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主办：销售与市场杂志社
北京云宣众行信息咨询有限公司
战略合作伙伴：齐鲁电视台
主持人：王晨 《销售与市场》渠道版 主编
沙龙嘉宾：罗文杲 销售与市场杂志社 总经理
张斌 北京云宣众行信息咨询有限公司 首席研究员
荫士安 中国疾病预防控制中心营养与食品安全所 研究员
刘昊宇 中国食品科学技术学会 办公室主任
李峰 工信部赛迪研究院 研究员
封万超 齐鲁电视台 市场总监
张圆 百洋医药集团有限公司 非处方药市场总监
屈峥 江西德泰医药生物技术有限公司 董事长
冯沛霈 圣元国际集团 母婴渠道部渠道总监
徐宏强 圣元国际集团 母婴渠道部销售总监
路文军 雅贝氏（深圳）乳业有限公司 副总裁
劳富文 东莞亲亲我实业有限公司 董事长
陈勇 东莞亲亲我实业有限公司 策划总监
庄文德 上海长润生物科技有限公司 董事长
魏静 母爱时光（香港）控股有限公司 总经理
PART1：
为什么不投《爸爸去哪儿》？
主持人：2013年最火的一个节目就是《爸爸去哪儿》，前段时间湖南卫视专门为这档节目开了一个广告招标会，各位去了吗？
众答：没去。
主持人：有没有想过去？
亲亲我劳富文：我们是一个新品牌，也在一些地方推，我们在研究《爸爸去哪儿》。
主持人：他的广告报价你能接受吗？
亲亲我劳富文：我们和中间人探讨过这个报价。
主持人：2013年这一季是三九冠名，不知道掏了多少钱，但是2014年的冠名商伊利掏了3亿多元，还是很贵的。
齐鲁电视台封万超：做广告的都知道一句话：我知道我的广告费浪费了一半，但不知道浪费掉的是哪一半。这两年，企业的预算收得越来越紧，把每一分投入都作为投资，要求回报，担心风险，因此，像湖南卫视《爸爸去哪儿》这种全国性火爆的节目，是不适合新品牌或区域性品牌去投放的。
很多企业不了解这一点，一开始就走全国路线，投放央視、卫视，最终不到半年，预算花完了，市场没铺开。
很多企业说，现在媒体这么多，不知道怎么去选择。我们电视实际上和企业是一样的，也是一个企业，只不过我们卖的产品和大家略有不同。电视是二次营销，我们先把节目放给观众看，观众认可的节目，客户才会买单。归根结底，我们电视台卖的是人。
对人、对观众的把握程度，决定了一个媒体的价值。比如说山东有960万人口，按照这个人口学上的数字，你的媒体收视率有多少，就能推进多少人口。即便4A公司购买媒体，看中的也是这个收视率，因此大部分企业都是在购买收视率。
但人还有其他两个维度。
第二个维度是经济人。人有经济基础，有消费的喜好、习惯和能力。同样是近1亿人口的市场，山东的1亿人和河南、广东、四川可能就有很大的不同，他的购买力和购买习惯都有差异，决定了当地媒体的行销力是不同的。
第三个维度，人还是一个社会的动物，他要社交。他看了什么样的电视节目，会口耳相传，形成口碑，尤其是在自媒体时代，他买了什么产品，可能通过微信、微博告诉其他的朋友，这就是影响力的层面。
只有综合衡量这三个维度，我们才能更好地认识一个媒体的价值。
我们做广告到底是为了什么？大卫·奥格威早就说过，做广告是为了销售，不是为了销售就不是做广告。
很多大企业原来在整个营销传播过程中，销售和传播是两条线，负责广告投放的是品牌部门，不负责销售，负责销售的就是卖货，但不买广告，两者不能有机统一。最近这几年，越来越多的企业开始实现销售和传播的一体化，这就需要找到一个好的样板市场。
如今还有很多产品是定位小而美的，像江小白、阿芙精油、小熊电器等等，更是需要通过做好一个样板市场迅速取得成功经验，再向其他市场去复制裂变。
比如山东，是人口大省、经济大省，也是消费大省，对众多企业都具备样板市场的价值。我们齐鲁台在山东覆盖率第一、收视第一、影响力第一，选择这样一个跳板平台，能实现非常好的区域竞争力。
