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如果说多数公司在销售管理中有一点做得是最差的，那非客户“源头”问题莫属。一个很普遍的情况是：销售人员整天在忙，但跟进的并非是经过流程审核过的重点客户，这导致销售人员浪费了大量时间。
怎样避免这种情况？公司需要不断打磨自己审核客户的流程，清理源头，让销售人员把有限的时间花在少数重点的潜在客户身上。
这既是一个重要销售技巧，也是公司销售流程的重要部分，是“销售漏斗”的顶端。也可以说，销售人员筛选重点客户的销售技巧是否应用到位，取决于公司相应流程的支持如何。
例如：在B2B销售中，销售人员平均对客户跟进12次才能成交，最好的流程可以让销售人员在花费时间之前，就知道哪些潜在客户应该放弃，哪些应该摩拳擦掌。
那么，一个销售流程完善的公司，该怎样审核潜在客户？
“审问”客户九大问题
为了确定哪些是重点潜在客户，销售管理者应在销售手册里把需要对客户进行审核的问题都列出来。这样，销售人员接触客户时就有章可循。这是一个公司销售管理专业与否的分水岭。在此列一下那些共性的客户审核问题。
第一，潜在客户有明确的需求吗？一般而言，客户需求分成两类：“疼痛”和“收获”。“疼痛”指客户遇到问题，非常焦虑。“收获”是指客户希望未来有所收获而产生的需求。
第二，这个潜在客户符合公司的客户类型吗？不同公司的产品有不同的客户类型。比如：我们公司的客户类型，一般是B2B企业，或销售人员较多的企业，如果不符合我们的客户类型，一般就不让销售人员耗时间了。
第三，客户有没有成交硬指标？假设有个给日本汽车提供配件的中国公司，看起来是一个数控机床企业的潜在客户，但配件公司其实和日本车企之间有个协议：车床必须从日本公司采购，日本车企才会使用它的配件。如果我们提早知道这个硬指标，那么这个客户就没必要跟进了。
第四，潜力客户的预算怎样？如果客户没有购买这类产品的预算，自然不要多耗时间。
第五，客户的资金状况是否稳定？或者这家公司过去的付款信誉好不好？这些都是要了解的。最糟的情况莫过于销售人员很卖力地销售，但款总是收不回来。
第六，客户可能在什么时间购买？很久之后购买的潜在客户，自然没有近期购买的客户重要。
第七，这个客户是否有“教练”？美国销售中提到的“教练”，类似于中国提到的关系人。如果没有“教练”，能不能找到这样一个“教练”？这是销售流程中非常重要的一步。“教练”可以给我们提供成交的最佳方式，以及客户内部的决策情况。
第八，客户可能的购买量是多少？比如：购买轴承的客户，至少要有买1000件轴承的计划，有些工厂才能为其生产，这就需要销售人员提早有一个对最低购买量的考察。
第九，这个潜在客户能够实现的最低利润率大概多少？如果一个公司虽然可能成交，成交额也可观，但它把利润率压得比行业平均利润率低很多，那么除非有别的因素考虑，否则这个潜在客户就不应算作重点。
以上是客户审核中的一些共性问题，企业在制定审核潜在客户流程时，还可以再根据所在行业和企业自身情况，设定更多问题。这一整套问题放在一起，就构成了潜在客户审核流程的要点。
流程要规范起来
其实，在考察一些公司审核潜在客户的流程时，可以从不同公司设置的问题里，看出它们销售管理水平的高低。不过，好公司一定可以看到刚才提到的这个问题：这个客户有“教练”吗？“教练”是大客户销售中很重要的环节。但必需在合法的基础上培养“教练”。
以上这些问题虽然构成了客户审核流程的要点，但除此之外，还有一些形式上的支持。
首先，销售人员要在公司CRM系统中录入对这些问题的回答。销售管理者可以从中看到情况，销售人员也必须得切实去了解。
其次，如果公司没有CRM系统，用电子表格把客户拜访记录填写出来也可以。或者在联系客户的时候用公司统一的纸质表格随时填写。
再次，销售人员和销售管理者是有定期会议的，每次会议上，销售人员应把一段时间以来拜访的潜在客户情况进行汇报。销售经理与之一起分析、筛选这些客户。
时间管理流程是重要“配件”
另外，和客户审核流程一样，在销售管理刚开始时就应建立起来的，还有销售人员的时间管理流程。
销售人员自身的时间管理，《中外管理》2012年10月刊《突破销售人员时间管理困局》一文中有所论述。但在这里，要强调的是作为公司流程的时间管理。
如同那次采访中介绍的，我建议每位销售人员睡觉前，要做第二天工作内容的安排：在纸上画一个竖线，左侧写销售相关工作，右侧写非销售工作。然后把这些事情排序，最重要的排在上面。
这样的每日计划表是时间管理流程建立的基础。销售管理者可以让销售人员定期提交每日计划表执行情况，当然也可以不交，但在每周会议的时候审核。
这不仅是一种检查，更是对销售人员的协助。例如：很多优秀销售人员随着老客户越来越多，反而被非销售工作“淹没”了。这是可以从每日计划表中看出来的。销售管理者可以这样为销售人员提供支持：
首先，优化团队分工，让最擅长开发客户的人，大部分时间放在新客户上，同时让最擅长客户维护的人，替他们做非销售工作。
另外，优化销售流程。计划表里如果发现销售人员虽然在不断做销售事项，但成交比例很低，那么这说明公司的客户审核流程出了大问题。这时就该进行流程优化了。
当然，从每日计划表中还能看出很多需要进行流程优化的地方。各个环节的销售流程可以怎样优化，我将在今后一一接受采访。
