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从经济角度讲，中标的工程项目大致可分为三类：一是前期策划亏损但仍有二次开发空间的项目，这类项目竣工后收益持平或略有盈余；二是前期测算盈利，但最终亏损的项目；三是前期测算临界于亏盈之间的项目，盈利关键在于后期的管理、经营。如何确保这三类项目都能实现盈利最大化，成本管理发挥着至关重要的作用。
一、根源性问题
影响项目成本管理，致使项目亏损的根源性问题主要有以下两点：一是客观问题，例如因自然条件、施工环境以及地方政府、业主协调不力等原因而造成的亏损；二是人为因素，因管理不善、项目失控而造成的亏损，也就是“人祸”。因此只有解决了项目亏损的根源性病症，才能谋求项目的盈利。
（一）针对客观因素所致的亏损
一是投标前，要充分了解项目的背景，加强前期策划，精算建设成本，采取合适的报价策略，不可盲目采取低价中标策略。二是中标后，在工程实施过程中要广集资料，及时签证，为索赔变更打下基础，为项目利益赢得空间。
（二）针对人为因素造成的亏损
1.要把好用人关。国有企业具有公有性的特点，“公器”既非“私皿”，在选拔使用项目管理者和关键岗位的人员时不能搞一言堂，要严格考查、慎之又慎，真正的把德才兼备、不浮不躁的能人用上，并用制度进行监督约束；要重视人才培养，对新入单位的院校毕业生要加强锻练，全面培养，确是出类拔萃者，也要放在某个不关键的岗位上给担子、压挑子进行再培养，不搞浮夸，不拔高，真正把业务技能和政治优秀的尖子用在关键岗位上。
2.要完善管理制度。分析人为因素造成的项目亏损，大多与制度不全、监管不力有关。要努力完善项目管理与内控制度，推行项目管理团队目标责任制，将项目收益与管理者绩效全面挂钩并严格执行；要加强项目监管，与可在不违反项目经理责任制的前提下将经营权、与监督权分离，项目法人行使经营权力，项目基层党组织代表企业行使监督权，不搞党、政一肩挑，让真正意义上的经营权、监督权分设，扼制“人祸”。针对项目管理过程失控导致的亏损，应严格落实问责追究，只有这样才能保障项目管理过程不失控。
3.要发挥基层人员的主观能动性。单位的经营业绩上到方针计划，下到细微工作，最终都需要落实到项目基层员工的行动上，完善激励机制，提高基层员工的存在感与获得感，才能发挥他们的创造力，众志成诚，使之成为推动企业发展的决定性力量。同时也要认识到项目的赢利能力除了有关项目经理的管理外，也与项目管理团队的整体素质息息相关，要注重基层人员的综合素质培养，让他们除自身专业外也还要懂点管理、会点业务（施工、经济、安全）、一专多能不外行。
二、项目施工成本管理
在保证工期、质量满足的情况下，利用四大措施（组织措施、经济措施、技术措施、合同措施），五大任务（成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析）把成本控制在计划范围内，并进一步寻求最大程度的成本节约，提升项目盈利水平。
（一）四大措施
1.组织措施：是施工成本管理的组织方面采取的措施，它是各类措施的前提和保障，如实行项目经理责任制，落实施工成本管理的组织机构和人员，明确各级施工成本管理人员的任务和职能分工，权力合作责任，编制本阶段施工成本控制工作计划和详细的工作流程图，同时施工成本管理不仅是专业成本管理人员的工作，各项目管理人员都负有成本控制的责任。
2.技术措施：它不仅对解决施工成本管理过程中的技术问题是不可缺，而且对纠正施工成本管理目标偏差也相当重要作用，因此运用技术纠偏措施的关键。一要提出多个不同技术方案，二要对不同技术方案进行技术、经济的分析。为此实践中要避免仅从技术角度选定施工方案，而忽视对其经济效果的分析论证。
3.经济措施：是管理人员编制资金使用计划，确定、分解成本管理目标，对施工成本管理目标进行风险计划分析，并制定防范性对策，通过偏差原因分析和未完工程施工成本预测，可发现一些潜在的问题，将引起未完工程施工成本的增加，对这些问题以主动控制为出发点，及时采取预防措施，由此可见，经济措施的应用决不仅仅是财务人员的事情。项目管理人员人人有责，个个有份。
4.合同措施：成本管理要以合同为依据，因此合同措施就显的尤为重要，对于合同措施从广义上理解，除了参加合同谈判，修订合同条款，处理合同执行过程中的索赔问题，防止和处理好业主、和分包方之间的索赔外，还应该分析不同合同之间相互联系和影响，对每一合同作总体和具体的分析等。
