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相比发达国家，我国冷链物流仍然处于发展初期，但快行线却以开创性的实践总结出了一套值得业内学习和思考的经验，也找到了制约我国冷链物流发展的瓶颈。
从北京顶点商贸中心的一个配送部逐渐发展成一家专业的第三方冷链物流公司，近14年的摸索，快行线(北京)食品物流有限公司(以下简称快行线)完成了从企业物流到物流企业的成功跨越。
现如今，通过经营模式的创新，社会资源的整合，快行线形成了一个覆盖全国20个城市近30000个零售终端的冷链配送网络。目前，还在积极谋划搭建全国冷链配送平台，以期在全国各大城市实现冷链商品的次日达，已获得18家企业的积极响应。
公司董事长刘培军感慨颇深地表示，“在冷链物流发展中，冷是基础，链是灵魂。而现在，谁都知道用冷链好，但却很少有人去用，我们的目标就是引领消费者的消费潮流，不断引导我们的客户，构建一个不断链的冷链物流体系。”
脱胎商流专攻冷链
快行线前身——北京顶点商贸中心配送部自1996年成立起就专业从事冷冻食品经销业务，客户主要面向各零售商超市，配送部主要负责公司的仓储，配送等物流操作业务。随着顶点业务量的进一步扩大，公司认为配送部应调整思路，以取得更快速、有效的发展。
“当时，我们主要考虑在企业经营中，可以将诸如物流部门等费用环节转变为利润环节，通过体制的转变，使其在提供服务、支出费用的同时，提升盈利能力。同时，作为物流企业，可以承接社会物流业务，打造专业物流品牌，拓展公司的经营发展思路。”
近几年，在我国冷冻食品业高速发展，而冷链物流发展相对滞后，市场需求及发展空间非常之大，快行线从商流抽身出来，专攻冷链物流，无疑找到一片很广阔的蓝海。
2003年，自主经营、独立核算的第三方冷链物流企业逐步取代企业内部物流成为物流运营实体后，快行线迅速搭建起了健全的组织结构，形成了顺畅的操作流程，制定了完备的管理制度，并开始面向市场开展业务，提供专业物流服务。
“物流专业化经营更能专注主业，提高运营水平及服务质量，同时规避销售企业的物流压力与管理风险。因为更优质的服务，我们的市场不断拓宽，思念、湾仔码头、八喜、徐福记、海霸王等知名企业的第三方物流业务都交由我们处理。在北京，我们速冻面点配送细分领域的市场份额能达40％。这两年，我们的年配送额以53％的速度在递增，利润率已达15％。”刘培军欣喜地介绍道。
整合网络优化服务
我国冷链物流资源相对匮乏，而且这些资源分布较为分散，利用率较低，目前还没有一家集干线物流与城市配送于一体的网络型冷链物流企业。
在这种情况下，食品生产企业不得不在各地建立分支机构，或自建物流体系，或物流外包，这样就形成了一个全国性食品生产企业在全国要管理几个甚至十几个物流供应商的局面。
一方面各物流商水平参差不齐，企业物流标准不易执行，在管理中往往耗费大量管理成本，另一方面，资源不能共享造成管理上的困难以及成本的高居不下，冷链运输车辆也由于缺乏统一的运营平台，其运输能力不能被充分利用。
“当这些资源被充分整合并在统一的管理平台下运作时，就可以作为公共资源被众多冷冻食品企业共同分享，不仅提高商品的流通效率及质量，而且可以因为资源的充分利用而降低冷链物流成本。”刘培军分析说。
2009年3月，快行线提出“整合全国冷链资源，打造全国冷链网络”的发展战略，具体做法是以顶点到快行线的转型经验为基础，在全国各地整合资源，成立快行线物流公司，并将北京快行线的物流经营模式、操作流程、服务标准、管理制度、信息系统等复制到全国各地的快行线物流，完成“统一名称、统一VI、统一信息系统、统一服务标准、统一宣传营销”五个统一，搭建起具有较高区域覆盖率的冷链配送网络。
对于这样大胆而创新的整合，刘培军向记者详细分析了为各方所带来的利好，“对于食品生产企业来讲，快行线物流可提供包括城市配送、干线运输、仓储、订单处理等在内的全国范围一体化物流服务，提高服务标准、降低管理成本、规避合作风险。而对于零售终端来说，可实现全国20个城市近30000家零售超市的冷链商品冷日订单次日达’，提高订单满足，保障商品质量，达成服务需求。从物流企业的经营角度来说，业务层面整合了全国的客户资源，实现各地快行线的业务共享，有利于联合谈判；运营层面整合了全国各地的仓储、运输资源，搭建了高标准、大规模的运营能力。”
通过上述整合模式，快行线在激烈的市场竞争中始终保持着业界领先的地位。谈及当下的发展，对刘培军而言，最大的压力还在于资金。
“目前，有几个国外的企业愿意与我们合作，还表露出收购的想法。对此，我会慎重考虑。在资本领域的运作，今年我们肯定会有所动作!”