雅贝氏路文军：每个企业的战略不一样，有的追求规模，我们不完全追求规模，要先把家乡市场做好，再良性地往外走。从我们做奶粉这么长时间来看，做奶粉谁急谁死。
主持人：迪巧在医务渠道是第一品牌。我印象中迪巧启动市场的时候没怎么投广告？
迪巧张园：我们在2010年之前都没有投广告，只做医务渠道。2000年到2005年只做医院，2005年开始做药店。2010年，开始借助大众媒体。
我们上广告的时候也调研过，打传统电视广告还是投新媒体？
最后我们没有选择电视广告，第一，资源有限，那时候没有一两千万元广告是打不透的，我们不想拿那么多钱去冒险。第二，我们发现妈妈人群在互联网上的黏性是非常强的，所以2010年我们就很坚决地投视频，几年下来知名度就大幅度提升。我记得2010年一个月有5亿的曝光。
主持人：为什么要开始投大众广告？
迪巧张园：因为我们要做品牌。品牌最大的目的是让不知道的人知道，让不想买的人想买。那么妈妈这个人群对于钙这个品类信什么？
第一个她特别信医生，尤其是对我们这种药，更信医生。在孕期的时候只要产科医生告诉她吃什么，她就吃什么。第二个是信广告，中国老百姓都信广告。第三个她信其他妈妈跟她讲。妈妈们之间有一种共鸣，你给你孩子吃的东西，我吃的话肯定也会很好。
云宣众行张斌：不知道大家是否注意过“消费者自制”这个现象。原来绝大多数品牌是不尊重消费者的，也不相信消费者能帮自己做什么。但是我可以告诉大家，任何一个明星的粉丝团里，70%创意性的信息不是明星的经纪人制造的，而是粉丝制造的。在我们母婴社区里，绝大多数对品牌有益的推广、口碑、故事、细节，都是妈妈生产的，而不是来自品牌方的创意团队。所以你是否要建立这样一个社区去激荡她们？ 大家都知道哈雷摩托车吧？哈雷俱乐部会员的消费额，都要高于非会员30%。而这些俱乐部其实都是经销商办的。明年开始，大家可以尝试把自己的门店或自己的经销商组织起来，无论一批也好二批也好，不但是你的销售商，还要成为你在当地的一个服务商，而且是增值服务商。
以后的市场传播、渠道，都会越做越窄。你只能通过某种机制，把小单元的活力激发出来。
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迪巧：借力新媒体创新营销
从2000年迪巧进入市场以来，迪巧一直致力于做品牌。品牌最大的目的是让不知道的人知道，让不想买的人想买。当然，品牌产品必须是值得消费者信赖的产品。迪巧进入中国这十几年来，也是在跌打滚爬中不断摸索最适合品牌推广的思路，想过通过各种方式让消费者了解、认知、接受迪巧的产品。
2010年，迪巧开始投放大众媒体。但是他们没有选择传统的电视媒体，而是直奔新媒体而去。“我们发现妈妈人群在互联网上的黏性是非常强的。”所以迪巧很坚决地投视频广告，几年下来知名度就大幅度提升，覆盖人群以亿计。
但是，视频之前的贴片广告，实质上与电视广告并没有区别，无非是从电视上，挪到了网络上，依然是单向的传播，只能起到提高知名度的作用。而品牌美誉度，尤其是与妈妈们互动，让她们口口相传，才是夯实品牌基石的最后一锤。
迪巧的品牌推广由此进入攻心阶段。
2013年，迪巧“辣妈心语”公益微电影与孙俪主演的大热剧《辣妈正传》同时上映，以妈妈感谢孩子为主题，请来6位职场女性，以她们的真实经历拍摄微电影，感恩孩子的出生为她们生命带来的美好蜕变。
由于《辣妈正传》是在腾讯独播的，迪巧就在腾讯的这个独播专题页面，投放辣妈心语版块，借势热播剧。
同时，以“@迪巧补钙专家”官方微博为平台，创建“辣妈心语”minisite，作为其他平台推广的视频基础。然后在知名母婴网站育儿网、宝宝树、摇篮网分别设立迪巧专区，投放辣妈心语，鼓励网友在留言板页面留下自己的“辣妈心语”。
借势《辣妈正传》，让妈妈们注意到了“辣妈心语”，之后就以微博为中心，掀起了各种社交媒体上的关注与互动，使得微电影在优酷平台获得网友大量点击，其中奚纬篇由于内容真实感人，获得150余万的真实网友点击量。