（本文译者系亚瑟国际管理咨询公司亚太区总经理。深入探讨请致信lijing@188.com，本刊将代为转达）
责任编辑：子荷
怎样避免这种情况？公司需要不断打磨自己审核客户的流程，清理源头，让销售人员把有限的时间花在少数重点的潜在客户身上。
这既是一个重要销售技巧，也是公司销售流程的重要部分，是“销售漏斗”的顶端。也可以说，销售人员筛选重点客户的销售技巧是否应用到位，取决于公司相应流程的支持如何。
例如：在B2B销售中，销售人员平均对客户跟进12次才能成交，最好的流程可以让销售人员在花费时间之前，就知道哪些潜在客户应该放弃，哪些应该摩拳擦掌。
那么，一个销售流程完善的公司，该怎样审核潜在客户？
“审问”客户九大问题
为了确定哪些是重点潜在客户，销售管理者应在销售手册里把需要对客户进行审核的问题都列出来。这样，销售人员接触客户时就有章可循。这是一个公司销售管理专业与否的分水岭。在此列一下那些共性的客户审核问题。
第一，潜在客户有明确的需求吗？一般而言，客户需求分成两类：“疼痛”和“收获”。“疼痛”指客户遇到问题，非常焦虑。“收获”是指客户希望未来有所收获而产生的需求。
第二，这个潜在客户符合公司的客户类型吗？不同公司的产品有不同的客户类型。比如：我们公司的客户类型，一般是B2B企业，或销售人员较多的企业，如果不符合我们的客户类型，一般就不让销售人员耗时间了。
第三，客户有没有成交硬指标？假设有个给日本汽车提供配件的中国公司，看起来是一个数控机床企业的潜在客户，但配件公司其实和日本车企之间有个协议：车床必须从日本公司采购，日本车企才会使用它的配件。如果我们提早知道这个硬指标，那么这个客户就没必要跟进了。
第四，潜力客户的预算怎样？如果客户没有购买这类产品的预算，自然不要多耗时间。
第五，客户的资金状况是否稳定？或者这家公司过去的付款信誉好不好？这些都是要了解的。最糟的情况莫过于销售人员很卖力地销售，但款总是收不回来。
第六，客户可能在什么时间购买？很久之后购买的潜在客户，自然没有近期购买的客户重要。
第七，这个客户是否有“教练”？美国销售中提到的“教练”，类似于中国提到的关系人。如果没有“教练”，能不能找到这样一个“教练”？这是销售流程中非常重要的一步。“教练”可以给我们提供成交的最佳方式，以及客户内部的决策情况。
第八，客户可能的购买量是多少？比如：购买轴承的客户，至少要有买1000件轴承的计划，有些工厂才能为其生产，这就需要销售人员提早有一个对最低购买量的考察。
第九，这个潜在客户能够实现的最低利润率大概多少？如果一个公司虽然可能成交，成交额也可观，但它把利润率压得比行业平均利润率低很多，那么除非有别的因素考虑，否则这个潜在客户就不应算作重点。
以上是客户审核中的一些共性问题，企业在制定审核潜在客户流程时，还可以再根据所在行业和企业自身情况，设定更多问题。这一整套问题放在一起，就构成了潜在客户审核流程的要点。
流程要规范起来
其实，在考察一些公司审核潜在客户的流程时，可以从不同公司设置的问题里，看出它们销售管理水平的高低。不过，好公司一定可以看到刚才提到的这个问题：这个客户有“教练”吗？“教练”是大客户销售中很重要的环节。但必需在合法的基础上培养“教练”。
以上这些问题虽然构成了客户审核流程的要点，但除此之外，还有一些形式上的支持。
首先，销售人员要在公司CRM系统中录入对这些问题的回答。销售管理者可以从中看到情况，销售人员也必须得切实去了解。
其次，如果公司没有CRM系统，用电子表格把客户拜访记录填写出来也可以。或者在联系客户的时候用公司统一的纸质表格随时填写。
再次，销售人员和销售管理者是有定期会议的，每次会议上，销售人员应把一段时间以来拜访的潜在客户情况进行汇报。销售经理与之一起分析、筛选这些客户。
时间管理流程是重要“配件”
另外，和客户审核流程一样，在销售管理刚开始时就应建立起来的，还有销售人员的时间管理流程。
销售人员自身的时间管理，《中外管理》2012年10月刊《突破销售人员时间管理困局》一文中有所论述。但在这里，要强调的是作为公司流程的时间管理。
如同那次采访中介绍的，我建议每位销售人员睡觉前，要做第二天工作内容的安排：在纸上画一个竖线，左侧写销售相关工作，右侧写非销售工作。然后把这些事情排序，最重要的排在上面。
这样的每日计划表是时间管理流程建立的基础。销售管理者可以让销售人员定期提交每日计划表执行情况，当然也可以不交，但在每周会议的时候审核。
这不仅是一种检查，更是对销售人员的协助。例如：很多优秀销售人员随着老客户越来越多，反而被非销售工作“淹没”了。这是可以从每日计划表中看出来的。销售管理者可以这样为销售人员提供支持：
首先，优化团队分工，让最擅长开发客户的人，大部分时间放在新客户上，同时让最擅长客户维护的人，替他们做非销售工作。
另外，优化销售流程。计划表里如果发现销售人员虽然在不断做销售事项，但成交比例很低，那么这说明公司的客户审核流程出了大问题。这时就该进行流程优化了。
当然，从每日计划表中还能看出很多需要进行流程优化的地方。各个环节的销售流程可以怎样优化，我将在今后一一接受采访。
（本文译者系亚瑟国际管理咨询公司亚太区总经理。深入探讨请致信lijing@188.com，本刊将代为转达）
责任编辑：子荷