共同配送提升效率
快行线自成立之日起，一直将提高效率、提升质量、降低成本作为经营管理目标。在日常运营中，刘培军发现，由于从事配送的企业各自为战，一方面造成超市送货拥堵，等待时间漫长，运营效率非常低下，另一方面，配送车辆满载率不高，资源无法有效整合。同时，在物流企业的竞争中，无序的价格战愈演愈烈，运营质量随之下降，而居高不下的成本又使物流企业的利润不断下降，令众多物流企业在生存与发展之间徘徊不前。
结合国外先进的理念、经验与目前我国行业的实际情况，自2008年开始，快行线推广共同配送模式，向上整合供应商资源、向下整合配送终端资源、中间整合社会运营资源。
“物流行业是一个存在显著规模经济效应的行业，只有通过不断整合各种资源，实现高度集约化才能降低企业和社会的运营成本，而共同配送则是实现高度集约化的首选，也是城市冷链物流配送发展的最高阶段。”刘培军表示。
共同配送的主要做法是多家企业共同组建配送中心或者共同委托第三方物流完成配送业务。快行线主要从以下三方面切入来做：
其一，持续开发生产企业及其代理商客户，不断扩大第三方物流的业务，将新接客户整合到已有的运营模式中。
其二，与同行从业者联合，共享业务资源与运营车辆资源，配载整合后进行统一配送。
其三，作为商超的冷链物流配送中心与商超开展合作，使商超规避管理风险与投资压力，形成更加集约化的冷链商品配送。
“目前，由于配送的集约化程度不高，商超的货物是由多家配送商或供应商分别配送到门店的，送货批量小、频次高导致交通压力大，超市收货效率低、订单满足率不高、商品质量无法保障。通过冷链配送中心提供统一配送服务就能有效解决以上问题。”刘培军补充说。
对于共同配送能够实现的经济和社会效益，刘培军讲述了三点：首先，通过共同配送，零售终端、物流企业营运效率能够得到极大提升。“以北京市场的速冻面点、冰淇淋为例，在北京零售终 端市场约20个亿，目前需要60个供应商，约800部车进行配送，通过共同配送可由5家物流商用400部专业冷藏车即可完成，减少了所有车辆在零售终端排队送货的现象，既提高了终端的收货效率，又提高了物流企业的车辆使用率。”刘培军说。
同时，通过共同配送，零售终端、物流企业营运成本能够得到明显下降。“因为共同配送共享了配送线路资源，减少了配送无谓的交叉行驶距离，缩短了作业时间，在保证冷链营运标准的前提下能够使原本6％的冷链物流费用降低至4％左右。”
此外，共同配送还能减少30％的在途配送车辆，可降低城市内车流总量，减轻城市交通压力、缓解在超市门口排队卸货影响交通的状况。
严密监控预防当先
冷链商品流通的特点是品种多样化、温度多层化、渠道多元化，其中，最薄弱的环节是温度的控制。零售终端是食品流通的最后一个环节，是到消费者的最后一道“防火墙”，更应该做好相关的检查及验收工作。然而，问题恰恰出在这一环节。
“速冻水饺用面包车送货，品牌酸奶用箱式卡车送货，这样的送货模式很多超市照收不误……”刘培军直言说，构建不断链的冷链体系，最有效的方式是需求方对供应方的有效监督，而目前，部分零售终端的收货标准较低或标准执行不到位，一定程度上纵容了部分厂商或物流企业的违规行为。
因此，他建议商业流通管理部门应该要求零售终端建立科学的、切实可行的冷链商品收货标准和监控措施。
建立食品质量监控体系的目的是监控和发现问题，而建立食品物流体系标准是在实际操作中预防问题的发生，二者相辅相成，缺一不可。
据刘培军讲述，目前，我国有关冷链物流的城市管理政策及物流标准化体系的缺失已成为冷链物流快速发展的重要制约因素。
“白天，交管部门对货车进城的管制很严，实际上，这样的管制不仅加大了物流公司的运营成本，而且还会带来交通更为严重的拥堵，因为很多物流公司在白天不得不用客车送货，1台货车的货需要拆分成6辆面包车运送，更加剧了交通拥堵，而且还给食品安全造成隐患。”