而百度收录信息量持续增长，进一步说明系列微电影获得网友认可。迪巧成功地完成了一次品牌美誉度植入的闭环传播。
如果说微电影对品牌美誉度的传递还比较隐晦，那么“妈咪关爱行活动”的线下活动则要直接得多。
妈咪关爱行是迪巧携手健康时报一起举办的母婴关爱公益活动，在济南、郑州、太原、武汉、南京、杭州6城市落地，深入当地妇幼保健机构实地演讲，走访社会儿童福利院，再通过各种媒体放大宣传，普及科学的母婴营养及补钙知识，并呼吁社会各界关注母婴群体以及一些弱势群体，在这个过程中，深入传递品牌理念，美化迪巧的品牌形象。
为了获得更好的宣传效果，活动除了邀请专家开设讲座，还特别延请了台湾第49届电影金马奖最佳女配角奖得主梁静为活动站台。梁静本身也是位妈妈，孩子也不大，既有关注度，又有亲和度，成功地扩大了活动影响力，使许多业内外人士都开始关注迪巧后续的活动。
如今在互联网上，经常会看到妈妈的反馈，说“怀孕四个月了，我去药店买迪巧，但是店员推荐另外一个品牌，我没听说过，就拒绝了，因为我身边的妈妈都在吃迪巧”。
这就是品牌的力量。
PART2：
冰火两重天的婴童终端
主持人：这两年婴童终端非常火爆，但实际上可以说是冰火两重天，有的地方经营得很好，有的店就非常差。
母爱时光魏静：目前婴童渠道与传统渠道相比，尤其是奶粉市场，销售份额基本上一半对一半。KA涉及大量的费用，母婴店之所以能够崛起，就因为它在价格上具备了KA不具备的灵活性。
但母婴连锁目前在中国市场遇到了一个瓶颈：北上广消费能力比较高，单店产出比较大，客单价比较高，却往往是利润最差的地方。量卖得越多，单包的利润就越低，你卖多美滋、美赞臣可能只有5个点的毛利。
因此，圣元曾经推出的一个系列“我的天使”，直接供货给母婴渠道，减少了中间的一些环节，就是想弥补渠道的利润。
德泰屈峥：因此，今后一、二线城市，婴童店将越来越少，但是O2O會越来越丰富。像云南的新概念，在越大的城市，开的店越小，而且越开在比较偏僻的街道里，但是他用强有力的网络推广来带动销售。
而在三、四线城市，婴童连锁店还会占一个比较大的比例。我们现在就在江西、安徽、河南主抓县城到乡镇的这些连锁或准连锁，想通过自己的产品，再集成其他产品包括奶粉、其他儿童用品，帮助部分县里的经销商构建他们的连锁店。
我们估计，将来一个县乡镇应该是2～3个连锁母婴店，要么是从地级市下去，要么从县城下去。这种店不存在说只卖哪个品牌，只卖某一个品牌就会做死自己，但会有主推。
主持人：主推是个大问题啊！
德泰屈峥：婴童专卖的销售核心是店员，他应该是家长的孕婴顾问，所以你真正要抓的核心是店员、店长。合生元在县城做得不错，跟这个应该是有关系的。我接触到的卖合生元的，尽管没有挂合生元的牌子，但是都说“我们合生元”如何如何。
主持人：这与合生元本身自己品牌力比较强有关系吧？
德泰屈峥：没有关系，它所谓的精准营销，能把该给谁的利益都给了。
主持人：有些地方店员的推荐率是挺高的，但是有些地方的消费者对品牌的认知或者对圈子推荐的认知是相当高的，所以推荐有时候也并不管用。
德泰屈峥：合生元在很大的城市也卖不太好，主要是在地级市和县城。
圣元徐宏强：合生元有今天，主要是把渠道各环节的利润分得非常到位，而且没有任何虚假，一是一，二是二，该给你的利润一定给你。所以大家都很卖力气干，不管是店员也好经销商也好。我们现在都在研究它。 关于渠道，我觉得有三个大趋势：
第一个是连锁和联盟。原来一个店，分成三个、四个、五个店，不断扩张，再加上内部管理。要么就是联盟，在浙江、山东有很多商会，你开一个店，我开一个店，但是大家组团去找厂家谈判，压低进价。
第二个是开始下乡。我2013年去了一趟湖北，武汉有一个香港路，靠着一个儿童医院，以前边上大概有10几个店，2013年去看只有4个店。剩下的店哪儿去了？要么是倒闭了，但更多的是到县城或乡镇去了。