（二）施工成本管理的五大任务
1.成本预测：通俗的讲就是在施工前对成本进行估算，通过成本预测，在满足业主和施工要求的前提下，选择成本低效益好的最佳方案，并能够在过程中，针对薄弱环节，加强成本控制，克服盲目性，提高预见性。因此项目施工成本预测是决策与计划的依据。
2.成本计划：即从开工到竣工所需的施工成本。它是该施工项目降低成本的指导性文件，是设立成本的依据。计划依据：《合同报价书》、《施工预算》、《施工组织设计及施工方案》、人、机、料市场价格，公司颁布的《材料指导价》、公司《内部机械台班价》、《劳动力内部挂牌价》、《周转设备、内部租赁价核摊消损耗标准》，已签订《工程合同》、《分包合同》等，以及有关财务成本核算制度核财务历史资料及其他相关资料。编制方法：a、施工成本计划；把成本构成分解（人工费、材料费、施工机械费、措施费、间接费）b、按工程项目编制施工计划；c、按工程进度编制成本计划。三种方法结合使用，扬长避短。
3.成本控制：在施工的过程中，对影响项目成本的各种原因素，加强管理，并采用各种有效措施，使施工成本实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划范围内，对存在的差异进行分析，消除施工中的损失浪费现象，发现和总结先进经验。成本控制应从投标阶段开始，到项目竣工、验收的全过程，即事先控制、事中控制、事后控制。当实际值偏离计划值，分析产生偏差的原因，采取适当的纠偏措施，以确保施工成本目标的实现。
4.成本核算：指按照规定开支范围对施工费用进行归集，计算出施工费用的实际发生额，并根据成本核算对象，采用适当的方法，计算出该施工项目的总成本和单位成本。核算方法：会计核算、业务核算、统计核算等。
5.成本分析：是在成本形成过程中，对施工项目成本进行对比评价和总结工作，贯穿于施工成本管理的全过程，主要利用施工项目的成本核算资料，与计划成本、预算成本以及类似施工项目的实际成本进行比较，了解成本的变动情况，同时也要分析重要技术、经济指标对成本的影响，系统地研究成本变动原因，检查成本计划的合理性，深入揭示成本变动的规律，一边有效的进行成本管理。
综上所述，如果把影响“加强成本管理，提升项目盈利水平”的根源性问題和技术性问题解决了，项目盈利水平就一定能提高，确保公司利润最大化的实现。当然事物是在运动发展中，就项目施工中，如何加强成本管理，提升项目盈利水平，仍需继续探索。（作者单位为湖南省有色地质勘查局）
一、根源性问题
影响项目成本管理，致使项目亏损的根源性问题主要有以下两点：一是客观问题，例如因自然条件、施工环境以及地方政府、业主协调不力等原因而造成的亏损；二是人为因素，因管理不善、项目失控而造成的亏损，也就是“人祸”。因此只有解决了项目亏损的根源性病症，才能谋求项目的盈利。
（一）针对客观因素所致的亏损
一是投标前，要充分了解项目的背景，加强前期策划，精算建设成本，采取合适的报价策略，不可盲目采取低价中标策略。二是中标后，在工程实施过程中要广集资料，及时签证，为索赔变更打下基础，为项目利益赢得空间。
（二）针对人为因素造成的亏损
1.要把好用人关。国有企业具有公有性的特点，“公器”既非“私皿”，在选拔使用项目管理者和关键岗位的人员时不能搞一言堂，要严格考查、慎之又慎，真正的把德才兼备、不浮不躁的能人用上，并用制度进行监督约束；要重视人才培养，对新入单位的院校毕业生要加强锻练，全面培养，确是出类拔萃者，也要放在某个不关键的岗位上给担子、压挑子进行再培养，不搞浮夸，不拔高，真正把业务技能和政治优秀的尖子用在关键岗位上。
2.要完善管理制度。分析人为因素造成的项目亏损，大多与制度不全、监管不力有关。要努力完善项目管理与内控制度，推行项目管理团队目标责任制，将项目收益与管理者绩效全面挂钩并严格执行；要加强项目监管，与可在不违反项目经理责任制的前提下将经营权、与监督权分离，项目法人行使经营权力，项目基层党组织代表企业行使监督权，不搞党、政一肩挑，让真正意义上的经营权、监督权分设，扼制“人祸”。针对项目管理过程失控导致的亏损，应严格落实问责追究，只有这样才能保障项目管理过程不失控。
3.要发挥基层人员的主观能动性。单位的经营业绩上到方针计划，下到细微工作，最终都需要落实到项目基层员工的行动上，完善激励机制，提高基层员工的存在感与获得感，才能发挥他们的创造力，众志成诚，使之成为推动企业发展的决定性力量。同时也要认识到项目的赢利能力除了有关项目经理的管理外，也与项目管理团队的整体素质息息相关，要注重基层人员的综合素质培养，让他们除自身专业外也还要懂点管理、会点业务（施工、经济、安全）、一专多能不外行。
