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近期，一直被“困在”PC芯片领域的AMD传出突围消息：未来将瞄准嵌入式设备等新兴市场。到明年，AMD的传统业务比重将降到50%，而嵌入式设备芯片等新产品将支撑起另外50%的业务！
这将塑造一个新的AMD。长期在PC芯片领域过苦日子的AMD，这次转型尤其值得关注的是，AMD特别声明：没有进入智能手机芯片市场的计划。而同时，在嵌入式设备芯片方面，苹果的智能手表、谷歌的智能眼镜等嵌入式设备概念正在兴起。这样一个快速更替的市场环境下，AMD的“突围”会有机会吗？
“危险老二”的尴尬
《中外管理》：AMD长期是PC芯片市场的第二品牌，在选择新主攻方向时，却主动放弃了智能手机芯片市场。您怎样看待AMD的战略放弃？
艾·里斯：对于AMD来说，忽略智能手机嵌入式芯片业务，去聚焦于其他设备的嵌入式芯片，应该是一个好的想法。
在智能手机芯片市场，AMD面对的对手是英国ARM公司和美国英特尔公司。即使成为品类中的第二品牌，也非常难生存下去，何况它是第三品牌呢？其生存的可能性极低。
其实，AMD本身就是一个很好的品类“危险老二”的例子。（PC芯片品类中的第一品牌是英特尔，第二是AMD）。在过去的10年内，英特尔的销售额为4006亿美元，净利润为789亿美元，净利润率为19.7%。然而AMD在过去10年内从未成功。在过去10年中，其销售额只有557亿美元，亏损62亿美元。
AMD也曾尝试做出很多努力去改变财务状况。例如：把市场重心转移到中国市场。2012年AMD58%的销售额都来自中国市场，达到31亿美元。但是相比于英特尔81亿美元的中国市场销售额，AMD还是远远落在了后面。而且这一战略也未能使AMD盈利。2012年AMD的全球销售额为54亿美元，仍然亏损12亿美元。
AMD在许多领域中都有各种不同的产品，这让它总是扭转不了“危险老二”的地位。转型其他嵌入式芯片市场对于它来说是正确的选择。但AMD需要把产品聚焦到某个它有机会成为领导者的单一市场。作为一个行业外人士，我也很难断言哪个嵌入式芯片市场对它是最好的选择。
AMD 突围“路线图”
《中外管理》：嵌入式设备芯片，与今年谷歌、苹果、三星等厂商的“可佩带智能设备”高度相关，您怎样评价AMD在这个主攻方向上的战略选择？
艾·里斯：即使“可佩带智能设备”能成为一个很有前景的品类，AMD也很难成为品类的主导品牌。
目前，英国的AMR是嵌入式芯片市场的领导者。据报道，在嵌入式芯片市场上AMR和英特尔的市场占有率为2：1。AMD仍然需要在主攻方向上做更聚焦的选择。
《中外管理》：您认为AMD有没有必要启用多品牌战略进入新的市场？
艾·里斯：我们非常推崇第二品牌战略，但同时我们也相信这并非适用于任何企业。
启用新的第二品牌最适用于处于行业领先地位的公司，而不是像AMD这样的失败者。例如：丰田在推出第二品牌“雷克萨斯”之前就已经是美国进口汽车的第一品牌了。
问题在于AMD并没有在任何品类中占据主导地位。如果启用第二品牌会耗尽公司有限的资源。更何况AMD本身还亏损严重。AMD现在需要做的是在推出新品牌之前建立好它的核心主打品牌。
《中外管理》：您认为怎样的“路线图”，才能保证AMD的真正突围？
艾·里斯：我的建议就是：聚焦。
当一个公司像AMD一样陷入困境，它要做的第一件事就是：“聚焦”。进入另一个业务领域并不能拯救这个公司，因为公司的核心业务被破坏了。所以AMD需要先确立它的核心业务，然后再进入到其他业务市场中去。
AMD可以怎么做？事实上，AMD已经迈出了聚焦的第一步——聚焦于中国的市场。但我们认为AMD可以更进一步。我们的建议是：AMD把它绝大多数业务都转移到中国来。