我觉得目前县城和乡镇应该是婴童渠道的主战场，因为一、二级城市受电商冲击太大，实体店没那么多利润可赚。卖一桶奶粉原来可能赚100元，现在网上一透明，赚30元。在婴童店里，占销售额最大、产生利润最多的，一个是奶粉，另一个是纸尿裤，但如今行业透明度越来越大，品牌越来越多，必然把价杀下来。杀下来没利润，没办法，县城、乡镇的店租便宜、人员工资便宜、水电便宜，那就往下走。
第三个趋势是自营品牌。像我们圣元现在做“我的天使”，有14个号，1号、2号、3号、4号，你卖1号我卖2号，我卖200块钱你卖210，没法杀价，各个卖点都不一样。现在婴童店老板都愿意干这个，一是保证利润，二是在一个县城或乡镇只有我一家，那就有足够的利润支撑这个店。
圣元冯沛霈：这两年婴童专卖店增长速度非常快，在我们乳品业婴童渠道的占比快接近一半了，同时，电子商务发展也非常快，占比接近20%。如果说传统商超是过去，那么婴童渠道是现在，电子商务是未来。
为什么这两年婴童专卖店发展这么快？这背后我们乳品企业和婴幼儿食品企业贡献很大。
婴童专卖店分成两类，一类是连锁店，提供完整的服务，食品、用品、玩具、洗化等等，比如丽家。
另外一些准确的叫法应该是专卖店，门店很小，50平方米、30平方米就够了，店里只能看到两个东西，奶粉和纸尿裤。这种店在县城、乡镇非常多。说是婴童店，实质上就是一个奶粉专卖店。这是因为前期竞争的不规范，很多乡镇消费者对于品牌和产品的认知不足，盲目追求一些所谓的品牌。而这部分品牌的毛利非常高，一个很小的店面，生意不用大，一个月做3万元、5万元，就能挣1万元、2万元，在乡镇市场足够了。所以这种店的数量非常多，估计有一两万家。
但是随着国家产业政策的调整（禁止贴牌和代工），和奶粉企业的合并、清理，会有一批小企业消失。一旦高利润的产品没了，这种店就没有生存的空间。我们判断这种不够级别不连锁的店繁荣得很快，消亡得也会很快。
有一次跟乐友聊天，现在食品类对它利润的贡献从50%下降到30%左右，有一天他不卖奶粉了，企业依然没有问题，因为它的服装提上来了。大家知道服装的利润是很高的。下一步，他的玩具、婴幼儿辅助用品还有一些洗化产品，还有教育，这些东西要起来。这些东西的成本更低，而且品牌不敏感。
未来的连锁一定是向服务转变，食品就是前期帮助积累，积累到一定程度以后，门店一定会去调整商品结构。
云宣众行张斌：全球婴童零售趋势是这样的：
第一个趋势叫全渠道，PC端的电商，移动终端的电商，实体渠道，都要做，都要渗透。
第二个叫作精渠道，要把门店用好。门店成本很高，因此全球有一个趋势，就是店销+直销。什么意思？就是你不能让店员有更多的休息时间，你可以做O2O。现在很多国外婴童产品不是由快递送的，快递送，最大的问题就是再包装。再包装的成本非常高，一号店至今亏损，主要就亏在物流再包装和分销领域。所以国外的婴童店采用店员直销，每个店员管自己小区里的一片人，利用空闲时间把产品直接送到客戶手里。
第三个是合渠道。把很多品类聚在一起，提高客单价和购买频次。
第四个是活渠道。通过某种利益分配机制，把终端的每个点、每个人甚至每一平方激活，变成一个小生意，类似于海尔那样的独立经营体。我们渠道上沉淀的资产是很多的，看你怎么样去激活它。
前两天我跟一个日本老总聊，他说他们没有在网上大做，因为实体店这块他们还有很大的空间。比如在奶粉专区，他希望做到根据天气、季节变化，能做到每天两个高峰，中午和晚上的陈列、促销、商品品类都不一样。他觉得80后这帮妇女，已经不再像以前那样求量求价格，而是求品质，她需要有很多生活的体验。
跟英国的TESCO交流，他们没有日本人那么辛苦，日本人希望对每个消费者提供独特的服务，他们只希望把消费者分为基本的类型，比如母婴群体，细分到六个小的群体，给消费者提供相应的产品体验就可以了。
全球最大的婴童连锁Mothercare做得细致一点，他有一个Baby Club，提供从备孕到产后育婴各个阶段的知识和产品。现在90后也快成母亲了，不是说养不起，她是不敢生，不知道要做哪些准备，很多东西是空白的，没有这方面的教育。这给我们留下了很多的空间，终端卖场这种教育性、服务性和体验性的东西，是我们未来的一个发展方向。