一般的，超市收货时间集中在白天，然而城市交通的严重拥堵，以及超市分布的街区化、街道化，使得配送环节成为一个难以协调的问题，同时，冷链商品与常温商品同时收货，严重违反了冷链物流的温度要求。
对此，刘培军建议说，“如果能汲取北京奥运会期间成功的城市交通管理经验，将部分商品的收货时间调整为夜间，将会给企业和社会带来极大的效益。”
据统计，对于一个年配送额3个亿的企业来说，通过夜配的工作模式可使其在原有运营能力基础上完成4.2亿元的配送任务，降低运营成本30％以上。对于一个年营业收入1500万，利润率20％的企业而言，每年将节省360万成本。
此外，通过夜配的工作模式给社会带来的效益也很大，比如，利用全天温度最低的时段交接货物有助于保证食品安全，减少产品的在途风险，减少车辆在途的行驶及等候时间，降低无谓的能源浪费。
“冷链物流断链意味着物品质量的安全无从保障，比如，药品断链的后果会危及生命，食品断链的后果会降低口感，滋生大量细菌。鉴于目前农超配送基本上处于断链的情势，因此，我们正在寻求介入的方略，以期扩大自身服务网络的同时，为冷链物流的整合和发展做一些努力。”刘培军表示，快行线一直致力于冷链物流全链条的打造。
但是，有个问题却一直困扰着他。通常，冷链物流费用约占产品配送额的6％～7％，而通过非正规的方式(如常温车加棉被运输)进行冷链物流运营费用只有2％～3％，按年配送额1个亿的企业来计算，将产生约400万的价格差异，很多企业为此铤而走险，为了成本领先而不管物流品质。在不公平的市场竞争环境下，很多包括他们公司在内的正规冷链物流企业无法保障正常收益。
“降低成本只靠企业自律是行不通的，必须依靠规范的行业标准来促使企业提高其专业化运营水平。因此，一个能够规范市场价格体系的行业标准很有必要尽快出台!”刘培军强烈呼吁道。
从北京顶点商贸中心的一个配送部逐渐发展成一家专业的第三方冷链物流公司，近14年的摸索，快行线(北京)食品物流有限公司(以下简称快行线)完成了从企业物流到物流企业的成功跨越。
现如今，通过经营模式的创新，社会资源的整合，快行线形成了一个覆盖全国20个城市近30000个零售终端的冷链配送网络。目前，还在积极谋划搭建全国冷链配送平台，以期在全国各大城市实现冷链商品的次日达，已获得18家企业的积极响应。
公司董事长刘培军感慨颇深地表示，“在冷链物流发展中，冷是基础，链是灵魂。而现在，谁都知道用冷链好，但却很少有人去用，我们的目标就是引领消费者的消费潮流，不断引导我们的客户，构建一个不断链的冷链物流体系。”
脱胎商流专攻冷链
快行线前身——北京顶点商贸中心配送部自1996年成立起就专业从事冷冻食品经销业务，客户主要面向各零售商超市，配送部主要负责公司的仓储，配送等物流操作业务。随着顶点业务量的进一步扩大，公司认为配送部应调整思路，以取得更快速、有效的发展。
“当时，我们主要考虑在企业经营中，可以将诸如物流部门等费用环节转变为利润环节，通过体制的转变，使其在提供服务、支出费用的同时，提升盈利能力。同时，作为物流企业，可以承接社会物流业务，打造专业物流品牌，拓展公司的经营发展思路。”
近几年，在我国冷冻食品业高速发展，而冷链物流发展相对滞后，市场需求及发展空间非常之大，快行线从商流抽身出来，专攻冷链物流，无疑找到一片很广阔的蓝海。
2003年，自主经营、独立核算的第三方冷链物流企业逐步取代企业内部物流成为物流运营实体后，快行线迅速搭建起了健全的组织结构，形成了顺畅的操作流程，制定了完备的管理制度，并开始面向市场开展业务，提供专业物流服务。
“物流专业化经营更能专注主业，提高运营水平及服务质量，同时规避销售企业的物流压力与管理风险。因为更优质的服务，我们的市场不断拓宽，思念、湾仔码头、八喜、徐福记、海霸王等知名企业的第三方物流业务都交由我们处理。在北京，我们速冻面点配送细分领域的市场份额能达40％。这两年，我们的年配送额以53％的速度在递增，利润率已达15％。”刘培军欣喜地介绍道。
整合网络优化服务
