业有中心仓库的概念，或是生产后成品进入的第一级仓库，那么生产管理计划就是根据它们的库存水准来制订的。由此可见，在生产制造型企业中，生产管理计划是衔接成品物流和原材料物流的关键。
虽然一些生产制造型企业将生产管理计划纳入了物流管理部门的业务范畴，但多数的企业还是将它们分割开来。例如，我们可以经常看到企业的成品调配、储运与原材料计划、采购人员在业务上很少往来。笔者认为，如果生产管理计划的目标不正确，那么原料的物流管理工作将陷于被动或低效。由此可见，生产管理计划是衔接成品物流和原材料物流的关键。通常来讲，生产管理计划的制订有两种计划模式：按订单生产和按库存生产。第一种模式多发生在专用产品或投标项目以及大的明确的订单生产。以这种模式生产的企业一般在接到最终用户的订单或中标之前，是不备有成品库存的。而客户也同意等待一定的交付期。第二种模式则适用于通用产品的生产。这种企业，由于最终用户往往不愿等待过多的时间，而不得不自己保有或在渠道中保有一定的库存。而企业认为库存不够时，再通过生产来补足，多数企业会采用第二种模式。
2 影响生产计划制定的因素
一般来讲，生产管理计划是围绕着物流需求计划制订的。除了极个别的时候，生产管理计划不会直接影响物流需求计划，而是通过预先的信息平台，例如生产周期、产品生产持续时间以及生产能力分析和生产管理计划执行的稳定性，影响中心仓库的库存水准的制订。笔者认为，在平衡了总物流成本后，生产管理计划在制订时经常要局部地考虑如下一些约束：
2.1生产制造可变成本最小化
生产制造可变成本最小化对于生产制造可变成本占主要部分的企业尤其重要。如面粉厂，电力成本占制造费用的主要部分。又如，使用原材料价值或辅料昂贵的生产工厂，在启动生产线或生产过程中换型时要耗费大量的材料，则要求产品的生产持续时间必须足够长。
2.2生产线占用时间和半成品库存最小化
对于生产能力紧张的企业而言，生产线占用时间最小化极为重要。而对于半成品价值高的企业，生产线上或车间的半成品库存最小化极为重要。这些都要依据生产加工企业的具体情况来科学管理和规划。
2.3生产订单完成时间最小化
对于按订单生产且客户对订单交货期敏感的企业，生产订单完成时间最小化非常重要。每一个具体的企业，在制订生产管理计划时很难同时满足上述这些约束，而必须根据自己的实际情况，选择合适的目标。在制订生产管理计划之前，还要与生产管理人员共同确定生产计划要素与目标的关系。
3 生产管理计划制定的主要流程
通常来讲，企业的生产部会根据其工程部有关机器设备的资料，制订出每种规格产品的生产速度。虽然生产速度表的速度可以以多种形式来表达，如完成每单位产品（每箱、每件）需要多少时间（分钟、小时或班次等），但为了计划方便，经过与生产管理计划人员（物料管理人员）的协商，生产速度的表述为每班次能生产产品的单位数。
生产计划人员在每周得到新的前端需求计划（如中心仓库）之后，首先要做的是根据生产速度表，计算出所需要的班次并与生产部门提供的可用班次（扣除设备维护、法定假日）比较。这种计算，由于尚未考虑产品生产周期以及原材料库存的情况，往往不够精确。但初步的计算，特别是辅助地根据瓶颈设备的速度，能大致地知道需求是否有可能完成。如明显不能完成，则不必进行后续的计划工作，而需要与前端的业务部门协商，裁减需求量，即按最大的供应量制订计划。随着计划管理工作以及市场预测的不断完善，企业的计划人员更倾向于将生产能力分析的过程拆分為两个步骤：中长期分析和短期规划。
中长期分析是每月、每季度进行的。这使得由于生产能力不足而进行需求量裁减的机会降低。因为计划人员可以较早感知这种不足，从而有足够的时间调整计划，如事先在产能过剩的时期，进行库存储备。即使在产能紧张的时候，如果计划人员能够事先感知，也可以通过动用备份班次（如周末）或通过寻求外包生产的办法增加供应量。由于增加班次要考虑到生产人员的倒休或临时生产人员的招聘和培训，以及外包生产的寻求，都需要足够的时间，因此，中长期分析是十分必要的。
短期规划则更多地是与后续的主生产管理计划过程交织在一起。这主要是为了更精确地了解短期的班次需求。同时要考虑到产品生产周期、原材料库存情况。传统的这一过程，需要不断地计算、调整，再计算、再调整。随着现代信息处理技术的应用，计划人员往往可以通过辅助的计划软件（线性规划类软件）来完成计划工作。
4 产品生产周期要实现科学规划
产品的生产周期，在本文的定义中与一个已知需求量的产品的生产完成时间有所区别。在这里，笔者是指某一种产品大约要间隔多少时间才被生产一次。在企业生产的过程中，实际产品的需求由于在数量上和需求时间上是不固定的，如果随时按需求安排生产管理计划，有些原材料的供应工作会很难安排。
要想精确地算出各个产品的生产周期是一件很困难的工作。因为生产周期不仅影响着生产管理计划的安排，同时还影响着中心仓库（工厂的下一级库存）库存水准的设订。生产周期（产品的生产间隔时间）长，中心仓库的库存水准就高，供应链中库存成本以及由此产生的其它成本就相应地高；另一方面，由于生产周期长，一定时期内该产品的生产次数将减少，而与生产次数相关的生产制造费用（如启动、换型的时间耗用、原材料损耗等）也相应地减少。这与传统的库存控制理论很相似。不同的是，传统的库存控制中提到的各个产品一般是不相关的；而对于这里的某一生产线来说，所需安排的各个产品是相关的。在一定时期内，各产品的生产时间的总和是一定的。