北京云宣众行信息咨询有限公司
战略合作伙伴：齐鲁电视台
主持人：王晨 《销售与市场》渠道版 主编
沙龙嘉宾：罗文杲 销售与市场杂志社 总经理
张斌 北京云宣众行信息咨询有限公司 首席研究员
荫士安 中国疾病预防控制中心营养与食品安全所 研究员
刘昊宇 中国食品科学技术学会 办公室主任
李峰 工信部赛迪研究院 研究员
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庄文德 上海长润生物科技有限公司 董事长
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PART1：
为什么不投《爸爸去哪儿》？
主持人：2013年最火的一个节目就是《爸爸去哪儿》，前段时间湖南卫视专门为这档节目开了一个广告招标会，各位去了吗？
众答：没去。
主持人：有没有想过去？
亲亲我劳富文：我们是一个新品牌，也在一些地方推，我们在研究《爸爸去哪儿》。
主持人：他的广告报价你能接受吗？
亲亲我劳富文：我们和中间人探讨过这个报价。
主持人：2013年这一季是三九冠名，不知道掏了多少钱，但是2014年的冠名商伊利掏了3亿多元，还是很贵的。
齐鲁电视台封万超：做广告的都知道一句话：我知道我的广告费浪费了一半，但不知道浪费掉的是哪一半。这两年，企业的预算收得越来越紧，把每一分投入都作为投资，要求回报，担心风险，因此，像湖南卫视《爸爸去哪儿》这种全国性火爆的节目，是不适合新品牌或区域性品牌去投放的。
很多企业不了解这一点，一开始就走全国路线，投放央視、卫视，最终不到半年，预算花完了，市场没铺开。
很多企业说，现在媒体这么多，不知道怎么去选择。我们电视实际上和企业是一样的，也是一个企业，只不过我们卖的产品和大家略有不同。电视是二次营销，我们先把节目放给观众看，观众认可的节目，客户才会买单。归根结底，我们电视台卖的是人。
对人、对观众的把握程度，决定了一个媒体的价值。比如说山东有960万人口，按照这个人口学上的数字，你的媒体收视率有多少，就能推进多少人口。即便4A公司购买媒体，看中的也是这个收视率，因此大部分企业都是在购买收视率。
但人还有其他两个维度。
第二个维度是经济人。人有经济基础，有消费的喜好、习惯和能力。同样是近1亿人口的市场，山东的1亿人和河南、广东、四川可能就有很大的不同，他的购买力和购买习惯都有差异，决定了当地媒体的行销力是不同的。
第三个维度，人还是一个社会的动物，他要社交。他看了什么样的电视节目，会口耳相传，形成口碑，尤其是在自媒体时代，他买了什么产品，可能通过微信、微博告诉其他的朋友，这就是影响力的层面。
只有综合衡量这三个维度，我们才能更好地认识一个媒体的价值。
我们做广告到底是为了什么？大卫·奥格威早就说过，做广告是为了销售，不是为了销售就不是做广告。
很多大企业原来在整个营销传播过程中，销售和传播是两条线，负责广告投放的是品牌部门，不负责销售，负责销售的就是卖货，但不买广告，两者不能有机统一。最近这几年，越来越多的企业开始实现销售和传播的一体化，这就需要找到一个好的样板市场。
如今还有很多产品是定位小而美的，像江小白、阿芙精油、小熊电器等等，更是需要通过做好一个样板市场迅速取得成功经验，再向其他市场去复制裂变。
比如山东，是人口大省、经济大省，也是消费大省，对众多企业都具备样板市场的价值。我们齐鲁台在山东覆盖率第一、收视第一、影响力第一，选择这样一个跳板平台，能实现非常好的区域竞争力。
雅贝氏路文军：每个企业的战略不一样，有的追求规模，我们不完全追求规模，要先把家乡市场做好，再良性地往外走。从我们做奶粉这么长时间来看，做奶粉谁急谁死。
主持人：迪巧在医务渠道是第一品牌。我印象中迪巧启动市场的时候没怎么投广告？