二、项目施工成本管理
在保证工期、质量满足的情况下，利用四大措施（组织措施、经济措施、技术措施、合同措施），五大任务（成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析）把成本控制在计划范围内，并进一步寻求最大程度的成本节约，提升项目盈利水平。
（一）四大措施
1.组织措施：是施工成本管理的组织方面采取的措施，它是各类措施的前提和保障，如实行项目经理责任制，落实施工成本管理的组织机构和人员，明确各级施工成本管理人员的任务和职能分工，权力合作责任，编制本阶段施工成本控制工作计划和详细的工作流程图，同时施工成本管理不仅是专业成本管理人员的工作，各项目管理人员都负有成本控制的责任。
2.技术措施：它不仅对解决施工成本管理过程中的技术问题是不可缺，而且对纠正施工成本管理目标偏差也相当重要作用，因此运用技术纠偏措施的关键。一要提出多个不同技术方案，二要对不同技术方案进行技术、经济的分析。为此实践中要避免仅从技术角度选定施工方案，而忽视对其经济效果的分析论证。
3.经济措施：是管理人员编制资金使用计划，确定、分解成本管理目标，对施工成本管理目标进行风险计划分析，并制定防范性对策，通过偏差原因分析和未完工程施工成本预测，可发现一些潜在的问题，将引起未完工程施工成本的增加，对这些问题以主动控制为出发点，及时采取预防措施，由此可见，经济措施的应用决不仅仅是财务人员的事情。项目管理人员人人有责，个个有份。
4.合同措施：成本管理要以合同为依据，因此合同措施就显的尤为重要，对于合同措施从广义上理解，除了参加合同谈判，修订合同条款，处理合同执行过程中的索赔问题，防止和处理好业主、和分包方之间的索赔外，还应该分析不同合同之间相互联系和影响，对每一合同作总体和具体的分析等。
（二）施工成本管理的五大任务
1.成本预测：通俗的讲就是在施工前对成本进行估算，通过成本预测，在满足业主和施工要求的前提下，选择成本低效益好的最佳方案，并能够在过程中，针对薄弱环节，加强成本控制，克服盲目性，提高预见性。因此项目施工成本预测是决策与计划的依据。
2.成本计划：即从开工到竣工所需的施工成本。它是该施工项目降低成本的指导性文件，是设立成本的依据。计划依据：《合同报价书》、《施工预算》、《施工组织设计及施工方案》、人、机、料市场价格，公司颁布的《材料指导价》、公司《内部机械台班价》、《劳动力内部挂牌价》、《周转设备、内部租赁价核摊消损耗标准》，已签订《工程合同》、《分包合同》等，以及有关财务成本核算制度核财务历史资料及其他相关资料。编制方法：a、施工成本计划；把成本构成分解（人工费、材料费、施工机械费、措施费、间接费）b、按工程项目编制施工计划；c、按工程进度编制成本计划。三种方法结合使用，扬长避短。
3.成本控制：在施工的过程中，对影响项目成本的各种原因素，加强管理，并采用各种有效措施，使施工成本实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划范围内，对存在的差异进行分析，消除施工中的损失浪费现象，发现和总结先进经验。成本控制应从投标阶段开始，到项目竣工、验收的全过程，即事先控制、事中控制、事后控制。当实际值偏离计划值，分析产生偏差的原因，采取适当的纠偏措施，以确保施工成本目标的实现。
4.成本核算：指按照规定开支范围对施工费用进行归集，计算出施工费用的实际发生额，并根据成本核算对象，采用适当的方法，计算出该施工项目的总成本和单位成本。核算方法：会计核算、业务核算、统计核算等。
5.成本分析：是在成本形成过程中，对施工项目成本进行对比评价和总结工作，贯穿于施工成本管理的全过程，主要利用施工项目的成本核算资料，与计划成本、预算成本以及类似施工项目的实际成本进行比较，了解成本的变动情况，同时也要分析重要技术、经济指标对成本的影响，系统地研究成本变动原因，检查成本计划的合理性，深入揭示成本变动的规律，一边有效的进行成本管理。
综上所述，如果把影响“加强成本管理，提升项目盈利水平”的根源性问題和技术性问题解决了，项目盈利水平就一定能提高，确保公司利润最大化的实现。当然事物是在运动发展中，就项目施工中，如何加强成本管理，提升项目盈利水平，仍需继续探索。（作者单位为湖南省有色地质勘查局）