我国冷链物流资源相对匮乏，而且这些资源分布较为分散，利用率较低，目前还没有一家集干线物流与城市配送于一体的网络型冷链物流企业。
在这种情况下，食品生产企业不得不在各地建立分支机构，或自建物流体系，或物流外包，这样就形成了一个全国性食品生产企业在全国要管理几个甚至十几个物流供应商的局面。
一方面各物流商水平参差不齐，企业物流标准不易执行，在管理中往往耗费大量管理成本，另一方面，资源不能共享造成管理上的困难以及成本的高居不下，冷链运输车辆也由于缺乏统一的运营平台，其运输能力不能被充分利用。
“当这些资源被充分整合并在统一的管理平台下运作时，就可以作为公共资源被众多冷冻食品企业共同分享，不仅提高商品的流通效率及质量，而且可以因为资源的充分利用而降低冷链物流成本。”刘培军分析说。
2009年3月，快行线提出“整合全国冷链资源，打造全国冷链网络”的发展战略，具体做法是以顶点到快行线的转型经验为基础，在全国各地整合资源，成立快行线物流公司，并将北京快行线的物流经营模式、操作流程、服务标准、管理制度、信息系统等复制到全国各地的快行线物流，完成“统一名称、统一VI、统一信息系统、统一服务标准、统一宣传营销”五个统一，搭建起具有较高区域覆盖率的冷链配送网络。
对于这样大胆而创新的整合，刘培军向记者详细分析了为各方所带来的利好，“对于食品生产企业来讲，快行线物流可提供包括城市配送、干线运输、仓储、订单处理等在内的全国范围一体化物流服务，提高服务标准、降低管理成本、规避合作风险。而对于零售终端来说，可实现全国20个城市近30000家零售超市的冷链商品冷日订单次日达’，提高订单满足，保障商品质量，达成服务需求。从物流企业的经营角度来说，业务层面整合了全国的客户资源，实现各地快行线的业务共享，有利于联合谈判；运营层面整合了全国各地的仓储、运输资源，搭建了高标准、大规模的运营能力。”
通过上述整合模式，快行线在激烈的市场竞争中始终保持着业界领先的地位。谈及当下的发展，对刘培军而言，最大的压力还在于资金。
“目前，有几个国外的企业愿意与我们合作，还表露出收购的想法。对此，我会慎重考虑。在资本领域的运作，今年我们肯定会有所动作!”
共同配送提升效率
快行线自成立之日起，一直将提高效率、提升质量、降低成本作为经营管理目标。在日常运营中，刘培军发现，由于从事配送的企业各自为战，一方面造成超市送货拥堵，等待时间漫长，运营效率非常低下，另一方面，配送车辆满载率不高，资源无法有效整合。同时，在物流企业的竞争中，无序的价格战愈演愈烈，运营质量随之下降，而居高不下的成本又使物流企业的利润不断下降，令众多物流企业在生存与发展之间徘徊不前。
结合国外先进的理念、经验与目前我国行业的实际情况，自2008年开始，快行线推广共同配送模式，向上整合供应商资源、向下整合配送终端资源、中间整合社会运营资源。
“物流行业是一个存在显著规模经济效应的行业，只有通过不断整合各种资源，实现高度集约化才能降低企业和社会的运营成本，而共同配送则是实现高度集约化的首选，也是城市冷链物流配送发展的最高阶段。”刘培军表示。
共同配送的主要做法是多家企业共同组建配送中心或者共同委托第三方物流完成配送业务。快行线主要从以下三方面切入来做：
其一，持续开发生产企业及其代理商客户，不断扩大第三方物流的业务，将新接客户整合到已有的运营模式中。
其二，与同行从业者联合，共享业务资源与运营车辆资源，配载整合后进行统一配送。
其三，作为商超的冷链物流配送中心与商超开展合作，使商超规避管理风险与投资压力，形成更加集约化的冷链商品配送。
“目前，由于配送的集约化程度不高，商超的货物是由多家配送商或供应商分别配送到门店的，送货批量小、频次高导致交通压力大，超市收货效率低、订单满足率不高、商品质量无法保障。通过冷链配送中心提供统一配送服务就能有效解决以上问题。”刘培军补充说。