迪巧张园：我们在2010年之前都没有投广告，只做医务渠道。2000年到2005年只做医院，2005年开始做药店。2010年，开始借助大众媒体。
我们上广告的时候也调研过，打传统电视广告还是投新媒体？
最后我们没有选择电视广告，第一，资源有限，那时候没有一两千万元广告是打不透的，我们不想拿那么多钱去冒险。第二，我们发现妈妈人群在互联网上的黏性是非常强的，所以2010年我们就很坚决地投视频，几年下来知名度就大幅度提升。我记得2010年一个月有5亿的曝光。
主持人：为什么要开始投大众广告？
迪巧张园：因为我们要做品牌。品牌最大的目的是让不知道的人知道，让不想买的人想买。那么妈妈这个人群对于钙这个品类信什么？
第一个她特别信医生，尤其是对我们这种药，更信医生。在孕期的时候只要产科医生告诉她吃什么，她就吃什么。第二个是信广告，中国老百姓都信广告。第三个她信其他妈妈跟她讲。妈妈们之间有一种共鸣，你给你孩子吃的东西，我吃的话肯定也会很好。
云宣众行张斌：不知道大家是否注意过“消费者自制”这个现象。原来绝大多数品牌是不尊重消费者的，也不相信消费者能帮自己做什么。但是我可以告诉大家，任何一个明星的粉丝团里，70%创意性的信息不是明星的经纪人制造的，而是粉丝制造的。在我们母婴社区里，绝大多数对品牌有益的推广、口碑、故事、细节，都是妈妈生产的，而不是来自品牌方的创意团队。所以你是否要建立这样一个社区去激荡她们？ 大家都知道哈雷摩托车吧？哈雷俱乐部会员的消费额，都要高于非会员30%。而这些俱乐部其实都是经销商办的。明年开始，大家可以尝试把自己的门店或自己的经销商组织起来，无论一批也好二批也好，不但是你的销售商，还要成为你在当地的一个服务商，而且是增值服务商。
以后的市场传播、渠道，都会越做越窄。你只能通过某种机制，把小单元的活力激发出来。
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迪巧：借力新媒体创新营销
从2000年迪巧进入市场以来，迪巧一直致力于做品牌。品牌最大的目的是让不知道的人知道，让不想买的人想买。当然，品牌产品必须是值得消费者信赖的产品。迪巧进入中国这十几年来，也是在跌打滚爬中不断摸索最适合品牌推广的思路，想过通过各种方式让消费者了解、认知、接受迪巧的产品。
2010年，迪巧开始投放大众媒体。但是他们没有选择传统的电视媒体，而是直奔新媒体而去。“我们发现妈妈人群在互联网上的黏性是非常强的。”所以迪巧很坚决地投视频广告，几年下来知名度就大幅度提升，覆盖人群以亿计。
但是，视频之前的贴片广告，实质上与电视广告并没有区别，无非是从电视上，挪到了网络上，依然是单向的传播，只能起到提高知名度的作用。而品牌美誉度，尤其是与妈妈们互动，让她们口口相传，才是夯实品牌基石的最后一锤。
迪巧的品牌推广由此进入攻心阶段。
2013年，迪巧“辣妈心语”公益微电影与孙俪主演的大热剧《辣妈正传》同时上映，以妈妈感谢孩子为主题，请来6位职场女性，以她们的真实经历拍摄微电影，感恩孩子的出生为她们生命带来的美好蜕变。
由于《辣妈正传》是在腾讯独播的，迪巧就在腾讯的这个独播专题页面，投放辣妈心语版块，借势热播剧。
同时，以“@迪巧补钙专家”官方微博为平台，创建“辣妈心语”minisite，作为其他平台推广的视频基础。然后在知名母婴网站育儿网、宝宝树、摇篮网分别设立迪巧专区，投放辣妈心语，鼓励网友在留言板页面留下自己的“辣妈心语”。
借势《辣妈正传》，让妈妈们注意到了“辣妈心语”，之后就以微博为中心，掀起了各种社交媒体上的关注与互动，使得微电影在优酷平台获得网友大量点击，其中奚纬篇由于内容真实感人，获得150余万的真实网友点击量。
而百度收录信息量持续增长，进一步说明系列微电影获得网友认可。迪巧成功地完成了一次品牌美誉度植入的闭环传播。
如果说微电影对品牌美誉度的传递还比较隐晦，那么“妈咪关爱行活动”的线下活动则要直接得多。