这是第一步。第二步是确立应该聚焦于中国市场的哪一块业务。那就要先研究AMD公司各项业务的经营情况、所占市场份额和它的利润，之后做定夺。
不是“领导者”慎用“二品牌”
《中外管理》：目前在产品和品类生命周期都越来越短的情况下，企业应采用怎样的品牌战略在新领域站住脚？
艾·里斯：用新品牌去进入一个新品类，的确会让人犹豫不决。看看联想花了八年时间才让“Think”聚焦就知道了。
要建立一个成功的新品牌，公司必须做两件事：①成为新品类中的第一（比如，在过去10年，苹果公司都要率先进入其业务涉及的每个新品类，让消费者因为苹果相对应的品牌而确立品类认知）。②用大量公关活动来支持这个新品牌。
这是为什么新品牌最好由一个既有品类中的市场领导者来推出的原因。市场领导者可以拿出许多资源来建设新品牌。因为它的既有品牌已经非常强大，不会因为减少了营销资源的投入而受到影响。
换句话说，一个新品牌的成功需要相当多的资源来支撑。往往只有品类的领导者才有足够的资源来完成这些工作，同时原有品牌受到的影响也最小。
“危险老二”们的出路
《中外管理》：多年前，AMD凭借双核CPU在市场上曾大获成功，也让英特尔非常被动，但AMD后来的优势并没有保持住，您认为当时AMD在营销战略上出了什么问题？
艾·里斯：由于一直以来都缺乏聚焦，AMD也一直是一个弱势的公司。双核CPU仅仅是它众多产品当中的一个。那么这样经营格局下英特尔取代AMD的位置就不足为奇了。
AMD需要缩小焦点。至于是否需要聚焦到双核CPU上，可能性占50%。如果潜在市场足够大，这将会是一个好决策。
这个决定并不好做。但不幸的是，大多数公司甚至都不会去考虑缩小焦点的战略。它们关注的是“扩张”，但应该做的恰恰与此相反。
鲜有失败者依靠扩张战略获得成功。但是有很多失败的公司通过聚焦反败为胜！
AMD要做的真正“嵌入”，恰恰是缩小焦点。
（本文译者系里斯伙伴（中国）营销战略咨询公司总经理）
责任编辑：子 荷
这将塑造一个新的AMD。长期在PC芯片领域过苦日子的AMD，这次转型尤其值得关注的是，AMD特别声明：没有进入智能手机芯片市场的计划。而同时，在嵌入式设备芯片方面，苹果的智能手表、谷歌的智能眼镜等嵌入式设备概念正在兴起。这样一个快速更替的市场环境下，AMD的“突围”会有机会吗？
“危险老二”的尴尬
《中外管理》：AMD长期是PC芯片市场的第二品牌，在选择新主攻方向时，却主动放弃了智能手机芯片市场。您怎样看待AMD的战略放弃？
艾·里斯：对于AMD来说，忽略智能手机嵌入式芯片业务，去聚焦于其他设备的嵌入式芯片，应该是一个好的想法。
在智能手机芯片市场，AMD面对的对手是英国ARM公司和美国英特尔公司。即使成为品类中的第二品牌，也非常难生存下去，何况它是第三品牌呢？其生存的可能性极低。
其实，AMD本身就是一个很好的品类“危险老二”的例子。（PC芯片品类中的第一品牌是英特尔，第二是AMD）。在过去的10年内，英特尔的销售额为4006亿美元，净利润为789亿美元，净利润率为19.7%。然而AMD在过去10年内从未成功。在过去10年中，其销售额只有557亿美元，亏损62亿美元。
AMD也曾尝试做出很多努力去改变财务状况。例如：把市场重心转移到中国市场。2012年AMD58%的销售额都来自中国市场，达到31亿美元。但是相比于英特尔81亿美元的中国市场销售额，AMD还是远远落在了后面。而且这一战略也未能使AMD盈利。2012年AMD的全球销售额为54亿美元，仍然亏损12亿美元。