对于共同配送能够实现的经济和社会效益，刘培军讲述了三点：首先，通过共同配送，零售终端、物流企业营运效率能够得到极大提升。“以北京市场的速冻面点、冰淇淋为例，在北京零售终 端市场约20个亿，目前需要60个供应商，约800部车进行配送，通过共同配送可由5家物流商用400部专业冷藏车即可完成，减少了所有车辆在零售终端排队送货的现象，既提高了终端的收货效率，又提高了物流企业的车辆使用率。”刘培军说。
同时，通过共同配送，零售终端、物流企业营运成本能够得到明显下降。“因为共同配送共享了配送线路资源，减少了配送无谓的交叉行驶距离，缩短了作业时间，在保证冷链营运标准的前提下能够使原本6％的冷链物流费用降低至4％左右。”
此外，共同配送还能减少30％的在途配送车辆，可降低城市内车流总量，减轻城市交通压力、缓解在超市门口排队卸货影响交通的状况。
严密监控预防当先
冷链商品流通的特点是品种多样化、温度多层化、渠道多元化，其中，最薄弱的环节是温度的控制。零售终端是食品流通的最后一个环节，是到消费者的最后一道“防火墙”，更应该做好相关的检查及验收工作。然而，问题恰恰出在这一环节。
“速冻水饺用面包车送货，品牌酸奶用箱式卡车送货，这样的送货模式很多超市照收不误……”刘培军直言说，构建不断链的冷链体系，最有效的方式是需求方对供应方的有效监督，而目前，部分零售终端的收货标准较低或标准执行不到位，一定程度上纵容了部分厂商或物流企业的违规行为。
因此，他建议商业流通管理部门应该要求零售终端建立科学的、切实可行的冷链商品收货标准和监控措施。
建立食品质量监控体系的目的是监控和发现问题，而建立食品物流体系标准是在实际操作中预防问题的发生，二者相辅相成，缺一不可。
据刘培军讲述，目前，我国有关冷链物流的城市管理政策及物流标准化体系的缺失已成为冷链物流快速发展的重要制约因素。
“白天，交管部门对货车进城的管制很严，实际上，这样的管制不仅加大了物流公司的运营成本，而且还会带来交通更为严重的拥堵，因为很多物流公司在白天不得不用客车送货，1台货车的货需要拆分成6辆面包车运送，更加剧了交通拥堵，而且还给食品安全造成隐患。”
一般的，超市收货时间集中在白天，然而城市交通的严重拥堵，以及超市分布的街区化、街道化，使得配送环节成为一个难以协调的问题，同时，冷链商品与常温商品同时收货，严重违反了冷链物流的温度要求。
对此，刘培军建议说，“如果能汲取北京奥运会期间成功的城市交通管理经验，将部分商品的收货时间调整为夜间，将会给企业和社会带来极大的效益。”
据统计，对于一个年配送额3个亿的企业来说，通过夜配的工作模式可使其在原有运营能力基础上完成4.2亿元的配送任务，降低运营成本30％以上。对于一个年营业收入1500万，利润率20％的企业而言，每年将节省360万成本。
此外，通过夜配的工作模式给社会带来的效益也很大，比如，利用全天温度最低的时段交接货物有助于保证食品安全，减少产品的在途风险，减少车辆在途的行驶及等候时间，降低无谓的能源浪费。
“冷链物流断链意味着物品质量的安全无从保障，比如，药品断链的后果会危及生命，食品断链的后果会降低口感，滋生大量细菌。鉴于目前农超配送基本上处于断链的情势，因此，我们正在寻求介入的方略，以期扩大自身服务网络的同时，为冷链物流的整合和发展做一些努力。”刘培军表示，快行线一直致力于冷链物流全链条的打造。
但是，有个问题却一直困扰着他。通常，冷链物流费用约占产品配送额的6％～7％，而通过非正规的方式(如常温车加棉被运输)进行冷链物流运营费用只有2％～3％，按年配送额1个亿的企业来计算，将产生约400万的价格差异，很多企业为此铤而走险，为了成本领先而不管物流品质。在不公平的市场竞争环境下，很多包括他们公司在内的正规冷链物流企业无法保障正常收益。
“降低成本只靠企业自律是行不通的，必须依靠规范的行业标准来促使企业提高其专业化运营水平。因此，一个能够规范市场价格体系的行业标准很有必要尽快出台!”刘培军强烈呼吁道。