妈咪关爱行是迪巧携手健康时报一起举办的母婴关爱公益活动，在济南、郑州、太原、武汉、南京、杭州6城市落地，深入当地妇幼保健机构实地演讲，走访社会儿童福利院，再通过各种媒体放大宣传，普及科学的母婴营养及补钙知识，并呼吁社会各界关注母婴群体以及一些弱势群体，在这个过程中，深入传递品牌理念，美化迪巧的品牌形象。
为了获得更好的宣传效果，活动除了邀请专家开设讲座，还特别延请了台湾第49届电影金马奖最佳女配角奖得主梁静为活动站台。梁静本身也是位妈妈，孩子也不大，既有关注度，又有亲和度，成功地扩大了活动影响力，使许多业内外人士都开始关注迪巧后续的活动。
如今在互联网上，经常会看到妈妈的反馈，说“怀孕四个月了，我去药店买迪巧，但是店员推荐另外一个品牌，我没听说过，就拒绝了，因为我身边的妈妈都在吃迪巧”。
这就是品牌的力量。
PART2：
冰火两重天的婴童终端
主持人：这两年婴童终端非常火爆，但实际上可以说是冰火两重天，有的地方经营得很好，有的店就非常差。
母爱时光魏静：目前婴童渠道与传统渠道相比，尤其是奶粉市场，销售份额基本上一半对一半。KA涉及大量的费用，母婴店之所以能够崛起，就因为它在价格上具备了KA不具备的灵活性。
但母婴连锁目前在中国市场遇到了一个瓶颈：北上广消费能力比较高，单店产出比较大，客单价比较高，却往往是利润最差的地方。量卖得越多，单包的利润就越低，你卖多美滋、美赞臣可能只有5个点的毛利。
因此，圣元曾经推出的一个系列“我的天使”，直接供货给母婴渠道，减少了中间的一些环节，就是想弥补渠道的利润。
德泰屈峥：因此，今后一、二线城市，婴童店将越来越少，但是O2O會越来越丰富。像云南的新概念，在越大的城市，开的店越小，而且越开在比较偏僻的街道里，但是他用强有力的网络推广来带动销售。
而在三、四线城市，婴童连锁店还会占一个比较大的比例。我们现在就在江西、安徽、河南主抓县城到乡镇的这些连锁或准连锁，想通过自己的产品，再集成其他产品包括奶粉、其他儿童用品，帮助部分县里的经销商构建他们的连锁店。
我们估计，将来一个县乡镇应该是2～3个连锁母婴店，要么是从地级市下去，要么从县城下去。这种店不存在说只卖哪个品牌，只卖某一个品牌就会做死自己，但会有主推。
主持人：主推是个大问题啊！
德泰屈峥：婴童专卖的销售核心是店员，他应该是家长的孕婴顾问，所以你真正要抓的核心是店员、店长。合生元在县城做得不错，跟这个应该是有关系的。我接触到的卖合生元的，尽管没有挂合生元的牌子，但是都说“我们合生元”如何如何。
主持人：这与合生元本身自己品牌力比较强有关系吧？
德泰屈峥：没有关系，它所谓的精准营销，能把该给谁的利益都给了。
主持人：有些地方店员的推荐率是挺高的，但是有些地方的消费者对品牌的认知或者对圈子推荐的认知是相当高的，所以推荐有时候也并不管用。
德泰屈峥：合生元在很大的城市也卖不太好，主要是在地级市和县城。
圣元徐宏强：合生元有今天，主要是把渠道各环节的利润分得非常到位，而且没有任何虚假，一是一，二是二，该给你的利润一定给你。所以大家都很卖力气干，不管是店员也好经销商也好。我们现在都在研究它。 关于渠道，我觉得有三个大趋势：
第一个是连锁和联盟。原来一个店，分成三个、四个、五个店，不断扩张，再加上内部管理。要么就是联盟，在浙江、山东有很多商会，你开一个店，我开一个店，但是大家组团去找厂家谈判，压低进价。
第二个是开始下乡。我2013年去了一趟湖北，武汉有一个香港路，靠着一个儿童医院，以前边上大概有10几个店，2013年去看只有4个店。剩下的店哪儿去了？要么是倒闭了，但更多的是到县城或乡镇去了。
我觉得目前县城和乡镇应该是婴童渠道的主战场，因为一、二级城市受电商冲击太大，实体店没那么多利润可赚。卖一桶奶粉原来可能赚100元，现在网上一透明，赚30元。在婴童店里，占销售额最大、产生利润最多的，一个是奶粉，另一个是纸尿裤，但如今行业透明度越来越大，品牌越来越多，必然把价杀下来。杀下来没利润，没办法，县城、乡镇的店租便宜、人员工资便宜、水电便宜，那就往下走。