AMD在许多领域中都有各种不同的产品，这让它总是扭转不了“危险老二”的地位。转型其他嵌入式芯片市场对于它来说是正确的选择。但AMD需要把产品聚焦到某个它有机会成为领导者的单一市场。作为一个行业外人士，我也很难断言哪个嵌入式芯片市场对它是最好的选择。
AMD 突围“路线图”
《中外管理》：嵌入式设备芯片，与今年谷歌、苹果、三星等厂商的“可佩带智能设备”高度相关，您怎样评价AMD在这个主攻方向上的战略选择？
艾·里斯：即使“可佩带智能设备”能成为一个很有前景的品类，AMD也很难成为品类的主导品牌。
目前，英国的AMR是嵌入式芯片市场的领导者。据报道，在嵌入式芯片市场上AMR和英特尔的市场占有率为2：1。AMD仍然需要在主攻方向上做更聚焦的选择。
《中外管理》：您认为AMD有没有必要启用多品牌战略进入新的市场？
艾·里斯：我们非常推崇第二品牌战略，但同时我们也相信这并非适用于任何企业。
启用新的第二品牌最适用于处于行业领先地位的公司，而不是像AMD这样的失败者。例如：丰田在推出第二品牌“雷克萨斯”之前就已经是美国进口汽车的第一品牌了。
问题在于AMD并没有在任何品类中占据主导地位。如果启用第二品牌会耗尽公司有限的资源。更何况AMD本身还亏损严重。AMD现在需要做的是在推出新品牌之前建立好它的核心主打品牌。
《中外管理》：您认为怎样的“路线图”，才能保证AMD的真正突围？
艾·里斯：我的建议就是：聚焦。
当一个公司像AMD一样陷入困境，它要做的第一件事就是：“聚焦”。进入另一个业务领域并不能拯救这个公司，因为公司的核心业务被破坏了。所以AMD需要先确立它的核心业务，然后再进入到其他业务市场中去。
AMD可以怎么做？事实上，AMD已经迈出了聚焦的第一步——聚焦于中国的市场。但我们认为AMD可以更进一步。我们的建议是：AMD把它绝大多数业务都转移到中国来。
这是第一步。第二步是确立应该聚焦于中国市场的哪一块业务。那就要先研究AMD公司各项业务的经营情况、所占市场份额和它的利润，之后做定夺。
不是“领导者”慎用“二品牌”
《中外管理》：目前在产品和品类生命周期都越来越短的情况下，企业应采用怎样的品牌战略在新领域站住脚？
艾·里斯：用新品牌去进入一个新品类，的确会让人犹豫不决。看看联想花了八年时间才让“Think”聚焦就知道了。
要建立一个成功的新品牌，公司必须做两件事：①成为新品类中的第一（比如，在过去10年，苹果公司都要率先进入其业务涉及的每个新品类，让消费者因为苹果相对应的品牌而确立品类认知）。②用大量公关活动来支持这个新品牌。
这是为什么新品牌最好由一个既有品类中的市场领导者来推出的原因。市场领导者可以拿出许多资源来建设新品牌。因为它的既有品牌已经非常强大，不会因为减少了营销资源的投入而受到影响。
换句话说，一个新品牌的成功需要相当多的资源来支撑。往往只有品类的领导者才有足够的资源来完成这些工作，同时原有品牌受到的影响也最小。
“危险老二”们的出路
《中外管理》：多年前，AMD凭借双核CPU在市场上曾大获成功，也让英特尔非常被动，但AMD后来的优势并没有保持住，您认为当时AMD在营销战略上出了什么问题？
艾·里斯：由于一直以来都缺乏聚焦，AMD也一直是一个弱势的公司。双核CPU仅仅是它众多产品当中的一个。那么这样经营格局下英特尔取代AMD的位置就不足为奇了。
AMD需要缩小焦点。至于是否需要聚焦到双核CPU上，可能性占50%。如果潜在市场足够大，这将会是一个好决策。
这个决定并不好做。但不幸的是，大多数公司甚至都不会去考虑缩小焦点的战略。它们关注的是“扩张”，但应该做的恰恰与此相反。
鲜有失败者依靠扩张战略获得成功。但是有很多失败的公司通过聚焦反败为胜！
AMD要做的真正“嵌入”，恰恰是缩小焦点。
（本文译者系里斯伙伴（中国）营销战略咨询公司总经理）
责任编辑：子 荷