终端费用问题
　　
　　现在的终端费用，已经成了厂家和商家的“心结”，好像不论投入多少都不够，数量之大，动辄以万计；涨价之快，2006年跟2005年绝对是两个不同的级别。
　　


　　费用是省不了的，进店上架之后呢?又面临着促销费用的增加。 不知道从什么时候开始，不促不销好像已经成了一种普遍现象。消费者习惯了促销的时候买，营销者也已经将促销彻彻底底地变成了常规营销动作。
　　促销大战愈演愈烈，逐年增加的费用，给厂家和经销商带来了巨大的压力，渠道已经成为了“费用的黑洞”!
　　某新晋品牌清醒地认识到大型商超的费用之高、难度之大，因此从小商超做起，不碰大卖场。几个月的进店、铺市效果明显，一个专做大商超的经销商表现出强烈的意向，几轮谈判后，最终说服了公司领导，决定做。
　　公司领导比较谨慎，给城市经理设定了一个最高费用额度，而且把费用分项，包括条码费、促销费、陈列费等，分项控制、分项管理，坚决不超费用。
　　但随着不断地进店，公司领导发现费用已经接近超标，但这个时候已经收不住了，真是欲罢不能。经销商已经垫资，城市经理已经承诺，怎么办?投吧!
　　到了最后，费用远远超出预算，仅条码费一项就占了整体市场费用的70％以上。现在这个品牌处在一个尴尬的境地：销售旺季已经到来，不做促销，产品动销很慢；做促销吧，又面临着费用的投入，怎么办?
　　
　　终端动销问题
　　
　　高昂的渠道费用最终摊到产品上，零售价格不知不觉中抬到了一个难以置信的程度。比如成本10多元的酒，进店费七加八加，最终零售价能达到30多元，甚至更高。这样的价格，动销情况可想而知。
　　由于一线品牌的进一步挤压，二三线品牌的销量呈下降趋势。往年旺季只是上货、理货的促销员，在2006年必须不遗余力地介绍、推销，和别的促销员去争去抢。
　　没有销量，就没有费用的分担，销量成了各级销售人员的噩梦。
　　
　　终端风险问题
　　
　　费用高、动销慢，就够让人头疼上火的了，而渠道的风险也越来越大。
　　除了商超倒闭风险、账期风险，撤柜风险也很大。很多商超制定出了“魔鬼淘汰制”，主要分为销量淘汰和末位淘汰。销量淘汰是商超制定一个基本销量，如果在规定时间内不能达到，就被淘汰撤柜；末位淘汰更恐怖：阶段排名倒数三位，对不起，撤柜没商量。
　　不管是哪种淘汰制，只要挨上，不论你当初交了多少费用，全部“打水漂”。想上柜，可以，拿钱来!
　　
　　对策
　　1．针对渠道费用居高不下，合理的价格体系、费用体系和分流模式是必不可少的。
　　产品在区域市场上市，必须做好准备，详细调研当地的消费情况、销售成本之后才能有所动作。在此基础上，设定好合理的价格体系，尤其是每个环节的利润分配，并严格执行、监控，落实到位。
　　在正常的渠道运作中，费用种类很多，要求政策制定者严格界定各环节的投入，做到“高规划、低控制”，能省的钱一定要省。界定好大致费用数量后，严格管理，一定要注意“临界点”。到了这个点，领导层一定要考虑清楚，笔者的意见是立即“刹车”，避免更大的损失。同时，控制费用时，要增加各个环节的透明度，避免暗箱操作的费用发生。
　　注意选择网络齐全、意识良好的经销商，跟他们商定合理的分流模式，充分利用经销商的资源，否则经销商会认为反正是你公司掏钱，省不省无所谓。
　　比如酒类经销商在各终端的户头上，一般都会有名酒和非名酒的类别，名酒进店费用相当低。如果不能跟经销商达成一致，划到了非名酒的行列，多投入费用是必然的。
　　另外可以采用跟销量挂钩的模式，比如费用由经销商先行垫付或公司投入一部分，到达某个销量点时，再投入多少，最后全部投完。这样压力分担，大家共同努力。
　　2．市场上动销的方法很多，千万不要“吊死在促销这棵树上”。
　　实际上，在一个终端店的购买人群是相对固定的，因此进店后，先不要急着做促销，针对这些人群先做一些口碑宣传、形象宣传，加强品牌的认知度，再针对主要购买人群做促销，效果会更好，费用也更低。
　　3．加强终端风险管理。
　　要求终端维护人员一定要加强终端的拜访和维护，因为所有终端在倒闭前还是有一定征兆的：
　　比如陈列面稀稀拉拉、强势品牌断货(可乐、统一等)、生鲜柜台几乎见底(生鲜产品几乎都需要现款)、在炎热的夏天地堆上摆放的不是饮料而是保健品；人流比以前大大减少，收银台前的“长龙”不再；办公区采购部门前门可罗雀，但财务部门前熙熙攘攘，要账的或愁眉苦脸，或骂骂咧咧，或满脸气愤，办公人员也都萎靡不振，失去了往日趾高气扬的气势……这些都是商超倒闭前的败相。
　　终端维护人员要提高警惕，一旦发现类似情况，马上汇报，跟经销商沟通，迅速反应，减少不必要的损失。
　　至于账期风险和淘汰风险，更多地取决于和终端的关系。只要平时注意积累客情关系，发生类似的问题自然有“贵人”帮你摆平。