第三个趋势是自营品牌。像我们圣元现在做“我的天使”，有14个号，1号、2号、3号、4号，你卖1号我卖2号，我卖200块钱你卖210，没法杀价，各个卖点都不一样。现在婴童店老板都愿意干这个，一是保证利润，二是在一个县城或乡镇只有我一家，那就有足够的利润支撑这个店。
圣元冯沛霈：这两年婴童专卖店增长速度非常快，在我们乳品业婴童渠道的占比快接近一半了，同时，电子商务发展也非常快，占比接近20%。如果说传统商超是过去，那么婴童渠道是现在，电子商务是未来。
为什么这两年婴童专卖店发展这么快？这背后我们乳品企业和婴幼儿食品企业贡献很大。
婴童专卖店分成两类，一类是连锁店，提供完整的服务，食品、用品、玩具、洗化等等，比如丽家。
另外一些准确的叫法应该是专卖店，门店很小，50平方米、30平方米就够了，店里只能看到两个东西，奶粉和纸尿裤。这种店在县城、乡镇非常多。说是婴童店，实质上就是一个奶粉专卖店。这是因为前期竞争的不规范，很多乡镇消费者对于品牌和产品的认知不足，盲目追求一些所谓的品牌。而这部分品牌的毛利非常高，一个很小的店面，生意不用大，一个月做3万元、5万元，就能挣1万元、2万元，在乡镇市场足够了。所以这种店的数量非常多，估计有一两万家。
但是随着国家产业政策的调整（禁止贴牌和代工），和奶粉企业的合并、清理，会有一批小企业消失。一旦高利润的产品没了，这种店就没有生存的空间。我们判断这种不够级别不连锁的店繁荣得很快，消亡得也会很快。
有一次跟乐友聊天，现在食品类对它利润的贡献从50%下降到30%左右，有一天他不卖奶粉了，企业依然没有问题，因为它的服装提上来了。大家知道服装的利润是很高的。下一步，他的玩具、婴幼儿辅助用品还有一些洗化产品，还有教育，这些东西要起来。这些东西的成本更低，而且品牌不敏感。
未来的连锁一定是向服务转变，食品就是前期帮助积累，积累到一定程度以后，门店一定会去调整商品结构。
云宣众行张斌：全球婴童零售趋势是这样的：
第一个趋势叫全渠道，PC端的电商，移动终端的电商，实体渠道，都要做，都要渗透。
第二个叫作精渠道，要把门店用好。门店成本很高，因此全球有一个趋势，就是店销+直销。什么意思？就是你不能让店员有更多的休息时间，你可以做O2O。现在很多国外婴童产品不是由快递送的，快递送，最大的问题就是再包装。再包装的成本非常高，一号店至今亏损，主要就亏在物流再包装和分销领域。所以国外的婴童店采用店员直销，每个店员管自己小区里的一片人，利用空闲时间把产品直接送到客戶手里。
第三个是合渠道。把很多品类聚在一起，提高客单价和购买频次。
第四个是活渠道。通过某种利益分配机制，把终端的每个点、每个人甚至每一平方激活，变成一个小生意，类似于海尔那样的独立经营体。我们渠道上沉淀的资产是很多的，看你怎么样去激活它。
前两天我跟一个日本老总聊，他说他们没有在网上大做，因为实体店这块他们还有很大的空间。比如在奶粉专区，他希望做到根据天气、季节变化，能做到每天两个高峰，中午和晚上的陈列、促销、商品品类都不一样。他觉得80后这帮妇女，已经不再像以前那样求量求价格，而是求品质，她需要有很多生活的体验。
跟英国的TESCO交流，他们没有日本人那么辛苦，日本人希望对每个消费者提供独特的服务，他们只希望把消费者分为基本的类型，比如母婴群体，细分到六个小的群体，给消费者提供相应的产品体验就可以了。
全球最大的婴童连锁Mothercare做得细致一点，他有一个Baby Club，提供从备孕到产后育婴各个阶段的知识和产品。现在90后也快成母亲了，不是说养不起，她是不敢生，不知道要做哪些准备，很多东西是空白的，没有这方面的教育。这给我们留下了很多的空间，终端卖场这种教育性、服务性和体验性的东西，是我们未来的一个发展方向。